55
приходящаяся на объём покупок клиентов, а также обладание у клиентов
информации о спросе, ценах и затратах продавца (см. приложение 8).
Оценка влияния продавцов. На данной этапе основными факторами
являются: товар является важным средством производства, поставляемые товары
обходятся организации дешевле, чем собственное производство (см. приложение
9).
Оценка влияния продаж на конкурентоспособность. Важный фактор
– цены на товар представляют собой «потолок цен» (см. приложение 10).
На основании проведенного исследования составим итоговую таблицу,
показывающую оценку влияния пяти сил конкуренции (табл. 11).
Таблица 11
Оценка влияния пяти сил конкуренции М. Портера
(авторская разработка)
Фактор
Оценка
Интенсивность конкуренции в отрасли
67,0
Конкурентоспособные товары
82,5
Потенциальные конкуренты
35,4
Поставщики товаров
65,6
Покупатели товаров
51,4
Делая краткий вывод по анализу 5 сил Портера видим, что в результате
оценивания тех или иных факторов, отвечающих за свои особенности на
лидирующие позиции выходят: конкурентоспособные товары, интенсивность
конкуренции в отрасли и поставщики товаров. Это означает, что данные три
области очень сильно влияют на организацию, а именно указанными выше
факторами.
Для наглядности составим диаграмму по данным оценкам (рис. 7).
56
Рисунок 7 - Оценка влияния пяти сил конкуренции М. Портера
(авторская разработка)
Наибольшее влияние оказывают конкурентоспособные товары,
поставщики товаров и интенсивность конкуренции в отрасли, а наименьшее
покупатели товаров и потенциальные конкуренты.
Таким образом, наибольшим конкурентным преимуществом компании
«Диалог Торговый дом» могут стать трендовые товары. На основе анализа
данной силы, проведенного и представленного в приложении 10, мы можем
сделать вывод о том, что с помощью продукции компания напрямую может
влиять на своё положение на рынке. Реализуя трендовые товары, осуществляя
более лучшее обслуживание клиентов или проводя рекламные кампании, она
сможет нарастить объем продаж и обойти конкурентов, а, сделав это, через
определенное количество времени компания закрепится на рынке, образовав
конкурентную устойчивость за счет надежности, современности продукции,
хорошего обслуживания клиентов.
Создание конкурентной устойчивости возможно путем реализации
комплекса мер:
67
5
,
82
35
4
,
65
,
6
51
,
4
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Интенс
и
вность
конкуренции в отрасли
Конкурентоспособные
ры
тов
а
Потенциальные
конкуренты
Поставщи
к
и товаров
Покупатели товаров
57
проведение рекламной кампании и выстраивание маркетинговой
политики;
работа с трендовыми товарами, пользующиеся большим спросом.
Необходимо заказать их заранее и проведя соответствующую рекламную
кампанию «собрать сливки» при наступлении нового сезона;
улучшить сервис в магазине, сделать его более
клиентоориентированным;
так как одежда в «Диалог Торговый дом» в основном женская и
детская, необходимо простимулировать спрос, проведя рекламную акцию для
«мам и детей», сделав соответствующие скидки на определенный объем
покупок.
Сделаем вывод по второй главе. Была проанализирована фирма ООО
«Диалог Торговый дом», которая ведет свою деятельность с 2009 года. Компания
занимается приобретением одежды из трикотажа у поставщиков и ведет оптово-
розничную продажу данной одежды. Ассортимент представлен, в основном
женской и детской одеждой. Всю деятельность компания осуществляет в г.
Екатеринбург, где имеет офис и склад. В интернетпространстве функционирует
сайт компании, где можно ознакомиться с ассортиментом и оставить заявку на
покупку товара. Далее был проведен анализ внутренней и внешней среды
компании, по итогу которого видим, что численность работников составляет 33
человека, аппарат управления представлен директором, главным бухгалтером,
начальником отдела продаж и главным оператором. Были рассмотрены
финансовые показали фирмы за 20162018 года и сделан краткий анализ.
Резюмируя можем сказать, что в 2018 г. фирма потеряла значительную часть
прибыли, по сравнению в 2017 г. из-за повышения популярности конкурентов,
использования ими более нового оборудования на складах, а также из-за их
рекламных кампаний. Далее были рассмотрены поставщики компании, проведен
58
PEST-анализ, проанализированы конкуренты, включая их финансовые
показатели и сделан анализ конкурентоспособности на основе сравнения товара,
представленного у ООО «Диалог Торговый дом» и ближайших конкурентов.
Также из анализов были выполнены SWOT-анализ и анализ 5 сил Портера,
которые показали на что стоит обратить внимание при составлении перечня
мероприятий. В частности, на: развитие торговой сети, улучшение складских
операций и проведение рекламной кампании и другие.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ,
НАПРАВЛЕННЫХ НА УКРЕПЛЕНИЕ
КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ООО
«ДИАЛОГ ТОРГОВЫЙ ДОМ»
3.1 Мероприятия по укреплению конкурентной устойчивости ООО
«Диалог Торговый дом»
В настоящее время всё большее количество фирм обращает внимание на
грамотный менеджмент, на ведение конкурентной борьбы и на своих
конкурентов. Данные и некоторые другие факторы завязаны на создании у
компании устойчивого конкурентного положения, при котором действия
фирмконкурентов не могут повлиять на работу компании.
Совокупная цель всех действий по улучшению конкурентной
устойчивости заключается в том, чтобы компания вышла на лидирующие
позиции рынка, а для многих компаний ставятся и цели по захвату рынка.
Наличие специальных конкурентных преимуществ позволяет бизнесу стабильно
развиваться и выживать в имеющейся рыночной среде.
59
Выявлению таких преимуществ с последующим созданием из них
устойчивых факторов конкурентоспособности служат анализ и грамотные
расчеты экономической эффективности.
Проведенный во второй главе анализ конкурентной устойчивости
показал, что ООО «Диалог Торговый дом» имеет ряд проблем, которые не
позволяют фирме стать более конкурентоспособной. Рассмотрим их.
Неразвитая торгово-розничная сеть. По сравнению с ближайшими
конкурентами, которые имеют несколько торговых точек в разных частях города,
ООО «Диалог Торговый дом» существенно теряет прибыль, осуществляю свою
деятельность только из одного фирменного магазина. Необходимо продумать
какими способами возможно расширить торговую сеть.
Слабо развитая складская логистика, а также недостаток транспорта
и оснащения складов спецтехникой. Компания имеет большой склад, но он
оборудован невысокими стеллажами и лишь одним старым погрузчиком. На
фоне этого, компания ежедневно теряет часть прибыли, потому что грузовые
машины доставки простаивают в ожидании погрузки. Кроме того, нет четкого
учета товаров на складе. В то время, когда большое количество фирм использует
автоматизированные электронные средства учета запасов, в ООО «Диалог
Торговый дом» кладовщик ведет учет в Microsoft Excel. Данный фактор также
негативно влияет на оперативность загрузочно-разгрузочных мероприятий на
складе.
Недостаточная известность компании среди населения города, а
также среди торговых агентов в близлежащих областях. На снижение прибыли в
последние годы повлияло то, что, как было сказано выше, конкуренты открыли
свои филиалы, т.е. их продукция стала намного доступнее и популярнее, чем
товары фирмы ООО «Диалог Торговый дом». Кроме того, торговые агенты из
ближайших населенных пунктов заинтересованы в заключении сделок с более
60
известными фирмами, что опять же позволяет ООО «Диалог Торговый Дом»
проиграть на близких и выгодных оптовых поставках.
Высокие цены на продукцию у поставщиков. Текущие российские
оптовые поставщики реализуют продукцию по высоким ценам и возможно
переоформить договора на фирмы, специализирующиеся на реализацию одежды,
сделанной в Китае. Сравнивая российских производителей и китайский, можно
определить, что прайс-лист вторых будет на порядок ниже, при сохранении
качества, поэтому они выгоднее для продажи.
В целом, можно сказать, что уровень конкурентоспособности ООО
«Диалог Торговый дом» проигрывает своим конкурентам и если не провести
необходимые мероприятия конкурентоспособность пойдет на спад. Для
повышения конкурентоспособности компании, а в следствии чего и
конкурентной устойчивости, требуется разработать ряд мероприятий, выстроив
им четкую последовательность.
Для повышения конкурентной устойчивости компании
были определены следующие цели:
1. Увеличить свою торговую сеть за счет развития продаж.
2. Увеличить прибыль за счет повышения товарооборота, развития
складских условий и маркетинговых мероприятий.
3. Переключиться с текущих поставщиков на оптовые фирмы,
работающие с китайскими фабриками.
Рассмотрим реализацию данных целей более подробно.
На данный момент компания имеет два направления продаж: оптовое и
розничное. Оба направления имеют развитую структуру, которая обеспечивает
максимально возможный объем продаж. По каждому направлению отделом
маркетинга разрабатываются мероприятия по увеличению доли рынка,
расширению клиентской базы и увеличению объемов продаж. Все мероприятия
соответственно приносят свои плоды, но компания стремится увеличить долю
61
рынка, а соответственно и увеличить продажи путем открытия нового
направления, которого нет у конкурентов.
Новым направлением является освоение рынка города Екатеринбурга и ее
ближайших областей посредством организации автомобильной доставки по
схеме «Van-Selling». Данное направление является существенно новым для
рынка одежды, но компании, не связанные с продажей одежды, довольно
успешно используют такой канал сбыта.
«Van-Selling» («вэнселлинг») - продажа в торговую точку необходимого
ассортимента товара путем развозки на автомобилях и оплате по факту
совершения сделки.
Маркетинговый замысел мероприятия заключается в освоении нового
канала сбыта продукции компании «Диалог Торговый дом» в розничных точках
города Екатеринбурга посредством организации автомобильной доставки по
схеме «вэнселлинг». Такой способ продаж ориентирован, прежде всего, на
удовлетворение текущих потребностей розничных торговцев, а также позволит
компании непосредственно влиять на активное продвижение определенных
марок одежды конечным потребителям. Также данный способ позволит
удовлетворять потребности мелких розничных продавцов в близлежащих селах,
которые не так часто ездят за товаром и не могут позволить приобретение
большого количества товаров для последующей реализации. Для компании
существенным преимуществом является то, что водители, занимающиеся
доставкой товара в другие города, заняты не каждый день и данное свободное
время можно занять с помощью предложенного вэнселлинга.
Внешней целью мероприятия является достижение преимуществ в
конкурентной борьбе, за счет большего удовлетворения спроса и потребности
рыка. Внутренней целью проекта является получение максимальной прибыли на
вложенный капитал. Соответственно в рамках этого мероприятия необходимо
решить следующие вопросы:
62
Обеспечить дополнительный канал сбыта, что должно привести к
росту продаж компании.
Изучить неохваченный конкурентами сегмент рынка
при реализации продукции розничному торговцу, что позволит
компании обеспечить преимущество в вопросах ценообразования и
получения прибыли.
Рассмотрим мероприятия, которые необходимо осуществить для
реализации данной задачи:
произвести брендирование кузова автомобилей компании;
оформить и установить в машине кассовый аппарат;
нанять 2 торговых представителей и 1 руководителя направления,
которые будут работать в данной области, и определить оптимальный размер их
заработной платы.
Таким образом, фирма решит проблему расширения торговой сети более
гибким и удачным способом, нежели чем конкуренты. Такой способ
организации торговой деятельности имеет свои преимущества:
Решение проблемы мелких предпринимателей по закупке товара. Им
не придется закупать большое количество товара оптом с риском, что он не будет
продан.
Продажа излишек товара на складе, увеличивая прибыль компании.
Формирование авторитета компании как в Екатеринбурге, так и в его
окрестностях.
Однако есть и недостатки:
Риск отсутствия продаж предпринимателям по заданному маршруту.
Конкуренты легко могут скопировать данное преимущество.
Необходимо выполнить ряд мероприятий, которые включают в себя
приобретение:
63
2 погрузчиков «Dalia» в кредит;
2 самоходных тележек «PFAFF Silberblau»; корпоративной
системы «MicrosoftDynamicsAX»;
20 стеллажей.
Следующим шагом на пути к росту конкурентной устойчивости является
переоснащение складского помещения. Предлагается установить
дополнительные стеллажи для хранения продукции, а также приобрести в лизинг
2 самоходные тележки для перемещения грузов и 2 новых погрузчика, которые
будет отвечать всем современным требованиям.
Высота потолков склада составляет 8,9 м. На данный момент установлено
4 уровня стеллажей, по 1.75 м. каждый, что в сумме дает 7 м. Исходя из того, что
погрузчик, работающий на складе старого образца, он не может выдвигать
стойки для перемещения грузов выше названных 7 м. Покупка новых
погрузчиков и установка дополнительных стеллажей, высота которых также 1.75
м. позволит поднять общий уровень складской площади на 25%. Новые стеллажи
будут установлены на действующие.
Так как загружать и разгружать грузовые машины придется каждый день,
требуется более быстрое решение данных мероприятий. Для это предлагается
приобрести 2 самоходные тележки, которые можно завезти в грузовые машину и
вывезти груз. Далее уже использовать погрузчик. Если груза мало, то не нужно
будет задействовать погрузчик, что сэкономит ресурсы.
Кроме того, требует обновления и программное обеспечение на
компьютере кладовщика. Планируется приобрести систему
«MicrosoftDynamicsAX» (MicrosoftAxapta), которая способна отслеживать
цепочку поставок: сбыт, снабжение, складскую логистику. Корпоративная
информационная система на базе «MicrosoftDynamics AX» позволяет крупным и
средним предприятиям решать следующие задачи:
64
− управление финансами: планировать, управлять, сокращать и
контролировать затраты предприятия; параллельно вести несколько видов
финансового учета (бухгалтерского, налогового, учета по МСФО), сократить
сроки получения финансовой отчетности в целом по компании. Решение этих
задач обеспечивается функциональностью модулей «Главная книга», «Основные
средства», «Денежные средства», «Расчеты с клиентами и поставщиками»,
«Расчеты с персоналом».
− управление сбытом: прогнозировать и планировать спрос и продажи
компании (модули «Расчеты с клиентами и поставщиками», «CRM»).
− управление запасами и логистикой: планировать, оптимизировать и
управлять закупками и перемещением товарно-материальных ценностей;
сократить издержки, связанные с неоптимальной загрузкой складов; точно
планировать потребности в продукции и сбытовой сети и тем самым понизить
уровень упущенных продаж.
Кроме того, предлагается ряд решений автоматизации бизнес-процессов,
которые можно отнести к общим функциональным областям для перечисленных
отраслей: подсистема расширенного управления финансами; подсистема
расширенного управления договорной деятельностью.
В итоге компания сможет более оперативно загружать и разгружать склад,
и увеличить оборот запасов, что приведет к росту прибыли.
Третьим предложением является проведение рекламной кампании,
направленной на стимулирование сбыта. Планируется купить информационное
пространство в социальной сети ВКонтакте в следующих сообществах:
«Типичный Екатеринбург», «Интересный Екатеринбург», «Афиша
Екатеринбурга». Данные сообщества аккумулируют аудиторию, проживающую
в г. Екатеринбург и его окрестностях и содержат большое число подписчиков.
Большим плюсом является то, что при оформлении заказа администратор
сообщества предоставляет детальную статистику, а именно: сколько человек в