11
предприятии, а так же возникновения предпосылок, способствующих переходу
системы в целом на качественно новый уровень. Помимо этого,
организационная структура управления выступает в качестве консервативного
элемента управления, который объясняется изменениями внутри системы,
затрагивающими интересы коллективов и объективные требования сохранения
устойчивости системы. История развития менеджмента XX века показала, что
консерватизм является относительной величиной, так как организационная
структура управления в этот период претерпела значительные изменения и
эволюционный рост.
На основании вышесказанного, можно заключить, что
организационная структура управления представляет собой внутреннюю
структуру организации, определяющую состав, соподчинение,
взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам
управления. В рамках структуры происходит движение информации и
принятие управленческих решений, протекает управленческий процесс в
целом. Организационная структура выступает в качестве системы
поведенческих процессов, в которой люди и группы выступают
катализатором взаимоотношений, решают поставленные цели и задачи
предприятия. В связи с этим мы приходим к выводу, что организационная
структура представляет собой систему целей, которые распределены между
структурными подразделениями, звеньями, центрами ответственностями, их
полномочиями и правами.
Особенности оценки конкурентной устойчивости бизнеса
Существует 2 наиболее распространенных в менеджменте типа
управления - бюрократический и органический. Каждый тип отличается своей
специфичностью использования и развития.
Первыми начали свое существование бюрократические модели
управления, которые, по мнению немецкого социолога Макса Вебера,
основаны на представлении предприятий как «организованных
12
организаций», предъявляющих жесткие требования к персоналу, структурам и
процессу организации взаимосвязей.
Создание рациональных бюрократических моделей основано на
соблюдении ряда принципов и положений:
-
полного разделения труда, применяемого для всех должностей
квалификационных работников;
-
иерархии управления, в которой вышестоящие уровни
подконтрольны нижестоящим;
-
существованием определенных норм и правил, обеспечивающих не
только формальность, но и однородность обязанностей и задач руководства;
-
принятием на должность, специалистов, соответствующих
квалификационным требованиям.
Органические или адаптивные структуры как наиболее гибкие
организационные структуры возникли в 60-е годы XX века. Эффективность
данного типа структур являлась наиболее значимой не только в условиях
рыночной среды, но и в условиях высокой конкуренции.
Бюрократический тип структуры управления имеет более жесткую
конфигурацию и не всегда подходит для предприятий с неопределенной
внешней средой и с внутренней средой, подверженной влиянию множества
внешних факторов. Органический тип структуры более гибкий, -и дает
организации возможность адаптироваться к условиям изменяющейся внешней
среды в уникальных условиях без значительного ущерба для внутреннего
состояния предприятия.
Бюрократические структуры управления бывают нескольких видов:
линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные и
дивизиональные [24, с. 17].
Особенностью линейной структуры управления является то, что для
нее характерны только вертикальные связи между элементами и
определенная иерархичность (рис. 1). Так же мы можем говорить, что
данную структуру характеризует четкое единоначалие, где каждый
13
сотрудник подчиняется только непосредственному руководителю и имеет
возможность через него связаться с вышестоящими лицами управления.
Рис.1. Линейная структура управления
Применение линейной структуры можно встретить в малых и средних
предприятиях, осуществляющих несложное производство,
преимущественно основанных на простоте. Распределение обязанностей
происходит между работниками, что позволяет более оперативно принимать
решения в условиях изменяющихся среды, поддерживать трудовую
дисциплину и четкую исполнительность.
Одна из характерных черт, которая отличает функциональную
структуру управления от линейной является существование
дополнительных специальных подразделений. (рис.2).
Рис.2.Функциональная структура управления
Функциональные структуры управления существуют для
Руководитель
подразделения
Руководитель
организации
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Руководитель
подразделения
Исполнители
Исполнители
Руководитель организации
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
14
предприятий, которые имеют отделы: производства, финансов, маркетинга.
Встречаются случаи, когда организация может иметь довольно большой
отдел или дополнительные структуры, в этом случае применяется
дробление их на более мелкие, выполняющие вторичные производственные
задачи [31, с.15].
Функциональной структуре управления характерен высокий уровень
специализации, который позволяет принимать более обоснованные
решения. Применение этой структуры управления встречается на
предприятиях, работающих на производство ограниченного ассортимента
товаров и имеющих агрессивную внешнюю среду.
Преимущество функциональной структуры управления заключается в
высокой компетентности специалистов, профессиональной и деловой
специализации, способностью управлять потребностями в материальных
ресурсах и объемами производства в условиях меняющихся рыночных
приоритетов, а также высокая концентрация деятельности.
Линейно-функциональная структура управления держится на
принципе применение так называемого «шахматного» способа создания и
специализации управленческой деятельности по функциональным
подразделениям (персонал, финансирование, производство, планирование,
маркетинг и т.д.). То есть эта структура управления содержит наряду с
линейными звеньями структуры еще и функциональные черты организации
(рис.3).
Рис.3.Линейно-функциональная структура управления
Руководитель
Исполнители
Исполнители
Функциональный
руководитель
Линейный
руководитель
Исполнители
Исполнители
Функциональный
руководитель
Линейный
руководитель
15
Штаб руководителя
подразделения
организации
руководителя
Штаб
Одним из основных преимуществ линейно-функциональной
структуры управления является сохранение целенаправленности линейной
структуры с параллельно с этим специализированностью выполнения
определенных функций.
Данная структура управления используется на предприятиях с часто
повторяющимися и редко меняющимися функциями производства, к которым
можно отнести массовое или крупносерийное производство.
Преимуществами линейно-функциональной структуры являются:
-
способность получения высокой профессиональной специализации
персонала;
-
программирование и стандартизация трудового процесса;
-
точность в определении места ресурсообеспеченности, в том числе и
трудовых ресурсов;
-
четкое, простое и привычное распределение управленческих
функций между персоналом, занимающим руководящие должности.
При изменении и дальнейшем развитии линейно-функциональной
структуры управления, появилась потребность в организации линейно-
штабной структуры, для которой характерной чертой управления являлось бы
получение под свой контроль функциональными руководителями развитых
обособленных от остальных функциональных подразделений (управленческих,
снабженческих, финансовых и др.), способных самостоятельно
взаимодействовать с производственными подразделениями (рис. 4).
Рис.4.Линейно-штабная структура управления
Руководитель
подразделения
Руководитель
подразделения
Руководитель
организации
16
Штабы подчинены линейному руководству, выполняющему базовые
функции совещательного органа, который участвует в разработке проектов
в организации, но при этом не имеет права принимать решения.
Линейно-штабная структура управления способствует объединению в
одном органе управления функциональных специалистов, тем самым
обеспечивая оперативность и качество принимаемых решений посредством
обоснования. Практическое применение этой структуры управления
исключает возникновение противоречий в распоряжении деятельностью
предприятий и позволяет освободить линейных руководителей от
управления и координирования деятельности структурных служб, позволяя
концентрировать внимание на глобальных вопросах управления.
Характерным для данной организационной структуры преимуществом
является значительное повышение эффективности управленческого потенциала
для решения экстренных задач.
Дивизиональная организационная структура чаще всего используется
в крупных предприятиях с значительным перечнем и количеством товаров и
услуг, в которой быстро и постоянно изменяется технология и техника для
производства, при этом предприятие способно относительно быстро
реагировать на изменение потребностей и спроса на новые потребительские
товары (рис. 5) [38, с.49].
Зам. ген.
директора по
НИОКР
Исполнительный
директор
Зам. ген.
директора по
финансам
Зам. ген.
директора по
маркетингу
Зам. ген.
директора по
кадрам
Генеральный
директор
17
Рис.5.Дивизиональная структура управления
В этом случае структура сочетает в себе централизованную
координацию и децентрализованное управление. В основе ключевых
сотрудников в системе управления на предприятии в случае
дивизиональной структуры выступают не директора функциональных
подразделений, а управляющий персонал производственных отделений.
Построение производственных структур выстраивается по следующим
критериям:
-
по продуктовой ориентации: выпуску продукции и предоставлению
услуг;
-
по потребительской ориентации: ориентированности на
производителя;
-
по региональной специализации: обслуживающей территории.
Из этого мы можем сделать вывод, что дивизиональные структуры могут
быть представлены в данных модернизациях: дивизионально- региональной,
дивизионально-технологической и дивизионально- продуктовой структуре
управления.
Достоинством в дивизиональной структуре управления является
направленность на одну конкретную цель всех ее типов, которая
обеспечивает эффективную адаптацию предприятия под изменение в
факторах окружающей среды.
Продуктовая структура управления способствует обеспечению
легкости в разработке новых видов продукции, ориентированных на
повышение конкурентоспособности, совершенствование технологии и
удовлетворение потребностей покупателя.
Региональная ориентация способствует более эффективному
Менеджер по
направлению В
Менеджер по
направлению Б
Менеджер по
направлению А
18
применению местного законодательства, социально-экономической
системы и рынков, нацеленных на расширение географии рыночных зон.
Ориентация на потребителя способствует повышению качества учета
запросов потребителей, от которых предприятие зависит в большей
степени.
Дивизиональная структура управления положительно влияет на
адаптацию организации под изменения во внешней среде. Отделения
становятся образующими прибыль центами в результате расширения границ
оперативно-хозяйственной самостоятельности. Они, благодаря
предоставленной им свободе, могут развиваться и повышать эффективности
работы [36, с.633].
К видам органических структур управления могут относить
проектные, матричные и бригадные формы организации управления.
Проектная структура управления – это структуру, которая создается в
организации на определенный промежуток времени для создания проекта и
его реализации. Мотивом для создания данной структуры служит решение
комплексной и конкретной задачи. (рис. 6)
При разработке проектов в организации осуществляется
формирование проектной структуры. Под проектами понимают
осуществление целей и задач, которые изменят систему.
Рис.6.Проектная структура управления
Формирование специального подразделения можно назвать одной из
форм проектного управления – команды, задействованной в решении
Руководство фирмы
Проект С
Проект В
Проект А
19
определенной задачи, деятельность которой ограничена по времени.
Состав проектной службы включает наряду с прочими сотрудниками
специалиста по производству и исполнению, а также руководящий состав,
наделенный проектными полномочиями и уровнем ответственности за
планирование проекта, составление графиков и ходом выполнения работ,
осуществляющим распределение ресурсов и материальные вознаграждения
персонала.
По этой причине умение руководителя формировать концепцию
управления проектом, распределять задачи между участниками команды,
определять ресурсы и приоритеты, искать конструктивные подходы к
разрешению конфликтов имеет высокое значение в процессе управления.
Руководителями проектов самостоятельно формируются команды
работников, распределяются задачи между ними. По завершении проекта,
созданная структура распускается, а у сотрудников есть выбор: перейти в
новую проектную структуру или вернуться на постоянное место работы.
Отличием данной структуры является наибольшая гибкость, но при
параллельном ведении нескольких проектов или целевых программ, данный
метод может привести к дроблению ресурсов, в этом случае усложняя
производственный процесс, научно-техническое оснащение организации
как единого целого. Руководитель управляет всеми стадиями жизненного
цикла проекта и ведет учет мест проекта в сети проектов данной
организации.
Качественность и преимущество данного вида структур управления
заключается в:
-
интеграции различных видов деятельности компании в случае
необходимости получения высококачественных результатов по
конкретному проекту;
-
комплексном подходе в реализации проекта и решению текущих
задач;
-
концентрации усилий, нацеленных на решение одной задачи,
20
реализация одного комплексного проекта;
-
быстрой адаптации проектных структур;
-
активизации деятельности руководителей проектов и группы
исполнителей, сформированных для реализации проекта;
-
усилении личной ответственности конкретного руководителя за
реализацию проекта в целом и отдельных его элементов.
Матричная структура базируется на принципе решетчатой
организации, которая ,в свою очередь, построена на принципе двойного
подчинения исполнителей, для нас это означает, что на одной стороне стоит
непосредственный руководитель, функциональные службы, которые
представляют сотрудников, консультируют и оказывают техническую
помощь руководителям проектов, а на другой стороне – руководитель
проекта, у которого есть право принимать решения в вопросах реализации
проекта управления для обеспечения соблюдения сроков, финансовой
рациональности и сохранения качества.
Такая организация управления приводит к взаимодействию с двумя
группами подчиненных – постоянными и временными, которые включены в
работу над проектам на время его реализации.
Матричные структуры управления обычно охватывают не все
предприятие в целом, а лишь его часть, но тем не менее качество
реализации проекта в большей степени зависит от уровня
профессионализма руководителя как управленца и лидера так и
специалиста. Масштабность применения матричных структур являются
свидетельством их значительности и эффективности. Использование
преимуществ матричных структур представляет собой попытку применения
функционального и проектного принципов построения организации и дает
возможность избежать недостатков в реализации проекта.
К преимуществам матричной структуры можно отнести:
-
способность в достижении определенной гибкости, которая не
присуща функциональным структурам, по причине закрепления