15
преимущества делают предприятие узнаваемым на рынке, защищают от
воздействий конкурентных сил.
Конкурентное преимущество как основной фактор обеспечения
конкурентной устойчивости - это система, обладающая какой-либо
эксклюзивной ценностью, обеспечивающая ей превосходство над конкурентами
в экономической, технической и организационной сферах деятельности, дающая
возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами. Стоит
отметить, что вечных конкурентных преимуществ нет, в какой-то момент
конкуренты применят эти же конкурентные преимущества. Поэтому, по мнению
автора, конкурентное преимущество более грамотно можно сформулировать так:
положительное отличие компании от конкурентов, которое не может быть
скопировано ими как минимум в течение шести месяцев. Это тот период,
который позволит компании окупить затраты на создание конкурентного
преимущества. [11, c. 83]
Основным качеством конкурентного преимущества как фактора является
его устойчивость. Устойчивое конкурентное преимущество - это долгосрочная
выгода от осуществления уникальной стратегии, которая направлена на создание
ценности, и которая в то же время не применяется ни существующими, ни
потенциальными конкурентами и выгоды от использования которой не могут
быть скопированы [18, с. 80].
Цели организации и связанные с ними задачи, которые способна
выполнять организация с учетом реальных условий внешней среды и при
заданном качестве их выполнения является оценочной базой для конкурентных
преимуществ. Структурные и функциональные изменения в организации нужны,
чтобы обеспечить условия для эффективной работы «по назначению», привести
в соответствие со складывающимися условиями внешней среды основные
компетенции организации. Такие изменения и работу по их управлению обычно
называют развитием (созданием конкурентных преимуществ).
16
Конкурентные преимущества, которые не были реализованы в
конкурентной борьбе нельзя назвать преимуществами, поскольку они не привели
к созданию конкурентной устойчивости и к улучшениям на предприятии, не
превратились в новые результаты деятельности, не повлияли положительно на
состояние компании. В таком случае у предприятия снижается его конкурентная
устойчивость, либо потенциал к её увеличению.
Совокупность конкурентных преимуществ во многом зависит от отрасли.
Например, для высокотехнологичных предприятий конкурентная устойчивость
будет связана преимущественно с техническим превосходством, товарными и
технологическими инновациями, а для предприятий, которые обслуживают
массовый спрос конкурентной устойчивостью будет являться узнаваемость
торговой марки, низкие издержки, территориальное расположение.
Рассмотрим основные требования, предъявляемые к
факторам конкурентной устойчивости, т.е. к конкурентным преимуществам [11,
c. 94]:
значимость (позволяют выделяться на фоне конкурентов);
видимость (различаются потребителями);
значимость для потребителя (приносят ощущаемую выгоду);
устойчивость (сохраняют значимость при изменениях среды);
уникальность (предоставляют выгоду, которой нет у
конкурентов);
прибыльность для предприятия (благодаря им, предприятие
получает стабильную прибыль).
Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления,
которые можно представить в виде классификационной структуры,
отраженной в приложении 2. Управление конкурентными
17
преимуществами компании реализовывается по тем же функциям
управления (менеджмента), что и управление другими объектами.
Более существенный критерий классификации - базовое условие,
определяющее характер источника конкурентного преимущества. К данной
группе относятся десять основных видов конкурентных преимуществ. Такое
разделение очень важно, так как позволяет учитывать не просто факторы
конкурентной устойчивости, а также и их виды. Рассмотрим их на рисунке 2.
Рисунок 2 – Факторы конкурентной устойчивости [13, с. 142]
Итак, факторы конкурентной устойчивости определяются
способностями компании в успешной деятельности на рынке, способной
обеспечивать покупателям большей ценности, чем конкуренты. [11, c. 96]
Существует разнообразное количество методов и инструментов,
помогающих менеджеру выделить аспекты повышения конкурентной
устойчивости. Однако в большинстве случаев их суть сводится к тому, что
проводится анализ всей организации, либо необходимой области, после чего
выбирается один или несколько аспектов, на которые необходимо обратить
Экономические
Нормативно
-
правовые
Структурные
Административные меры
Уровень развития инфраструктуры рынка
Технические (технологические)
Информированность
Географические
Демографические
Иные, не правового характера
18
внимание, после чего строится стратегия повышения
конкурентной устойчивости.
Таким образом, мы видим, что существует большое количество
различных факторов, влияющих как на конкурентное преимущество, так и на
конкурентную устойчивость, однако на какие стоит обратить внимание решает
сам менеджер.
1.3 Процесс и модели обеспечения конкурентной устойчивости
бизнеса
Существуют различные методы и инструменты, позволяющие выявить
перспективную конкурентную устойчивость. Процесс такого выявления может
быть построен различными способами, ведь его главной задачей является
проанализировать организацию, выявить резервы и использовать их. Если таких
резервов не наблюдается их можно создать самому, детально изучив текущие
потребности рынка.
Рассмотрим четырехэтапную технологию К.И. Терехина, позволяющую
значительно снизить риск ошибок и сэкономить ресурсы при анализе
перспективы создания конкурентной устойчивости. Она представлена на
рисунке 3.
19
Рисунок 3 – Процесс выявления перспективной конкурентной
устойчивости по К.И. Терехину [24]
Рассмотрим данный процесс, представленный на рисунке 3 более
подробно.
1 этап. Сегментация – определяются проблемы существующие на рынке.
Менеджеру необходимо проанализировать степень удовлетворения спроса
фирмами-конкурентами, а также выявить новые потребности в обществе. Одним
из главных задач на данном этапе является сегментация, т.е. классификация
общества по признаку проблемы.
Сегментом являются потребители, связанные с общим потребностями, их
делят по группировочным признакам: по половому и возрастному, уровню
доходов, месту проживания, социально-демографические признакам
(профессия, социальный статус и др.). [24]
Один из основных параметров для сегментации, которую предлагают
маркетологи - количество клиентов посещения компании, т.е. оборот, позволяет
оценить количество проданного товара. Конкретное общее количество
посещения клиентами компанию определяются ежедневно простым подсчетом.
Далее маркетологи советуют выбирать конкретный сегмент и направить на
него коммуникации, т.е. с помощью рекламы, прямых контактов, смссообщений
и других мер. Начать предлагать свои услуги или товары. Это предполагает
Сегментация
Специализация
Дифференциация
Концентрация
20
увеличение объёма продаж. Но у данного подхода есть существенный
недостаток: требуется ли данное сотрудничество клиентам и как оно выгодно для
них.
Существует другой подход: сегментировать клиентов в зависимости от их
необходимой потребности в товаре или услуги. Маркетологи исходят из того, что
дефицита, за редким исключением, не существует, но зато всегда существует
какой-то не полностью удовлетворенный запрос. Клиент желает получить
нужный товар сразу, по доступной для него цене и качеству, товар определенного
бренда и др. [24]
Для этого сначала исследуются существующие на товарном рынке
проблемы, пожелания и жалобы клиентов. Используют метод анкетирования
целевой аудитории. Он предполагает выбор проблемы, которую компания
должна решить, и на ее основе создать конкурентное преимущество. Например,
если клиенты жалуются, что нет нужного размера либо цветовой гаммы товара,
компании следует как можно скорее расширить ассортимент товара с учетом
пожеланий клиентов.
В результате оперативных действий компании с использованием всего
спектра эффективных коммуникаций на рынке позволит большинству
постоянных клиентов устойчиво ассоциировать ее с выбранным конкурентным
преимуществом.
Также считается эффективным продвижением товара - проводить опрос в
районе, регионе присутствия компании. Местные условия иногда преподносят
самый неожиданный выбор потребителя. Компания, проведя такое
исследование, получит уникальную информацию, которая обнаружит наличие
проблем на рынке и весомость каждой из них. [24]
2 этап. Специализация – выбирается конкретная проблема, решаетсяи на
этом основании строится фактор конкурентной устойчивости. На данном этапе
менеджер рассматривает различные решения одной проблемы, сопоставляет их
21
с резервами организации, оценивает преимущества и недостатки того или иного
решения, различные риски и угрозы. Тем самым выбирается оптимальная
стратегия решения проблемы.
На данном этапе компании следует выбрать проблему, которую
необходимо решить. Устранив конкретную проблему рынка, компания на ее
основе создает конкурентное преимущество, т.е. недостаток всей отрасли
превращают в собственное достоинство компании. К критериям проблем относят
[24]:
достаточность ресурсов, это время, финансовые ресурсы и
сотрудники, в некоторых случаях информация. Это «три кита» любого бизнеса:
имея достаточное количество финансовых ресурсов, времени и сотрудников,
компания должна и при большом желании может «раздобыть» практически
любую интересующую информацию.
весомость проблемы, которую следует объективно оценивать. Чем
актуальнее проблема, тем больший потенциал роста объёма продаж за ней стоит.
Компания, насколько ей позволяют средства, должна всевозможными способами
расширить рынок сбыта, с учётом, что и конкуренты могут это сделать. Но в
данном случае, компания еще не обеспечила себе конкурентного преимущества.
на любых рынках существует четыре постоянные проблемы:
«качество - цена - ассортимент - некомпетентность сотрудников». Проблемы не
характерны для конкретного рынка, либо отрасли, либо региона. Клиент всегда
хочет получить «идеальное качество» по более низкой цене, в т.ч. и широкий
ассортимент, и максимально чуткое отношение. Полностью решить эти
проблемы никакой компании еще не удавалось, однако есть возможность
снизить их весомость.
Например, сроки поставки определенного брендового товара один месяц (к
началу сезона), клиенты же хотят видеть брендовый товар чуть раньше - до
22
начала сезона за 10-15 дней. Проблема решается. Для этого компании следует
выяснить, почему товар поступает в продажу к началу сезона, в чем кроется
причина. Если речь идет о производстве (изготовлении) товара, то компания
ускорить этот процесс не сможет. Если о логистике (доставка автотранспортом),
то здесь возможно выиграть время в несколько дней путем строго контроля
выездом водителей и их кротчайшим маршрутом.
Срок поставки - время с момента заявки на определенный брендовый товар
до момента его получения.
Следовательно, здесь роль отводится не только транспортной доставки, но
своевременной комплектации или производства заказа.
Возможно, компании следует заключать договор поставки товара на более
ранние сроки и увеличить складской запас.
Чем труднее компании будет добиться желаемых клиентом 10-15 дней
поставки, тем дороже компании это обойдется и тем дольше это конкурентное
преимущество будет копанию «кормить». Таким образом, чем сложнее
выбранная схема действий компании, тем тяжелее конкурентам ее копировать.
3 этап. Дифференциация – информирование клиентов-потребителей об
отличительных, лучших свойствах товара, чем у конкурентов. Этап включает в
себя разработку нового решения и организацию рекламной кампании по
информированию потребителей о новом товаре (услуге). Важно предоставить
четкое сравнению с товарами-субститутами для четкой демонстрации
отличительных качеств.
Дифференциация – это процесс разработки значительных особенностей
товара, имеющих отличительные особенности от товаров конкурентов.
Например, производитель разработал определенное конкурентное преимущество
товара для компании (модный сезонный пошив одежды, свойство тканей и др.).
Теперь компании следует информировать потребителей о новом товаре.
Для этого выстраивается рекламная кампания по принципу «рекламирую свое
23
конкурентное преимущество». Важный момент - в рекламе обозначается
причина для совершения покупки именно товара, услуги, марки и др. компании.
Здесь конкурентное преимущество - минимальный срок поставки, сокращен,
поэтому кампания в рекламе оповещает: «Компания «X» - минимальный срок
поставки нового товара - за 10 дней до начала сезона». Компания по-разному это
может сообщать: различные слова, картинки, шрифты. Но идея заключается в
изменении сути рекламы не ранее, чем меняется маркетинговая стратегия.
Также есть другой пример восприятия рекламы. Если реклама дошла до
потребителя, то ему требуется время для адаптации к ней и рекламируемому
товару. Для продаж этот период может составлять 0-3 месяцев (т.е. сезонность),
чтобы потребители привыкли и освоились с предлагаемым новым товаром.
Данные сроки корректируются исходя из специфики деятельности компании,
региона присутствия и др. Пренебрежение инертностью восприятия рекламы
приведет к невыполнению планов.
В любом процессе важными являются два вопроса: что делать и как делать?
Сформулированная довольно четко фраза в рекламе, продвигает товар.
Реклама должна продавать, т.е. давать причину выбрать именно данную
компанию и сообщать ее конкурентное преимущество.
Креативная реклама должна служить целям продвижения товара на рынок.
«Реклама - это то, что делаешь, когда не можешь встретиться с потребителем
лично. Вместо себя вы «отправляете» телевизионный ролик или печатное
объявление». [20, c. 61]
4 этап. Концентрация – фокусируются усилия. На данном этапе менеджеру
необходимо использовать имеющиеся у организации резервы на усиление
рекламной кампании, на улучшение работы с клиентами для того, чтобы
превратить их в постоянных. Данный этап представляет собой катализатор,
который необходимо запустить для получения большей прибыли.
24
На этапе концентрации выбирается проблема, волнующая покупателей
компании, здесь концентрируются усилия на ее решение. Для этого в
практической деятельности издается приказ руководителя компании, например:
«...на период с... по... приоритетной задачей для компании является снижение
сроков поставки с 30 до 20 дней...». Уточняются задачи по подразделениям:
«...для чего приказываю...» (дальше следует уточнение, кто, что, в какие сроки
должен сделать, а кто проконтролировать).
Итак, сосредоточиваться на проблеме, выбранной компанией на первом
этапе, следует вплоть до повторного этапа сегментации, которую повторяют
ежегодно.
Проводя повторную сегментацию, прежде всего, обращается внимание, что
происходит с выбранным ранее сегментом. Анализируются новые возможности
на рынке, выявляются новые проблемы. На этом этапе рассматриваются
различные предложения от поставщиков, сотрудников, клиентов - и может быть
выберется одно предложение, которое позволит компании иметь конкурентное
преимущество.
Далее рассмотрим специальные модели, позволяющие собрать воедино и
проанализировать (оценить) различные факторы, ведущие к конкурентной
устойчивости организации. Они представлены на рисунке 4.
Рисунок 4 – Специальные модели анализа факторов товаров
в контексте усиления конкурентной устойчивости [18, с. 224]
Специальные модели
Модель Розенберга
«Модель по
характеристикам товара»
«Модель с идеальной
точкой»