31
Рис.7. Организационная структура АНО ДПО ИПК «Арсенал»
Директор компании вправе самостоятельно принимать решение по
вопросам, входящим в компетенцию. Данную организационную структуру
можно назвать линейно-функциональной с достаточно высокой степенью
централизации, так как право принимать окончательное решение всегда
остается за директором.
К достоинствам данного типа организационной структуры можно отнести
следующее:
-
она обеспечивает выполнение специализированных задач,
контролируемых с помощью планов. АНО ДПО ИПК «Арсенал» широко
использует планирование в своей деятельности, большая часть работ
является повторяющимися и специализированными;
-
эффективна в стабильной среде; среду функционирования АНО ДПО
ИПК «Арсенал» можно охарактеризовать как относительно стабильную:
законодательная база неизменна длительный период времени; работа с
поставщиками налажена, конкуренты, существующие на рынке известны, а
основная продукция общества превосходит свои аналоги по многим
параметрам.
-
содействует эффективному производству стандартизированных
товаров и услуг;
Генеральны
й директор
Заместитель
директора по
административно-
хозяйственной
работе
Делопроизв
одитель
Заместитель директора
по учебно-
воспи
Бухгалтери
я
Отдел
кадров
тательной работе
Педагоги
Технический
персонал
Логопеды
Психологи
32
-
обеспечивает экономию на управленческих расходах;
предусматривает специализацию функций и компетентность;
-
быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной
функциональной службы;
Однако, необходимо выделить и ряд недостатков линейно-
функциональной структуры:
-
возникновение противоречий в целях различных структурных
подразделений;
-
отсутствие взаимосвязи между структурными подразделениями на
горизонтальном уровне;
-
существенная загруженность генерального директора в виду
необходимости согласовывать деятельность различных структурных
подразделений.
Структурные подразделения предприятия связаны между собой с
помощью системы управления, которая представлена администрацией
предприятия: генеральным директором, начальниками производств, отделов и
руководителями других подразделений.
Анализ структуры и численности персонала АНО ДПО ИПК
«Арсенал» выполнен в таблице 1 и на рисунке 8.
Таблица 1
Анализ структуры и численности персонала АНО ДПО ИПК «Арсенал»
Категории работающих
2016
2017
2018
Отклонение
2018/2016
чел.
%
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Персонал управления
31
14,8
31
14,7
33
15,3
2
106,5
специалисты
148
70,8
150
71,1
151
70,2
1
100,7
Вспомогательный персонал
30
14,4
30
14,2
31
14,4
1
103,3
ИТОГО
209
100,0
211
100,0
215
100,0
4
101,9
Из таблицы 1 видно, что в анализируемом периоде фактическая
численность работающих увеличилась на 4 человека. Изменилась структура
33
работающих – увеличилась доля персонала управления на 6,5%, в то же
время увеличилась доля специалистов (0,7%), а доля вспомогательного
персонала увеличилась (3,3%).
Рис.8. Динамика структуры и численности персонала АНО ДПО ИПК
«Арсенал»
Из рисунка 8 видно, что на протяжении исследуемого периода
наибольшую численность имеет категория «специалисты». Соотношение
категорий персонала меняется незначительно.
Движение персонала в АНО ДПО ИПК «Арсенал», связанное с
приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа,
поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих
влияние на эффективность труда.
Данный анализ представлен в таблице 2.
Таблица 2
Анализ движения персонала АНО ДПО ИПК «Арсенал»
Показатели
2016
2017
2018
2018 к
2017 (+/-)
Среднесписочная численность, чел.
209
211
215
4,0
Принято, чел.
17
16
15
-1,0
Уволено, чел.
15
12
10
-2,0
в т.ч. по собственному желанию
12
10
7
-3,0
Коэффициенты:
- общего оборота, %
15,3
13,3
11,2
-2,1
- оборота рабочей силы по приему, %
8,1
7,6
7,0
-0,6
- оборота рабочей силы по увольнению, %
7,2
5,7
4,2
-1,5
- текучести, %
5,7
4,7
3,3
-1,5
Вспомогательный
персонал
2018
2016 2017
50
0
специалисты
150
100
Персонал управления
200
34
Коэффициент общего оборота рабочей силы уменьшился в 2018 году
на 2,1% по сравнению с 2017 годом и на 4,1% по сравнению с 2016 годом.
Далее проведем анализ качественного состава персонала АНО ДПО
ИПК «Арсенал». Проанализируем состав персонала организации по
возрастной характеристике (таблица 3, рисунок 3).
Таблица 3
Состав персонала АНО ДПО ИПК «Арсенал» по возрасту
Возраст
2016
2017
2018
Динамика, %
чел.
%
чел.
%
чел.
%
2018/2017
2018/2016
18-25
43
20,5
45
21,4
45
20,9
100
104,7
25-35
58
27,8
59
28,0
61
28,4
103,4
105,2
35-45
52
24,9
54
25,6
57
26,5
105,6
109,6
45-60
42
20,1
46
21,8
43
20,0
93,5
102,4
> 60
11
5,3
10
4,7
9
4,2
90,0
81,8
ИТОГО
209
100,0
211
100,0
215
100,0
101,9
102,9
Таким образом, в АНО ДПО ИПК «Арсенал» увеличивается доля
молодых сотрудников (в возрасте 18-25 лет). Это, по моему мнению, может
являться положительной тенденцией. АНО ДПО ИПК «Арсенал» не боится
принимать на работу молодых сотрудников, считая, что их можно обучить и со
временем «вырастить» для себя квалифицированный персонал.
Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную
часть в 2016-2018 годах приведено в таблице 4.
35
Таблица 4
Динамика фонда оплаты труда АНО ДПО ИПК «Арсенал» в 2016-2018 гг.
Показатель
Год
Абсолют.
откл.(+,-)
Темп
при-
роста,
%
2016
2017
2018
Тыс.
руб.
%
Тыс.
руб.
%
Тыс.
руб.
%
Тарифный
фонд
33653
86
13954
76
13954
71
-19699
59
Премиальная
часть оплаты
труда
4711
14
3349
24
4047
29
-665
14
Всего
38364
100
17302
100
18000
100
-20364
53
За рассматриваемый период размер фонда оплаты труда снизился на
20364 тыс. руб. или на 53 %. При этом тарифный фонд оплаты труда
снизился на 59 %, а премиальная часть – на 14 %. Сокращение затрат на
оплату труда произошли из-за сокращения численности персонала.
В 2017 году была увеличена зависимость оплаты труда от
эффективности работы, что говорит об увеличении финансовой
заинтересованности персонала. Анализ условий оплаты труда и
премирования сотрудников показывает, что размер заработной платы на
предприятии поставлен в зависимость от результатов их трудовой
деятельности. За нарушения трудовой дисциплины к работнику
применяются санкции в виде частичного лишения премии.
Эффективность функционирования отдела кадров на исследуемом
предприятии зависит, прежде всего, от двух факторов: профессиональной
компетентности сотрудников и успешного взаимодействия с линейными
руководителями всех уровней.
Линейные руководители напрямую отвечают за достижение целей
предприятия и соответственно уполномочены правом принимать решения о
том, как использовать ресурсы, которые находятся в его распоряжении, то
есть, решения в сферах: производства, продаж, закупках, персонале.
Функциональные службы не имеют вышеперечисленных полномочий, их
функция заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных
36
подразделений и помогать им, предоставляя экспертные советы линейным
руководителям с целью повышения эффективности решений, которые они
принимают.
Следовательно, линейные руководители непосредственно
осуществляют управление персоналом в функциональных подразделений
организации. В данном случае эффективное руководство персоналом
оказывает непосредственное влияние на деятельность предприятия и
скорость его развития. В процессе своей работы линейные руководители
передают часть своих полномочий по принятию решений руководителям
функциональных подразделений для достижения конкретных
целей организации. В процессе делегирования полномочий улучшается
оптимизация рабочей силы руководителя и повышается эффективность
самого руководства. Сотрудники, которые работают над решением
конкретной проблемы, зачастую понимают ситуацию лучше, чем
руководитель. И, соответственно им проще найти выход и оперативно
устранить имеющуюся проблему.
Оценка конкурентной устойчивости организации
Согласно законодательству Российской Федерации, субъектами малого
бизнеса являются как юридические лица, так и фермерские хозяйства,
индивидуальные предприниматели. Численность сотрудников данных
юридических лиц по закону не должна быть более 100 человек. Для малых
предприятий предельные допустимые значения по выручке от реализации
товаров или услуг за предшествующий год работы – 800 млн руб.
В разных странах показатели малых предприятий могут значительно
отличаются друг от друга. Например, в Великобритании к малым относят
организации, где числится от 25 до 99 работников. В торговле основным
критерием оценки служит годовой оборот, к малым предприятиям относят
компании с оборотом менее 400 тыс. фунтов стерлингов.
37
В США малым предприятием считается организация, имеющая одного
или нескольких учредителей. Сотрудников должно быть не более 500 чел., а
размер активов – не более 5 млн долл., прибыль по итогам года– не более 2 млн
долл. При этом нужно понимать, что эти критерии различаются в зависимости
от вида экономической деятельности.
В малом бизнесе система финансов субъектов имеет ряд особенностей. К
ним относятся:
адаптация к изменениям и отсутствие долгосрочных обязательств,
небольшие объемы производства и пр.;
относительно высокая эффективность функционирования:
небольшой размер стартового капитала, оборачиваемость
денежных средств в 2,0-2,5 раза быстрее, чем в крупных
организациях, и, как следствие, выше уровень рентабельности;
выгодная с экономической точки зрения для малых организаций
узкая специализация;
при использовании упрощенной системы налогообложения
упрощенная система бухгалтерского учета и единый налог на
вмененный доход.
Конкурентоспособность организаций малого бизнеса зависит от
устойчивого финансового состояния, эффективности деятельности
производства, а так же управленческой деятельности, конкурентоспособности
продукции и услуг, государственной поддержки и других факторов.
Для создания устойчивого финансового состояния нужно
соответствующее финансово-кредитное обеспечение малого бизнеса. Во
множестве стран для организаций, которые работают в сфере малого бизнеса, в
качестве поддержки предусмотрены кредитные схемы на особых условиях. Они
же могут использоваться в государственных и муниципальных программах по
поддержке малого бизнеса. Чтобы получить такой кредит, необходимо
определенное обоснование инвестирования средств, которое зависит от страны
38
и вида программы, но при этом обеспечение по кредиту не требуется. В
Евросоюзе достаточно распространено заемное финансирование: такое как
кредитная линия, овердрафт (и другие формы коммерческого кредитования),
что, к сожалению, крайне редко используется российскими малыми
организациями. В России развитие рынка венчурных инвестиций находится на
ранней стадии.
На низкую устойчивость малого бизнеса в России влияют многие
факторы:
недостаточная обеспеченность финансовыми ресурсами: при
отсутствии залоговых активов трудности при получении
банковского кредита;
низкая степень сотрудничества предприятий малого бизнеса с
предприятиями крупного бизнеса;
фрагментарность инфраструктуры поддержки малого
предпринимательства;
значительное влияние экономических изменений на финансово-
хозяйственную часть организаций малого бизнеса.
Несмотря на небольшое повышение объемов кредитования малого
бизнеса, удельный вес малых организаций в общем объеме кредитов банков не
только не возрастает, но и уменьшается. Такое положение обусловливают
следующие причины:
кредитная политика банков в отношении малого бизнеса
ориентирована в основном на финансирование торгово-закупочной
деятельности;
банки не выдают кредиты без залогового обеспечения, а его нет у
большей части предпринимателей;
низкая степень развития рынка микрофинансирования для
юридических лиц в практике кредитования в России;
39
значительные риски работы для банков при работе с организациями
малого бизнеса.
Малые и средние предприятия заинтересованы в крупных организациях
как источнике инвестиций, а так же возможном партнере на рынке сбыта своей
продукции. Нам еще только предстоит найти подходящие способы создания
союзов и субподрядных отношений для организации эффективного
кооперирования малых и крупных организаций. В качестве вложений крупные
организации могут дать возможность малым организациям арендовать
основные фонды и оформить субподрядные отношения. Также эффективно
взаимодействие малых и крупных организаций с использованием франчайзинга
и лизинга, когда малая организация может получить от крупной узнаваемый
бренд, описанные бизнес процессы, а так же необходимое оборудование.
В результате экономического кризиса в Российской Федерации сильно
ухудшилось положение субъектов малого бизнеса. Есть недоработки в
законодательстве, которое регулирует функционирование малого бизнеса, а
так же высокие налоги и недоступность необходимых инвестиционных
ресурсов усугубляют проблемы малого бизнеса.
Проблемы малого предпринимательства связаны по большей части с
материальными трудностями:
небольшие оборотные средства;
проблемы с получением банковского кредитования, займов
государственных и муниципальных фондов поддержки малого
предпринимательства;
низкая покупательская способность, влияющая на сокращение
рентабельности бизнеса и уменьшение доходов предприятия.
Необходимо обратить внимание на высокую зависимость малого бизнеса
от внутреннего спроса. Малый бизнес в основном ориентирован на
удовлетворение потребностей населения и отечественных предприятий. Доля
малых предприятий, ориентированных на экспорт, очень низка. Снижение
40
платежеспособного спроса на товары и услуги малых предприятий оказывает
значительное негативное влияние на деятельность малого бизнеса.
Большинство крупных компаний способны самостоятельно решать
задачи интернационализации бизнеса, тогда как для малых организаций эта
задача в большинстве случаев недоступна в связи с организационными,
информационными, финансовыми ограничениями. Вместе с тем работа на
международных рынках, участие в международной промышленной кооперации
зачастую являются важнейшим условием развития или даже выживания для
малых организаций.
Фильтр
Выбор альтернативы
Организация выполнения решения
Диагностика проблемы
Осознание и установление
симптомов затруднения
Сбор информации
Определение альтернатив
Оценка альтернатив
Формулировка
ограничений и критериев
Релевантная
информация
Обратная связь