21
реализации процесса, методов и средств, которые он должен использовать при
реализации проекта.
2. IPMA. Это международный нормативный документ, определяющий
систему международных требований к компетентности менеджеров проектов.
На основе этого стандарта произведена разработка национальных систем
требований к компетентности специалистов в разных странах, которые
являются членами IPMA. Национальные системы требований должны
соответствовать IPMA и официально ратифицироваться уполномоченными
органами IPMA.
13
Членами IPMA являются 32 страны. Этот документ является
основой для разработки национальных сводов знаний. На текущий момент
времени 16 стран имеют утвержденные национальные своды знаний, которые
соответствуют ICB.
Стандарт ICB, в отличие от стандарта РМВОК, придерживается
компетентностного подхода, то есть определяет области квалификации и
компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата
на получение сертификата. ICB состоит из 42 элементов. Из них 28 основных и
14 дополнительных. Эти элементы определяют области требований к знаниям,
мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов.
14
ICB издан на 3 языках (английском, немецком, французском). Основой
для него послужило несколько национальных разработок:
- в Великобритании – это Body of' Knowledge of АРМ;
- в Швейцарии – это Beurteilungsstruktur и VZPM;
- в Германии – это PM-Kanon и PM-ZERT/GPM;
- во Франции – это Criteres d'analyse и AFITEP.
Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за
разработку и утверждение собственных Национальных требований по
компетентности (NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с
13
Белогривов А.А. К вопросу о современных тенденциях управления проектами // Экономика
и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 5 [Электронный ресурс]. URL:
http://ekonomika.snauka.ru/2017/05/14763 (дата обращения: 24.02.2018).
14
Стандарты управления проектами http://upr-proektom.ru/standarty-upravleniya-proektami
22
учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования
должны оцениваться специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и
основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013.
15
3. Обращение к вопросам эффективности проектного управления
объективно выявило острую потребность в разработке системы управления
качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к
качеству конечного продукта стали придавать качеству процессов проекта.
Отсутствие интереса к качеству процесса приводило к не менее значимым
отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта.
Стандарт ISO 10006 – это главный документ из серии стандартов
рассматриваемого профиля, который подготовлен техническим комитетом
ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества» Всемирной
федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).
Главный упор сделан на принцип эффективности проектирования
оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроль конечного
результата.
В данной серии стандартов процессы поделены на 2 категории:
16
1) процессы, которые связаны с обеспечением продукта проекта.
2) охватывает процессы управления проектом и представлена
стандартом ISO 10006.
Этот стандарт охватывает 10 групп процессов управления проектом. 1
группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект
на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода
работ. 2 группа охватывает управление взаимосвязями процессов. С 3 по 10
группы – это процессы, связанные с проектными заданиями, ресурсами,
15
Бияк Л. Л., Ненуженко С. А. Роль проектного управления в реализации приоритетных
государственных проектов // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы V
Междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2017 г.). — М.: Буки-Веди, 2017. — С. 12-15. —
URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/222/12543/ (дата обращения: 26.02.2018).
16
Берестовская В.М., Тюренков Д.Ю. Особенности управления проектами в современных
условиях // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 3 [Электронный ресурс]. URL:
http://human.snauka.ru/2015/03/9357 (дата обращения: 11.01.2018).
23
сроками, кадрами, затратами, различными информационными потоками,
риском и закупками.
Стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра
– от самых малых до крупных, от краткосрочных до долгосрочных. Он
безотносителен к типу проектируемого продукта. Это означает, что заложенные
в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного
руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного
проекта.
Стандарт заимствует основные определения из ИСО 8402, которые
включают в себя такие понятия, как проект, продукт проекта, план проекта,
участник проекта, процесс, оценка хода работ. Для всех процессов управления
проектом (от планирования до контроля) применяются процессы и задачи
менеджмента качества.
На основе международных стандартов должны разрабатываться и
национальные стандарты управления проектами. В РФ таких национальных
стандартов нет. Однако Ассоциация по управлению проектами России
разработала в 2001 г. на основе стандарта IPMA «Основы профессиональных
знаний. Национальные требования к компетентности специалистов». Наконец,
нужно осветить и стандарты зрелости управления проектами, тоже
приобретающие функции международных. PMI был выпущен стандарт оценки
уровня зрелости организации по управлению проектами ОРМЗ, который
содержит методологию определения текущего состояния управления проектами
в компании.
Термин «организационная зрелость по управлению проектами»
описывает способность компании отбирать проекты и управлять ими таким
образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение
стратегических целей компании (Таблица 1).
24
Таблица 1
Характеристика уровней зрелости организации
17
Уровень
зрелости
Характеристика уровня
Уровень 1
Начальный, нулевой уровень. Работники действуют, исходя
из своих личных представлений о целях работы. Отсутствуют
внутренние регулирующие документы. Действия не
документируются, бизнес-знания не отделены от работников
(знания пропадают при увольнении работников). Бизнес-
процессы в организации не описаны и, соответственно, не
классифицированы. Деятельность компании непрозрачна
даже для основного персонала
Уровень 2
Уровень осознания. Руководство компании решило превзойти
начальный уровень. Появляются внутренние стандарты,
описывающие основные бизнес-процессы компании.
Возникает повторяемость — выполнение новых проектов
основывается на опыте выполнения предыдущих проектов.
Уровень 3
Уровень управляемости. В организации задокументированы и
стандартизированы все бизнес-процессы. Система
управления оказывается отделенной от всего персонала
организации, т.е. появляется внутренний «свод законов».
Этим законам следует весь персонал организации, включая
топ-менеджмент.
Уровень 4
Уровень измеряемости. В компании вводится количественная
система оценки эффективности бизнес-процессов
(используются как финансовые, так и натуральные
показатели). Одновременно используется та или иная
система оценки работы персонала, например, система
ключевых показателей. Обе системы, описание бизнес-
процессов и оценки персонала синхронизированы между
собой — эффективная деятельность компании приводит к
стимулированию персонала.
Уровень 5
Уровень совершенствования. На основе анализа
количественных показателей в компании проводится
корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции
отражаются во внутренних документах. Важно то, что
процесс коррекции носит постоянный, системный характер.
ОРМЗ является стандартом, который представляет собой всесторонний
подход. Этот подход помогает компаниям оценивать и развивать свои
возможности по эффективной реализации проектов.
17
Виноградова С.А., Красильникова А.Ю., Миронов Р.А. Управление проектами. 2015 URL:
http://dzr.ranepa.ru/wp-content/uploads/2016/10/Виноградова-С.А.-Красильникова-А.Ю.-
Миронов-Р.-А.-Уравление-проектами-учебное-пособие.pdf
25
Этот стандарт своего рода ключ к организационной зрелости управления
проектами и содержит 3 элемента:
18
• 1 элемент – это знание. Этот элемент представляет собой 100
лучших практик по управлению проектами, которые характеризуют те
или иные уровни организационной зрелости управления проектами;
• 2 элемент – это оценка. Это такой инструмент, который помогает
компаниям оценить текущую зрелость управления проектами и
определять область улучшения;
• 3 элемент – это улучшение. Если компания принимает решение
дальше развивать практики управления проектами и переходить на новые
более высокие уровни зрелости, то в дело вступает 3 элемент, который
помогает компаниям построить схему развития управления проектами
таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение
своих стратегических целей.
Главное предназначение ОРМЗ – это быть стандартом для
корпоративного управления проектами и организационной зрелости по
управлению проектами.
Главной отличительной чертой ОРМЗ является наличие уникальной
базы данных. В этой базе содержатся множество самых лучших практик,
описание различных ключевых факторов успеха, результатов и другой
информации, которая характеризует развитие зрелости управления проектами в
компании.
ОРМЗ был спроектирован таким образом, чтобы быть легким в
понимании и использовании, настраиваемым на потребителя. Основываясь на
базе ОРМЗ как стандарта управления проектами, компания может достаточно
успешно перейти к такому состоянию, когда все проекты будут достигать
поставленных целей в рамках запланированного бюджета, сроков и, что
наиболее важно, будут преследовать корпоративные стратегические цели.
18
13 международная конференция «Управление проектами 2018» 3-5 декабря 2017г.
http://www.pm-conf.ru/video.shtml
26
Глава 2. Анализ международного проекта в компании фирма
ARNEG
2.1 Компания ARNEG как часть глобального рынка холодильного
оборудования.
Компания ARNEG ведет свою историю с середины ХХ века, и
изначально занималась производством клеток для птицефабрик в Италии, в
области Венето. Имея хороший опыт в производстве продукции из
металлического прута, предприниматели перешли к производству стеллажей
для магазинов, а в 1963 году, было создано производство холодильных витрин
для торговых точек по реализации продуктов. Серьезный подход, как к
качеству производимой продукции, так и к качеству управления позволили
быстро завоевать рынок Италии и выйти на международные рынки. В
настоящее время холодильное оборудование ARNEG имеет широкий
ассортимент и закрывает собой потребности не только торговых предприятий,
но и холодильных складов, распределительных центров, предприятий по
производству пищевой продукции более чем в 100 странах мира.
Международная группа компаний Arneg S.p.A., включает в себя кроме
предприятий под торговой маркой ARNEG, также такие торговые марки как
INTRAC, производящая стеллажное оборудование для продовольственных и
непродовольственных магазинов, INCOLD – производство холодильных камер
различного назначения, OSCARTIELLE – эксклюзивные холодильные витрины,
проектируемые и производимые по специальным требованиям заказчиков.
Собственные производственные мощности ARNEG расположены на шести
континентах (Рисунок 4).
Несмотря на масштаб производственной деятельности компании она по
прежнему остается частной семейной компанией, руководят которой ее
основатели г-н Роберто Марзаро, в настоящее время занимающий должность
Генерального управляющего и г-н Луиджи Финко, являющийся Президентом.
Также соучредителями являются трое членов семьи Финко и трое членов семьи
Марзаро.
27
Рисунок 4 - Заводы и представительства группы компаний ARNEG
19
Европа. Концерн ощутимо присутствует на всем европейском
континенте в виде заводов и коммерческих структур, которые работают на
основных рынках и развивают отношения с дистрибьюторской сетью и с
конечными пользователями. Во всех странах Европы компании концерна
поставляют широкий модельный ряд продукции и решений, которые сочетают
19
Официальный сайт компании Arneg, Наша группа компаний, URL:
https://www.arneg.it/en/arneg-world/our-group-its-companies
28
в себе отличные характеристики, экологически рациональные инновации,
оптимизацию энергосбережения и дизайн "made in Italy".
Африка. На непрерывно растущем и развивающемся африканском
континенте ARNEG давно работает через торговые представительства.
Деятельность концерна станет еще более эффективной после окончания
строительства нового завода, способного удовлетворить потребности этого
очень интересного развивающегося рынка.
Северная и Южная Америка. Исторически сложилось так, что концерн
присутствует в Латинской Америке, производя продукцию на заводах в
Колумбии, Бразилии и Аргентине, и реализуя ее через коммерческие
структуры, покрывающие существенную долю рынка. Североамериканский
регион, несмотря на то, что в культурном плане отличается от европейского,
является для концерна важной целью. Поэтому нам удалось закрепиться на
рынке посредством двух крупных производственных подразделений: в Канаде
и в США, гармонично сочетая при этом итальянский стиль с
североамериканскими традициями.
Азия. Концерн ARNEG продолжает развитие в азиатском регионе:
открытый в Новосибирске второй в РФ завод поставляет продукцию не только
на рынки Сибири и Дальнего Востока России, но также в Казахстан,
Узбекистан, Кыргызстан и другие страны. Концерн ARNEG традиционно
является лидером на рынке в Корее, где с 90-х годов он добился отличных
результатов продаж, благодаря рациональной коммерческой политике и
широкому спектру превосходных продуктов и услуг. Кроме того, концерн
через сеть представителей существенно расширил свое присутствие и в других
странах Азии.
Австралия и Океания. Концерн имеет очень успешную дочернюю
компанию в Сиднее, которая обеспечивает сильное коммерческое присутствие
29
и большую долю на рынке Океании, где, в качестве лидера, концерн ARNEG
работает как с местными, так и с международными сетями.
20
С 1995 года холодильное оборудование ARNEG импортируется на
Российский рынок. Изначально комплексные поставки оборудования
осуществлялись российскими дилерами концерна, такими как компания
«Лэнд», компания «Евростиль» и компания «СиАрЭс» для торговых сетей и не
сетевых продовольственных магазинов. Российские дилеры брали на себя
международную логистику, поставляемого оборудования, которая включала в
себя размещение заказов на заводах производителях, транспортировку
оборудования в Россию, а также его таможенную очистку.
С 2004 года дочерняя компания концерна ООО «АРНЕГ» работает в
России, осуществляя представительские и производственные функции. А в
2009 году был построен современный заводской комплекс, площадью 30000 м²
расположеный в Наро-Фоминском районе Московской области. В связи с
ростом объемов производства в 2014 году была открыта вторая
производственная площадка в г. Новосибирске, площадью 10000 м². На этих
производственных площадях производится самое современное холодильное,
стеллажное, кассовое оборудование, по технологиям материнской компании.
Таким образом происходит перенос передовых технологий на российский
рынок, что в условиях высокой конкуренции толкает местных производителей
повышать уровень качества производимой продукции, инвестировать средства
в технологическое перевооружение своих производств, а также повышать
уровень качества управления в компании и взаимодействия с клиентами.
Интегрированная система менеджмента ARNEG, которая охватывает
качество, заботу об окружающей среде, энергетике и безопасности,
сертифицирована в соответствии с эталонными стандартами ИСО 9001, ИСО
14001, ИСО 50001 и OHSAS 18001. Система обеспечивает соблюдение норм
качества, безопасности, энергосбережения и охраны окружающей среды во
20
Официальный сайт компании Arneg в России, Наш КОНЦЕРН – это компании, URL:
https://www.arneg.ru/ru/arneg-world/nash-koncern-eto-kompanii
30
всех производственных процессах и в отношениях с третьими лицами.
Система также обеспечивает реализацию процесса непрерывного
совершенствования
21
.
Являясь частной непубличной компанией Arneg S.p.A. открыто не
публикует отчетность по результатам своей деятельности, но она доступна по
запросу в налоговых органах Италии и торгово-промышленной палате Италии.
Так по данным отчетности на 2016 год (Приложение 1) количество сотрудников
концерна по всему миру составляло 778 человек, годовой объем продаж
продукции в 2016 году составил 248 034 799 евро против 214 560 225 евро в
2015 году, объем инвестиций в производство в 2016 году превысил 14 700 000
евро. Общая производственная площадь заводов компании по всему миру в
2016 году находилась на уровне 1 162 000 м².
Показатель EBITDA отражающий объем прибыли до вычета расходов по
выплате процентов, налогов, износа, начисленной амортизации, также
известный как «доналоговая прибыль» в 2016 году составил 25 790 000 евро
или 10,89%, что выше показателей 2015 года, когда аналогичные показатели
составили 19 610 000 и 9,68% соответственно.
Рынок торгового холодильного оборудования состоит из доходов от
реализации шкафов для продуктов и напитков, холодильных витрин, торговых
автоматов, оборудования для производства и хранения льда и других устройств,
использующих искусственный холод и холодильных агрегатов.
Если в 2015 году, по данным исследовательской компании P&S Market
Research
22
, глобальный рынок торгового холодильного оборудования
оценивался в более чем 29 млрд. долларов, то к 2019 году он должен
увеличится до 41 млрд. долларов, то есть ежегодный рост рынка должен
составлять более 5%.
Таким образом опираясь на данные отчетности Arneg S.p.A. и данные
21
Официальный сайт компании Arneg, Кодекс этики, URL:
https://www.arneg.it/en/company/code-ethics
22
Рынок коммерческого холодильного оборудования 2015, P&S Market Research, URL:
https://www.psmarketresearch.com/market-analysis/commercial-refrigeration-equipment-market