45
отчетности покупателя, к общей стоимости приобретения компании, динамика
которого представлена на рисунке 4
1
.
Рисунок 4. Динамика изменения среднегодового индекса
синергетического оптимизма в сделках с участием российских
предприятий и комплексов за 2008-2013 гг., %
Проведенное исследование показывает наличие тенденции к
повышению доли трансграничных сделок (на 20% в 2015 году по сравнению с
2013).
Несмотря на продолжающуюся девальвацию рубля, сделавшей
трансграничные сделки более дорогими, произошло сокращение количества
сделок на 3% при стоимостном сокращении на 10%. В общей сложности сумма
трансграничных сделок М&А составила 19,7 млрд. долл. США. Рост доли таких
сделок обусловлен существенным сокращением суммы внутренних сделок
М&А в 2015 (на 61%) на фоне 15% снижения суммы трансграничных сделок.
Наблюдается повышение прозрачности заключаемых сделок.
Положительной тенденцией является увеличение случаев обоснования наличия
гудвилла в отчетности российских компаний. То есть Российские компании все
чаще обосновывают переплату в рамках сделки М&А, если в 2008 году
обоснование имелось в отчетности 2-х компаний из 10, то в 2012 уже в 7-ми из
1
Иванов A.E., Саломатина Е.Ю. Синергетический оптимизм в российских интеграционных
сделках: промышленный аспект// Экономический анализ: теория и практика. - 2015. - № 7
(406). - С. 48
46
10. Многие научные исследования показывают, что доля сделок М&А, которые
не привели к созданию стоимости, достигает в отдельные годы 60%
1
.
Так, например, Е.А. Федорова, исследуя избыточную доходность
методом событий для компании-покупателя в период за два дня до и два дня
после объявления о сделке в российских компаниях в энергетическом секторе
за период с 1999 по 2013 год, отметила, что среднее значение кумулятивной
избыточной доходности было отрицательным в 2000, 2001, 2006, 2007 и 2011
гг.
2
Наибольшее значение CAR - 11-12% (Cumulative Abnormal Return — это
избыточная доходность, которая определяется как разница между фактическим
и ожидаемым значением, рассчитанным на основе формулы) относится к
покупке ОАО «Роснефть» TNK-BP в 2012 г., наименьшее — 9,69%, к покупке
компанией Exillon Energy PLC лицензии на геологоразведку и разработку
Синатийского месторождения в 2012 г.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что кумулятивная
избыточная доходность российских компаний при объявлении о сделке слияния
и поглощении в секторе энергетики близка к нулю или положительна.
Можно обозначить такие основные тенденции российского рынка М&А,
такие как: укрупнение хозяйственных активов, находящихся под контролем
государства, реструктуризация бизнеса, доминирование нефтегазового сектора,
увеличение интеграционной активности со странами АТР, сохраняющийся
оптимизм покупателей в оценке достижения синергетического эффекта,
повышение доли трансграничных сделок, повышение прозрачности
заключаемых сделок. По оценкам исследователей установлено, что около двух
третей сделок по слияниям и поглощениям компаний оказываются в конечном
итоге убыточными.
1
Бекье М. Путеводитель по слияниям // Вестник McKinsey. - 2013. - № 2 (4). - С. 5.
2
Федорова Е.А., Изотова Е.И. Оценка слияний и поглощений в секторе энергетики
Российской Федерации на основе метода кумулятивной избыточной доходности //
Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2014. - № 34. - С. 16
47
3.2. Проблемы слияний и поглощений на примере поглощения ПАО «АНК
«Башнефть» публичной акционерной компанией «НК «Роснефть»
Развитие современной экономики характеризуется ростом активности
интеграционных процессов в нефтегазовой промышленности. Слияния и
поглощения (Mergers and Acquisitions, M&A) происходят как на национальном,
так и на международном уровне.
Выбор слияния/поглощения в качестве стратегии развития
промышленного предприятия связан с достижением таких преимуществ, как
расширение доли рынка, скорость роста, снижение инвестиционных и
предпринимательских рисков, доступ к важным стратегическим активам
(например, НИОКР, ноу-хау, лицензии, патенты, исключительные права),
преодоление входных барьеров целевого рынка и другие
1
.
Таким образом, в современных условиях хозяйствования решение по
интеграции субъектов рыночных отношений позволяет в значительной степени
изменить конкурентные позиции предприятия. В отличие от развития за счет
внутренних резервов предприятия, сформировать принципиально новое
стратегическое положение на рынке посредством слияний/поглощений
возможно за относительно короткий промежуток времени. Стоит отметить,
время является единственным невосполнимым ресурсом и приобретает особое
значение в условиях динамично меняющейся внешней среды, порождающей
неопределенность перспективы
2
.
Эффективность реализации интеграционного развития зависит от того,
насколько качественно оценивается экономическая эффективность и
осуществляется выбор оптимального решения по интеграции нефтяных
1
Мезенцева О.Е. Оценка экономической эффективности интеграции промышленных
предприятий: дисс. ... канд. экон. наук : 08.00.05. – Тюмень: ТюмГУ, 2015. – С. 41
2
Мезенцева О.Е. Оценка экономической эффективности интеграции промышленных
предприятий : автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата
экономических наук : 08.00.05 / – Тюмень: ТюмГУ, 2015. – С. 11
48
компаний
1
. Общемировой опыт в данной области показывает, что около 76%
сделок заканчиваются неудачей.
Судить о том, является та или иная трансакция удачной или нет, мы
можем, прибегая к информации публичных компаний. Как правило, ошибки
возникают из-за отсутствия тщательной проработки слияний и поглощений
компаний. Кроме того, если рассматривать более широкий спектр сделок, то
можно с полной уверенностью сказать, что причины неудач достаточно
очевидны и повторяются от случая к случаю. Нами проанализированы и
приведены ниже наиболее типичные причины неудачных интеграционных
процессов, которые можно разделить на две группы (внутренние и внешние
факторы).
I. Внутренние причины:
- Руководство корпоративным соответствием, а не стратегическими
целями. Многие слияния и поглощения фирм осуществляются без детальной
проработки стратегий, это, в свою очередь, может привести к перепродаже
ранее приобретенных активов, а в некоторых случаях даже к закрытию
собственного бизнеса. Соответственно, непоследовательная стратегия
отрицательно сказывается на предполагаемых выгодах и на создании
дополнительной стоимости.
- Отсутствие терпеливости. Наряду с тщательной проработкой
стратегических планов M&A компаниям необходимо проявлять терпеливость.
Недостаток терпения может привести к катастрофам. В то же время,
придерживаясь оптимального графика проведения слияний/поглощений
предприятий можно добиться удовлетворительных результатов
2
.
1
Мезенцева О.Е. Преимущества интеграции промышленных предприятий при разработке
корпоративной стратегии развития / Всероссийская научно-практическая конференция
студентов, аспирантов и молодых учёных «Новые технологии - нефтегазовому региону» в
2015 г. - Тюмень: ТюмГНГУ, 2015. - 364 с. - С. 246
2
Моросини Пьеро, Стеджер Ульрих. Управление комплексными слияниями: В помощь
руководителю компании, использующей стратегии M&As / Пер. с англ. - Днепропетровск:
Баланс Бизнес Букс, 2015. – С. 169
49
- Неспособность правильного подбора партнеров (неправильная
оценка привлекательности рынка или рыночной позиции партнера, пере-оценка
стоимости интегрируемой компании)
1
. Проведение объединений с
предприятиями, абсолютно ненужными материнской фирме, способствует
тому, что либо дублируется основная деятельность, либо достигается
нежелательная диверсификация.
- Недостаточная тщательность подбора команды, осуществляющей
слияние/поглощение. В ней должны быть опытные, квалифицированные
профессионалы, которые благодаря своим знаниям и умениям способны
восполнить нехватку информации. Эффективное проведение интеграционных
процессов должно производиться специализированной командой, созданной
как из ведущих специалистов предприятия, так и из внешних консультантов
2
.
- Ожидание слишком больших синергетических эффектов относи-
тельно будущих прибылей, сокращения издержек и т.п. Согласно иссле-
дованию, проведенному компанией McKinsey в 2015 г., примерно 70 % фирм в
результате M&A получили намного меньшее увеличение доходов, чем это
предполагалось до заключения сделки. Вместе с тем, проработка задач, как
отдельных сотрудников, так и всего коллектива, с определени-ем реалистичных
целей преобразования структур и разработкой детальнго плана M&A на всех
уровнях, обеспечит компании-покупателю не только непосредственный
синергетический эффект, но и скрытые потенциалы целевой фирмы
3
.
- Неумение учесть отрицательные синергетические эффекты в
краткосрочный период деятельности, вызванные изменением названия
компании, закрытием отдельных производственных мощностей,
определенными компенсационными выплатами и т.д.
1
Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика
трансформации бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 43
2
Сток Дж., Лайхенауэр Р., Бутманом Дж. Жесткая игра. - М.: HIPPO, 2014. – С. 140-141
3
Горячева Д.Ю., Горячев Д.Ю. Анализ финансово-экономических преимуществ
стратегических альянсов над корпоративными сделками слияния и поглощения. - М.: МАКС
Пресс, 2016. – С. 45
50
- Недооценка затрат на трансформацию и необходимых дальнейших
инвестиций. Недооценка единовременных расходов на слияние/поглощение в
конечном итоге отражается на нереализованных намеченных синергетических
эффектах и даже на снижении реальных доходов предприятия. При оценке
потенциальных затрат практически не используется опыт других M&A и почти
никогда не предусматриваются резервные ресурсы на непредвиденные случаи
1
.
- Фокусирование внимания на сокращении издержек производства,
упуская из виду такую возможность, как рост фирмы. При этом следует
отметить, что согласно исследованию, проведенному компанией McKinsey в
2002 г., примерно четверть предприятий переоценили объем снижения
издержек не менее чем на 25 % в результате проведения M&A.
- Недостаточная осторожность, особенно это касается первоначального
этапа M&A, стремясь одержать сиюминутную победу и действуя
неосмотрительно в принятии долгосрочных решений.
- Медлительность принятия решений. Необходимо действовать
быстро, что позволяет приобретать контрольные пакеты акций компаний,
создающих конкурентные преимущества, и способность быстро отказы-ваться
и расставаться с активами, не способными укрепить положение данного
предприятия на рынке
2
.
- Неспособность быстро интегрировать приобретенные фирмы с
указанием основных целей и обязанностей каждого нового подразделения
(определение обязанностей нового персонала, удержание ключевых работников
и т.д.). Поэтапное взаимное делегирование отдельных функций и процессов
будущим партнерам по M&A может рассматриваться как первый метод
избегания противоречий корпоративных культур
3
.
1
Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика
трансформации бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 44
2
Сток Дж., Лайхенауэр Р., Бутманом Дж. Жесткая игра. - М.: HIPPO, 2014. – С. 141
3
Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика
трансформации бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 45
51
- Низкие темпы определения руководящего состава новой компании
и медлительность принятия решений сказываются на организации и
управлении предприятием в целом. Стремясь заключить сделку, компания-
покупатель не акцентирует внимание на расстановке приоритетов в плане
распределения ролей по формированию стратегии, решению определенных
вопросов и т.д. Если приобретающая фирма в дальнейшем планирует изменить
подход к решению различного рода проблем, то компания-покупатель может
столкнуться с трудностями в отношении целевого предприятия. Возможно
изначально не были оценены приоритеты и возможности руководства данной
фирмы, в результате чего была обещана значительная автономия
1
. В то же
время, даже если решены основные вопросы в плане управления предприятием,
необходимо учитывать, что значительным препятствием при объединении
компаний может стать психологическая несовместимость лидеров и высшего
менеджмента трансформируемых предприятий.
- Неэффективно работающий управленческий состав. При
осуществлении сделки по слиянию/поглощению компаний необходимо
полагаться на эффективность работы руководящих кадров, даже если для этого
необходимо нанять новых сотрудников
2
.
- Давление со стороны руководства покупателя на счет быстрого
приобретения целевой компании без должного анализа потенциальных
возможностей последней. Это связано, прежде всего, с предрасположенностью
к заключению трансакции, которая основана на личных взаимоотношениях
между высшим руководством, акционерами предприятий-участников сделок
3
.
1
Моросини Пьеро, Стеджер Ульрих. Управление комплексными слияниями: В помощь
руководителю компании, использующей стратегии M&As. - Днепропетровск: Баланс Бизнес
Букс, 2015. – С. 163
2
Савчук С. В. Анализ результатов слияний и поглощений зарубежных компаний, причины
неудач и способы уменьшения риска сделок // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. -
№ 1. – С. 56
3
Моросини Пьеро, Стеджер Ульрих. Управление комплексными слияниями: В помощь
руководителю компании, использующей стратегии M&As. - Днепропетровск: Баланс Бизнес
Букс, 2015. – С. 153-155
52
- Осознанно завышенная оценка трансакции менеджментом высшего
звена компании из-за своекорыстных интересов. Несмотря на то, что M&A
могут оказаться неудачными, в резюме работника будет значиться опыт
проведения подобных мероприятий.
- Неготовность менеджмента к изменениям может стать
существенным препятствием к успешному проведению M&A
1
.
- Ошибка в выборе корпоративной культуры (отсутствие
взаимопонимания, различные методы управления и т.д.) и национальной
принадлежности (культурные различия), которые могут быть просто
неприемлемыми для другой фирмы.
- Сокращение работников и закрытие предприятия. Это
неблагоприятно сказывается на новой компании, развития которой можно
добиться с помощью потенциальных возможностей другой фирмы, в том числе
и за счет трудовых ресурсов.
- Отсутствие непосредственного общения руководства с
нижестоящими сотрудниками с целью довести информацию о M&A, что
вызывает их недоверие и неуверенность в будущем
2
.
- Покупка предприятия по цене, превышающей сумму возможных
будущих прибылей, то есть неспособность определить реальную рыночную
стоимость компании (преимущественно для частных фирм).
- Искусственное завышение продавцом прибыли целевого
предприятия. Многие представители компаний для установления большей цены
за целевую фирму стараются всеми возможными способами приукрасить
текущее положение предприятия
3
.
1
Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика
трансформации бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 48
2
Савчук С. В. Анализ результатов слияний и поглощений зарубежных компаний, причины
неудач и способы уменьшения риска сделок // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. -
№ 1. – С. 58
3
Моросини Пьеро, Стеджер Ульрих. Управление комплексными слияниями: В помощь
руководителю компании, использующей стратегии M&As. - Днепропетровск: Баланс Бизнес
Букс, 2015. – С. 160
53
- Неспособность оценить реакцию покупателей на объединение
компаний, которая может обернуться потерей ключевых клиентов.
- Неумение предвидеть реакцию конкурентов на слияния и
поглощения и тем самым неспособность ответить на их действия.
- Неспособность использовать основные функции. В процессе
интеграционных трансакций целевое предприятие, как правило, прекращает
свою деятельность из-за утраты конкурентных преимуществ в результате
сложности использования основных функций
1
.
- Неумение анализировать риски и управлять ими, способно
привести даже выигрышное объединение компаний к неудаче.
- Неспособность проконтролировать полученные результаты,
поскольку отсутствует система показателей, характеризующих положение
объединенной компании.
II. Внешние причины:
- Противодействия внешних организаций. Сопротивление
государственных органов, профсоюзов, кредиторов слияниям и поглощениям
являются основными причинами, отрицательно влияющими на исход M&A с
внешней стороны по отношению к предприятиям-участникам сделок.
- Наличие реалистичных, выполнимых планов преобразования
структур.
Неправильная оценка внешней ситуации. Например, недооценка
кризисных явлений или не располагающий к трансформациям характер
отношений в отрасли (низкий уровень конкуренции, низкие барьеры входа и
выхода в отрасли), неблагоприятный предпринимательский климат, характер
государственного регулирования, политическая и экономическая обстановка в
стране
2
.
1
Горячева Д.Ю., Горячев Д.Ю. Анализ финансово-экономических преимуществ
стратегических альянсов над корпоративными сделками слияния и поглощения. - М.: МАКС
Пресс, 2016. – С. 47
2
Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика
трансформации бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 50
54
Таким образом, тщательная проработка интеграционной сделки с вы-
явлением и устранением вышеназванных причин, негативно сказываю-щихся
на исходе всей трансакции, будет способствовать достижению ожидаемых
результатов.
Анализ финансовой отчётности крупнейших российских компаний
нефтегазовой отрасли (ОАО «НК «Роснефть», ПАО «ЛУКОЙЛ», ПАО
«Газпром», ОАО «АК «Транснефть», ОАО АНК «Башнефть», ОАО «Новатэк»)
позволил выявить наиболее часто используемые направления и размер
денежных потоков по формам интеграционных процессов в слияния и
поглощения (M&A) (рисунок 5).
Рисунок 5. Статьи движения денежных средств от инвестиционной
деятельности в M&A
Наиболее предпочтительные формы интеграции российских компаний
нефтегазового сектора: горизонтальная и вертикальная. По этому критерию
отечественные компании не отличаются от других компаний отрасли в мире
1
.
В результате анализа отчетности нефтяных компаний обнаружено, что
подавляющее большинство компаний проводило интеграционные процессы по
таким статьям, как «Приобретение дочерних предприятий, за вычетом
денежных средств приобретенных компаний» и «Финансовые вложения в
совместные предприятия» (табл. 5).
Информационными данными для анализа послужила публичная
отчётность компаний (данные отчетности Лукойл, представленные в долларах,
1
Вострецов А.М., Мугинова Э.Р. Финансирование сделок слияний и поглощений //
Академический вестник. - 2014. - 4 (22). - С. 146