15
Принцип приоритета объекта управления над субъектом. Объект
определяет содержание структурного элемента, а не субъект. Например, не
важно, в каком подразделении выполняется работа по проекту, если результат
качественный и представлен в срок.
Принцип адаптивности к изменениям внешней среды.
Принцип автономности и целостности элементов структуры
10
.
Также выделяют следующие принципы структуризации:
1 Целеполагание – рациональная структура должна быть направлена на
осуществление главных целей организации, в том числе миссии и
стратегических целей.
2 Приоритет функций над составом звеньев – в организации необходимо
обеспечить соответствие типов структуры и ее конфигурации комплексу
реализуемых ею функций. Следствие 1 – в структуре могут быть только те
компоненты и связи, которые прямо ил косвенно участвуют в реализации
функций организации. Следствие 2 – любая функция должна быть обеспечена
соответствующим компонентным составом и необходимыми связями
11
.
3 Приоритет объекта над субъектом – рациональная структура должна
быть устойчива к воздействию субъективных факторов. Это значит, что при
построении структуры не следует ориентироваться на сложившиеся
межличностные отношения, коллективы и так далее.
4 Адаптивность – рациональная структура должна быть способна
адаптироваться к изменениям внешней среды. Адаптивность достигается за
счет гибкости структуры, а гибкость реализуется путем:
- формирования новых подразделений и каналов связей;
- ликвидации части подразделений и каналов связей;
- изменения их значимости и режимов функционирования.
На практике гибкость достигается путем использования модульных
систем, состоящих из отдельных совместимых компонентов. Например:
10
Морошкин, В.А. Бизнес-планирование. — М.: Форум, 2012. — C. 136.
11
Сатаев, А.М. Азбука бизнес-планирования. — М.: Юриспруденция, 2013. — C. 57.
16
модульное производство позволяет с наименьшими затратами производить
большее разнообразие продукции.
5 Минимум сложности – рациональная структура по возможности должна
быть простой – это достигается путем четкой постановки целей, использования
преимущественно плоских структур, исключения дублирующих компонентов и
каналов связей.
6 Полномасштабность координации – в рациональной структуре должен
быть единый управленческий или хотя бы координационный центр, а так же
развернутая система обратных связей.
7 Автономность – любой компонент структуры должен обладать
определенной самостоятельностью, но при этом не должна нарушаться
целостность организации. Автономность повышает оперативность принятия и
реализации решений, ответственность работников и стимулирует инициативу.
8 Сочетание централизации и децентрализации – в рациональной
структуре должен быть оптимальный уровень централизации. Централизация –
концентрация прав по принятию решений на высшем уровне управления. Она
способствует высокой самостоятельности действий подчиненных и повышает
эффективность контроля. Децентрализация – передача, делегирование прав по
принятию решений нижестоящим уровням управления. Децентрализация
формирует большую ответственность управленцев среднего и низшего уровня,
способствует их инициативе, повышению гибкости организации,
объективности и оперативности принятия решений. Ни одну организацию
нельзя назвать в полной мере централизованной или децентрализованной.
Полностью централизованная организация не будет функционировать, так как
деятельность ее будет парализована. Невозможна и полностью
децентрализованная организация, так как это угрожает ее целостности. Таким
образом, централизация и децентрализация дополняют друг друга.
9 Полномасштабность – в организационной структуре не должно быть
отдельных блоков и должностных лиц, не соединенных в единых системных
связях, так как это ведет к отсутствию управляемости ими и повышению
17
затратности функционирования организации.
10 Масштаб управляемости – в рациональной структуре должен быть
установлен оптимальный масштаб управляемости – количество работников,
непосредственно подчиненных конкретному руководителю.
Оптимальный масштаб управляемости зависит от:
- сложности задач подразделения;
- уровня квалификации подчиненных и руководителя;
- территориальной отдаленности подчиненных от руководителя
12
.
Управление проектами представляет собой симбиоз технологии и
искусства решения в срок уникальной задачи в рамках выделенного на ее цели
бюджета. Чтобы проект был сделан успешно, необходимо достигнуть
понимания руководством компании и РМ, как он будет реализовываться, кем,
когда и какие именно работы должны быть выполнены. План проекта
рассматривается не как один документ, а как целый комплекс
документированных решений, которые и отвечают на вышеуказанные вопросы.
1.3 Методы структуризации проекта
Методика структуризации проекта зависит от его специфики и условий
создания. В этом отношении она всегда индивидуальна. Тем не менее, процесс
структуризации можно рассматривать как типовой, состоящий из ряда
последовательно выполняемых процедур, изображенных на рис. 1. Процесс
структуризации проекта в практике управления начинается на
прединвестиционной стадии (этапы анализа проблемы и разработки концепции)
и заканчивается на инвестиционной стадии (этапы разработки и реализации
проекта).
12
Шапиро, В.Д. Управление проектами. - М.: Омега-Л, 2014. - C. 398.
18
Рисунок 1. Этапы разбивки и планирования проекта
13
Ниже на схеме показаны методы формирования различных структур,
которые последовательно применяются на стадии планирования
инвестиционного проекта.
Рисунок 2. Основные методические инструменты структуризации
проекта
14
13
Сооляттэ, А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. - М.: МФПУ
Синергия, 2012. - C. 55.
14
Там же.
19
Рассмотрим типовую последовательность применения инструментов
структуризации в планировочных процессах.
1 Одним из результатов планирования целей и границ проекта
является дерево целей. В данной иерархии формируются желаемые результаты
нескольких уровней вложенности. Связь вышестоящих целей с нижестоящими
выстраивается логически на качественном уровне.
2 Определение глубины детализации. Далеко не все методы
структуризации нужны в каждом проекте. Это зависит от целей, масштаба и
сложности решаемой инвестиционной задачи.
3 Дерево целей конкретизируется до уровня другой иерархии –
дерева задач. Данные средства управления отличаются от целей тем, что это
критериально обусловленные управленческие категории, жестко определяемые
на уровне «задача – не задача». Только наличие и формальное соответствие
критериев, из которых главный – оцифрованный однозначно понимаемый
результат, позволяет выстроить особую декомпозицию. В ней результаты
нижестоящих задач автоматически приводят к результату вышестоящей.
4 На основе дерева задач строится иерархическая структура работ и
при необходимости сетевые модели. Если цели и задачи – статические
категории, адекватные для понимания достигнуты они или нет, то работы –
суть категории динамические.
5 Построение структурных схем. В первую очередь анализируется
структура процессов проекта и этапы его ЖЦ. В итоге формируется документ –
план по вехам. Затем производится организационный анализ и строится
организационная структура проекта. Далее выполняется анализ продуктов
проекта с заделом по структуре потребляемых на них ресурсов. Наконец,
выполняется анализ бюджетной архитектуры проекта и системы счетов
бухгалтерского учета. В результате появляются бюджетная структура с
выделенными блоками доходов-расходов, притоков-оттоков ДС, балансового
листа.
6 Подготовка сводной структуры проекта, включающей
20
организационную, процессную и финансовую структуры.
7 Разработка матрицы распределения ответственности и сводного
плана.
8 Структуризация внешних контрактов и распределения рисков
15
.
Используя методы структурирования, мы должны отличать
организационную структуру проекта от структуры предприятия. Безусловно,
структура проекта интегрируется в той или иной степени в оргструктуру
материнской компании, хотя не исключен случай, когда под проект создается
отдельная организационно-правовая форма, субъект хозяйственной
деятельности. Вместе с тем, с позиции управления, если материнская компания
участвует в мероприятии одна, дочернее предприятие может рассматриваться
как ее внутреннее подразделение.
Различают вертикальные, горизонтальные и диагональные виды связей
между руководящими должностями и их подчиненными. Горизонтальный и
диагональные связи в последние десятилетия стали дополнять архитектуры
проектного управления новациями. Появились методы, которые допускают и
даже предписывают горизонтальный или смешанный тип структуризации.
Принципы структуры должны в ряде случаев учитывать и систему
взаимоотношений участников мероприятия. С этой точки зрения интерес
представляют схемы взаимодействия структуры проекта и оргструктур
участвующих материнских компаний. Среди таких типов схем, размещенных
ниже, мы рассмотрим следующие оргструктуры:
выделенную;
встроенную;
проектного типа;
двойственную;
сложную
16
.
С позиции внутреннего организационного устройства структуры делятся
15
Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. - C. 67.
16
Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - C. 49.
21
по функционально-административному режиму и проектно-целевому. Первые
ориентированы на вертикальное построение структуры, а вторые – на
горизонтальное. Принципы функционально-административного подхода
считаются классическими. Роль функционального руководителя совпадает с
ролью координатора проекта. Проектный подход может возникнуть в
нескольких форматах:
Чисто проектная организация управления. Она больше свойственна
проектному типу бизнеса в области капитального строительства, консалтинга,
IT-разработок и т.п.
Матричная организация проектного управления. Исходя из
соотношений полномочий PM и функциональных руководителей, различают
слабую, сбалансированную или сильную матрицу.
Функциональный подход к организации с выделенным в структуре
проектом
17
.
Таким, образом, вариабельность оргструктур, включающих элементы
проектной организации, отличается разнообразием. Ниже представлены
примеры функционального подхода к организации структуры компании и
функционального подхода с выделением команд.
Основные методы проектной организации используют три базовых
структурных подхода: функциональный, проектный и матричный. Все
остальные варианты связаны с различными способами комбинаций этих
методов или строятся во взаимосвязи с материнскими компаниями –
участницами проекта. Ниже представлена матрица распределения проектной
организации по уровню и содержанию структуризации. В ней учитывается не
только вид связей, но и тип структуры (механистический или
органистический)
18
.
17
Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие. - Мн.: Тетралит, 2013. - c. 96
18
Любанова, Т.П. Сборник бизнес-планов. Методика и примеры: предпринимательская деятельность,
экономическое обоснование инженерных решений в курсовом, дипломном проектировании, диссертационных
работах. — М.: ИКЦ МарТ, МарТ, 2014. — C. 309.
22
Рисунок 3. Матрица видов структурной организации проектов
19
Функциональный подход хорош для типовых проектов, имеющих
достаточную повторяемость. Подходит он и для неприоритетных проектов,
которые исполняются в фоновом режиме, когда даже мотивационные бюджеты
не всегда выделяются. В этих случаях руководство немного обманывает себя,
«пряча» бюджет в фонд оплаты подразделения, но зато реализация обходится
дешевле. Кроме того, поход не порождает ненужных конфликтов властных
полномочий. Вместе с тем, среди минусов можно отметить:
низкий уровень координации и приоритетов;
невысокая эффективность исполнительских ресурсов;
решение проблем постфактум;
длинные каналы коммуникаций через высшее руководство
20
.
При матричном подходе исполнители не резервируются ни за одним
проектом. Они гибко перераспределяются между разными работами.
Исполнитель одновременно может работать на 2-х и даже 3-х проектах,
19
Зуб, А.Т. Управление проектами. - Люберцы: Юрайт, 2016. - C. 203.
20
Петухова, С.В. Бизнес-планирование: как обосновать и реализовать бизнес-проект: Практическое пособие. —
М.: Омега-Л, 2013. — C. 45.
23
выполняя работы по очереди. Он может при этом находиться в подчинении у
своего функционального руководителя и перед ним по ряду позиций
отчитываться. Схема не без изъянов, подчиненность нескольким
руководителям усложняет организацию. Высока вероятность конфликтов
интересов. Выход возможен на более высоком уровне формализации, но я
прецедентов успешности этой модели не встречал.
Подход с выделением проекта из общей функциональной структуры
имеет смысл реализовывать для сложных, крупных и важных проектов. Это
дорогостоящий вариант, но если результат имеет существенное значение,
вопрос цены отходит на второй план.
Менеджер проекта в настоящем подходе имеет прямую власть, всю
задачу видит целиком и может оперативно реагировать на затруднения. Проект
имеет наибольшие шансы быть выполненным вовремя.
Принципы выбора организационной структуры с интеграцией проектного
подхода в табличной форме представлены ниже.
Рисунок 4. Принципы выбора организационной структуры с
включением проекта
21
21
Попов, Ю.И. Управление проектами. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - C. 149.
24
Итак, в данной главе рассмотрен вопрос о структуризации проектной
деятельности. Структура проекта включает в состав своего понятия
разнообразные аспекты системного восприятия инвестиционного мероприятия,
включая организационный, задачно-целевой и ряд других моментов. Все это в
той или иной мере позволяет надежнее ставить и решать уникальные задачи,
реализовывать процессы планирования и достигать нужных результатов
управления.