21
сотрудников за определенными функциональными отделами;
-
возможность рационального и оптимального перераспределения
кадров при возникновении определенных потребностей проекта;
-
эффективность координации работ, характерной для
дивизиональных структур, достигаемая посредством создания должностей
руководителей проекта, способных контролировать связи между
участниками проекта, задействованных в разных функциональных отделах.
Бригада организационной структуры управления – это
многоуровневая систему бригад с иерархией, состоящей из сотрудников-
менеджеров и специалистов-исполнителей.
Можно сформулировать следующие принципы формирования бригадных
структур:
-
автономность бригады в работе;
-
универсальность состава сотрудников бригады;
-
самостоятельность в принятии решений;
-
самостоятельность в координации работы бригады и взаимодействии
с другими элементами структуры;
-
отсутствие жестких бюрократических связей.
Бригада, которая образованна по вышеперечисленным принципам,
возглавляемая руководителем, который в свою очередь осуществляет
управление данной бригадой на основании концепции группой формы
организации и включает в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость,
активное сотрудничество в решении вопросов и проблем, выполнении
целей, ориентации на запросы потребителей.
В своем составе бригада имеет сотрудников с различными
специализациями, которые обладают уникальными навыками и способны
обеспечить гибкость управления при изменении во внешней среде и
усложнении задач.
Гибкость должна быть присуща и системе мотивации труда, которая
может быть обеспечена посредством соблюдения принципа экономически
22
выгодного сотрудничества, заинтересованности предприятия в росте прибыли и
доходов, а заработную плату членов бригады увязывают с общими
результатами деятельности.
Бригадная организационная структура построена на соответствии с
иерархией, которое предусматривает вхождение топ менеджеров компании
в верхнюю бригаду. Каждый участник несет ответственность за одно (чаще
всего крупное) направление в работе предприятия. Второй уровень создания
бригадной организационной структуры характеризуется основными
направлениями деятельности организации, которые должны совпадать с
количеством бригад предприятия. Каждая бригада приобретает статус
самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений, структур).
У бригадной организационной структуры управления есть такие
преимущества как:
-
повышение уровня в качестве обслуживания потребителей;
-
обновление продукции и услуг, а так же технологии их производства
в короткий срок;
-
ориентации на относительно малоемкие сегменты рынка;
-устойчивость к изменениям внешней среды, развитие
конкурентоспособности.
Целевая организационная структура – это комбинация различных
видов организационных структур, которая применяется при достижении
нетипичных для производства целей. Так, организации профессионального
образования имеют проблемы межорганизационной кооперации,
формирования системы непрерывного профессионального образования,
интеграции с отраслями экономики [16, с.12].
Основой бюрократических организационных структур управления
выступает «должность», а не индивидуальность человека. Результатом
использования бюрократических организационных структур управления
является ужесточение ее управленческой деятельности, а ее развитие
происходит за счет мероприятий, проводимых извне.
23
Характеристикой функциональной специализации элементов
бюрократического типа является неравномерность и различие скоростей
изменений развития предприятий, приводящих к противоречиям отдельных
частей организации, несогласованности действий и интересов.
Для органической организационно структуры характерно
децентрализованное управление, простотой, широкая информативность и
меньшая формализация.
Для данной структуры характерным является небольшое количество
уровней управления, высокая степень самостоятельности и право принятия
решений на низших уровнях управления предприятием, а так же
партнерские взаимоотношения между менеджерами организации.
Таким образом, существует 2 наиболее распространенных в
менеджменте типа управления - бюрократический и органический. Каждый
тип отличается своей специфичностью использования и развития.
Возможные пути поддержания и укрепления конкурентной
устойчивости бизнеса
Методы построения управления на начальной стадии развития имели
нормативный характер, недостаточность разнообразия, что способствовало
механическому переносу применяемых организационных форм в прошлом в
новые условия. Зачастую аппаратом управления повторялись одни и те же
схемы на разных уровнях.
Узко трактовались, с научной точки зрения, исходные факторы
формирования структур, такие как численность персонала в замену целей
организации, постоянного набора органов вместо изменений их комбинации
и состава в зависимости от условий.
К одному из главных недостатков применения таких методик
относили функциональную ориентацию, строгую регламентацию процессов
управления, а не результативность.
По этой причине более важное значение приобрели цели и
24
взаимосвязь системных звеньев управления, нежели строгая установка
функциональной специализации. Такое положение вещей характерно при
решении проблем по созданию акционерных обществ, корпораций, заказов,
договоров по запросам потребителей, финансово-промышленных групп,
комплексных решений проблем качества продукции.
Особое научно обоснованное значение по определению функций
управления и нормативов численности процесса формирования
организационно-управленческой структуры придавал системный подход,
ориентировавший исследователей и разработчиков на общих принципах
проектирования организации, тем самым определял исходную систему
целям организации, которые обусловили структуру дальнейших задач и
содержательную наполняемость функциями аппарат управления.
Основными назначениями ряда производственных предприятий, по
мнению общества, являются удовлетворение рыночных потребностей
производимых продуктах и услугах, при этом значения соответствию системы
целей и организационной структуры не уделяется большого значение и
однозначной оценки [15, с.5].
Единая система управления должна рассматривать различные методы
формирования организационных структур, потому что они имеют
различную природу, не способны к решению важных проблем в
отдельности друг от друга и применимы только в органичном сочетании.
Оценить эффективность построения организационной структуры
невозможно только одним из показателей, потому что необходимо учесть
способность структуры в обеспечении достижения организацией
результатов, в соответствии с поставленными производственно-
хозяйственными целями, а также адекватность внутреннего построения и
процессов функционирования структуры в соответствии с объективными
требованиями к их содержанию, свойствам и организации.
Одним из основных критериев эффективности построения
организационной структуры при многовариатности является степень и
25
скорость полноты и устойчивости достижения поставленных целей, однако,
практичность применения этого критерия, наряду с простыми показателями,
является довольно трудоемким процессом.
Для этих целей необходимо использовать нормативные показатели
эффективности деятельности аппарата управления:
-
производительность переработки информации;
-
принятие управленческих решений в сжатые сроки;
-
надежность аппарата управления;
-
гибкость и адаптация к изменениям.
Возникновение проблем провоцирует необходимость формулировки
численности персонала как критерия экономической эффективности в
обеспечении максимизации результатов для лучшего соотношения к расходам
на управление. Количество персонала управления необходимо объективно
обосновать для обеспечения полноты решения задач, вытекающих из
поставленных целей.
Процесс формирования организационной структуры состоит из
следующих этапов:
-
формулировка целей и задач;
-
определение места и состава подразделений;
-
ресурсообеспеченность (в том числе и персоналом);
-
разработка регламентирующих процедур, положений, документов,
закрепляющих и регламентирующих процессы, методы, процедуры для
обеспечения работы организационной структуры.
Организация этого процесса проходит по трем основным критериям:
-
формирование общей структурной схемы основано на определении
главных характеристик организации, направлений углубленного
проектирования организационной структуры и ее аспектов, скорости и
способности обработки информации;
-
разработка состава основных подразделений и их внутренних связей,
основанием которых является реализация организационных решений в
26
целом по предприятию и его отдельным блокам (подразделениям) аппарата
управления, распределение задач между ними и построение связей.
-
регламентация организационной структуры базируется на создании
измеримой характеристики аппарата управления и процедур
управленческой деятельности. Основные ее состовляющие:
определение состава внутренней структуры и проектной
численности персонала подразделений;
распределение работ и задач между исполнителями;
определение ответственности и ее распределение их по
подразделениям, обязательных к выполнению;
разработка процедур на выполнение управленческих работ в
подразделениях;
расчет затрат по управлению подразделениями и повышения
эффективности аппарата управления в условиях проектной работы по
организации структуры.
Таким образом, для эффективности и распределении взаимодействия
уровней и звеньев управления разрабатываются специальные документы –
органиграммы, которые представляют собой графическое представление
процесса реализации управленческих функций, этапов, запланированных
работ и описывающие распределение процедур и порядка принятия
решений между подразделениями, внутренними структурными органами и
работниками. Построение органиграммы обеспечивает рационализацию
технологических маршрутов и информационных потоков с упорядоченными
взаимосвязями структурных элементов систем управления, возникающих
при организации согласованности выполняемых задач и функций, которые
фиксируют организацию управленческого процесса посредством
распределения ответственности и полномочий по обеспечению, разработке
и принятию управленческих решений.
27
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ЦЕНТРА
ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
АНО ДПО ИПК «АРСЕНАЛ»
Общая характеристика организации
АНО ДПО ИПК «Арсенал» - это специально адаптированное под
детей дошкольного возраста пространство, где дети приобретают важные
навыки посредством игры и общения со сверстниками. Занятия в АНО ДПО
ИПК «Арсенал» способствуют всестороннему развитию детей и раскрывают
их творческие способности, обеспечивая тем самым успешный старт в
жизни. В организации АНО ДПО ИПК «Арсенал» представлены программы
раннего развития и подготовки к школе, обучение английскому языку,
занятия музыкой, творчеством, хореографией, с психологом и логопедом.
АНО ДПО ИПК «Арсенал» создает необходимые условия для
полноценного и гармоничного становления личности.
Цели АНО ДПО ИПК «Арсенал»: развитие личности ребенка, подготовка
к школе, повышение качества психолого-педагогической диагностики детей,
поступающих в школу.
Задачи АНО ДПО ИПК «Арсенал»: выявление и развитие творческих
способностей детей, улучшение подготовки детей к школе, интеллектуальное
развитие детей.
Дети раннего развития превосходят сверстников по уровню образного
мышления (способность фантазировать, создавать новые идеи), лучше
понимают речь и легче идут на контакт со взрослыми, лучше усваивают
информацию, артистичнее и более свободные в общении (используют
больше выразительных средств, мимики, жестов) и более эрудированны.
Лучше представляют назначение окружающих предметов и умеют ими
пользоваться, а также отличаются большей самостоятельностью и
способностью к концентрации внимания. Чаще оценивают результаты своих
действий.
28
Форма собственности – частная, организационно-правовая форма –
общество с ограниченной ответственностью.
Общество является юридическим лицом, которое действует на основании
Устава и законодательства Российской Федерации и создано без ограничений
по сроку деятельности. Учредителями предприятия являются физические лица
– граждане Российской Федерации. Уставный капитал общества образовался за
счет вкладов учредителей, участники общества несут риск убытков и отвечают
по обязательствам, связанным с деятельностью общества.
Учредителями Общества являются физические лица. Высшим органом
управления Общества является Общее собрание учредителей, к
компетенции которого относятся следующие вопросы:
изменение устава, включая изменение размера уставного
капитала;
образование исполнительных органов и досрочное прекращение
их полномочий;
утверждение годовых отчетов и балансов, распределение
прибыли и убытков;
избрание ревизионной комиссии;
реорганизация и ликвидация общества.
Организация находится под оперативным руководством генерального
директора.
Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, а
также круглую печать, штампы и бланки со своим фирменным наименованием.
В соответствии с целями и задачами в деятельности данной
организации осуществляется сотрудничество с юридическими и
физическими лицами. На основе договоров определяются взаимоотношения
с поставщиками и покупателями, а также самостоятельно планируется и
осуществляется хозяйственная деятельность предприятия. Имущество
29
общества принадлежит ему на основании права собственности, и состоит из
вкладов учредителей в Уставной капитал организации. Учредители в свою
очередь имеют право один раз в году принимать решение о распределении
своей чистой прибыли, которую получает Обществом после уплаты налогов
и других обязательных платежей в государственные внебюджетные фонды
между участниками, формирование фондов Общества. Решение об
определении части прибыли, которое разделено между его участниками,
принимается на Общем собрании участников данной организации.
Имущество, которое принадлежит Обществу, учитывается на его балансе в
соответствии с правилами бухгалтерского учета. Уставной капитал
определяет минимальный размер имущества Общества, который является
гарантией интересов его кредиторов.
Совет учредителей решает вопрос о распределении чистой прибыли.
За счет привлечения дополнительных денежных средств, предприятие
увеличивает свои основные и оборотные фонды, наращивает товарооборот
продукции, улучшает ее качество, увеличивает доход.
Уставной капитал формируется из номинальной стоимости долей его
Участников, и составляет 10000 руб.
Один из соучредителей организации является директором
предприятия.
Директор имеет право:
без доверенности представлять интересы предприятия во всех
организациях любой организационно-правовой формы;
распоряжаться имуществом организации;
заключать договоры, в том числе трудовые (контракты);
открывать расчетные и другие счета в банках и выполнять
другие функции, необходимые для достижения целей
деятельности Общества и обеспечения его нормальной работы.
Директор подотчетен совету учредителей организации, несет
ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу его
30
виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер
ответственности не установлены федеральными законами.
Главному бухгалтеру для обеспечения выполнения должностных
обязанностей дано право на подпись организационно-распорядительных
документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности, а
также платежной и иной финансовой документации.
В организации разработана политика учёта, в которой раскрываются
варианты структуры бухгалтерии.
Над бухгалтерским учетом работает главный бухгалтер. Организация
работает по УСН (упрощенной системе налогообложения). В связи с этим
бухгалтерский учет ведется без применения плана счетов и способа двойной
записи.
Организация составляет управленческую отчетность. Бухгалтерский
учет в данный момент полностью автоматизирован, обработка информации
осуществляется с помощью использования программы 1С. В связи с этим
все документы хранятся на предприятии в электронном виде в течение 5
лет.
Хозяйственные операции оформляются первичными документами
бухгалтерской отчетности, предусмотренных Положением о ведении
бухгалтерского учета и отчетности.
Организационная структура АНО ДПО ИПК «Арсенал» представлена на
рисунке 7.