25
В условиях быстрого и качественного интегрирования новой концепции
заведение способно повысить свою выручку и не потерять лояльных гостей.
1.3 Российский и зарубежный опыт ребрендинга
Ребрендинг – серьезное бизнес решение для ресторанов, где должны быть
обоснованы каждые затраченные вложения. Для достижения эффективного
результата нужно проводить комплексный анализ всех показателей точки
общественного питания, а также ориентироваться на российский и зарубежный
опыт. Удачный ребрендинг позволяет привлечь новых потенциальных гостей,
укрепить свой бренд на рынке, усилить его уникальность и увеличить лояльность
целевой аудитории, в результате увеличится капитализация бренда, иными
словами, будет получена дополнительная прибыль.
Для того чтобы систематизировать всю информацию о ребрендинге,
рассмотрим примеры трансформации российских и зарубежных ресторанов.
Самой первой пострадавшей сетью ресторанов из-за коронавируса стал
«МайКитай» (Рисунок 1), чья выручка обрушилась на 80% по отношению к
показателям на предыдущей недели. В будние дни один ресторан приносил в
среднем 80-60 тыс. рублей. В январе выручка упала до 24 тыс. рублей в день, тем
самым закрыв месяц с убытком в 100 тыс., а февраль с 600 тыс. рублей. На март
выручка в день составляет 7 тыс. рублей, тем самым за неполный месяц сеть
получил 700 тыс. рублей убытка. Соосновательница сети Надежда Пак и ее муж
и партнер по бизнесу Александр Брайловский прокомментировали данную
ситуацию тем, что в названии ресторана было слово «Китай», и когда в КНР
стало происходить распространение вируса, потребители стали бояться всего
китайского.
Сооснователи сети приняли решение провести ребрендинг ресторана,
изменив название «МайКитай» на «Рецептор», название сети уже существующих
кафе с доставкой, и подправив концепцию, чтобы избежать падения выручки, но
не успели подписать договор, ТЦ закрыли. Следующим шагом стало закрытие
26
ресторана в Одинцово и подписание договора на временное снижение арендной
платы трех точек в центре Москвы.
Рисунок 1. «МайКитай» интерьер
Так как у них не было доставки готовой еды курьерской службой, им
пришлось в ускоренных сроках организовывать данную услугу. Они выгрузили
35 тыс. контактов из клиентской базы и поставили задачу менеджерам обзвонить
гостей, информируя о данной услуге. Далее они подписали контракт с
агрегаторами Delivery Club и «Яндекс.Еда». С сотрудниками они договорились
и отправили в отпуск за собственный счет что, если заметить, является
нарушением.
18
Ребрендинг проводят также при слиянии двух и более компаний, что было
сказано еще в разделе 1.1 и 1.2. Рассмотрим на примере слияние двух кофеен
«Кофе Хауз» и «Шоколадница».
«Кофе Хауз» - сеть московских кофеен, открытых с 1999 года.
В 2014 году Группа Компаний «Шоколадница» выкупила акции кофейни
«Кофе Хауз» и стала его владельцем, которая пожелала оставить бренд без
значительных внешних изменений (Рисунок 2). В тот момент у кофейни было 84
заведения. По словам владельца сети, на это повлияло несколько факторов:
1. Спад финансово-экономических показателей сети;
18
Forbes статья [Электронный ресурс]. Режим доступа:
https://yandex.ru/turbo?text=https%3A%2F%2Fwww.forbes.ru%2Fkarera-i-svoy-biznes%2F395925-takoy-ad-u-nas-
vpervye-kak-restoratory-okazalis-na-grani-kraha-iz-za
27
2. Низкая платежеспособность целевой аудитории и изменение
предпочтений в еде. Потребители стали обращать больше внимания на
концепцию «еда на вынос»;
Летом 2017 года была изменена концепция: сеть перешла в формат
самообслуживания (Измененные стаканчики при ребрендинге на Рисунке 3), чем
увеличили охват гостей за счет привлечения внимания молодежи и снизили
средний чек с 600-700 рублей до 230-250 рублей.
12 января 2018 года ГК «Шоколадница» приняла решение изменить
дизайн кофейни. Работы закончились 2 марта 2018 года. Итогом работ стало:
1. Изменили логотип и фирменный стакан-символ. Создали кастомизацию с
помощью стикеров, обозначающих настроение (Рисунок 4).
Рисунок 2. До
ребрендинга
2017 года
Рисунок 3. После
ребрендинга 2017
года
Рисунок 4. После
ребрендинга 2018 года
2. Добавили уникальность, чтобы повысить узнаваемость бренда.
3. Изменили шрифт, что повысило читаемость логотипа и усилило ощущение
давно существующего бренда. Фирменный цвет был заменен на яркий оранжево-
красный, сигнальный цвет Pantone Bright RedС, и темно-коричневый цвет
Pantone Black 5С.
4. Были переписаны слоган (раньше было «Пора перекусить», стало «Есть.
Пить. Успевать») (Рисунок 5) и ключевые сообщения. Создали дружелюбный, но
не панибратский тон.
5. Сменили сегмент рынка.
6. Сменили интерьер кофеен: от освещения и зонирования до ассортимента
меню и правилам выкладки на прилавок.
28
Рисунок 5. «КофеХауз» новый дизайн
7. Создать из сорта кофе, на котором изготавливают напитки, часть бренда.
В начале марта 2018 года были открыты три пилотные точки
самообслуживания, которые показали прирост прибыли на 20% по сравнению со
старыми точками, сообщает статистика РБК.
19
Также рассмотрим ребрендинг ресторана «Apšeron» (компания SIA
«Leonardo Da Vinci» бывшее название «Leonardo Da Vinci»), который был
произведен в 2014 году. Ресторан расположен по адресу: Elizabeta iela 7, Рига,
Латвия, находится в центре города, в тихом месте.
20
Ресторан «Leonardo Da Vinci» до ребрендинга был убыточным
заведением со средним уровнем обслуживания, устаревшей концепцией и
позиционировался как итальянское заведение с национальной кухней. По
решению владельца произошла смена концепции ресторана. Заведение
переформировалось в 90% азербайджанское с добавлением 10% итальянской
кухни (Рисунок 6).
Также было принято решение изменить логотип ресторана, вывеску перед
входом, интерьер и дизайн меню. Для привлечения внимания со стороны детской
аудитории, завели канареек, которые живут в ресторане. Создали маркетинговый
отдел, который отвечает за изменения рекламной стратегии и проведением
маркетинговых исследований. Создали рабочую систему KPI, наняли
19
РБК [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://pro.rbc.ru/news/5e3ad0a79a7947401b341ff9
20
Разработка проекта ребрендинга ресторана [Электронный ресурс]. Режим доступа:
https://www.isma.lv/FILES/SCIENCE/Publications/ISR/2014/ISR_vol7_No1/art18_2014_vol7_No1_Lopatina.pdf
29
дополнительных сотрудников, повысили уровень обслуживания, путем
проведения обучений.
Рисунок 6. «Apšeron» изменения
Для увеличения прибыли:
1. Продумали новую финансовую политику.
2. Сменили поставщиков. Выбрать ту компанию, которая отвечает критерию
средняя цена – высокое качество.
Итог затрат по всем позициям составил 5900 евро.
Для проведения сравнительного анализа эффективности работы
«Leonardo Da Vinci» и работы нового бренда «Apšeron» была составлена таблица
1.
Из таблицы 1 видим:
1. Рост числа посетителей на 40%;
2. Рост заказов на проведения мероприятий в ресторане на 40%;
3. Уменьшилась поточность персонала на 6,6%;
30
4. В общей сложности, эффективность ребрендинга составила 34,9%.
Таблица 1.
Эффективность ребрендинга, после осуществления
Фактор
Эффективность ребрендинга
«Leonardo Da Vinci»
«Apšeron»
1. Число посетителей (в
течение месяца);
300
750
2. Проведенных мероприятий
(в течение месяца);
2
5
3. Популярность кальяна (в
течение месяца);
0
150
4. Поток персонала (в течение
месяца);
15
1
Итого:
317
906
Проект ребрендинга ресторана «Apšeron» на 2014 год являлся успешным
в своем сегменте. Эффективные изменения внутри заведения создали атмосферу
гостеприимства новым потребителям и постоянным клиентам.
Ребрендинг проводят не только для повышения спроса гостей, но и при
форс-мажорах, которые могут появиться внезапно.
Так, например, краснодарский бренд пиццерий решил бороться с
конкурентами. Недобросовестные рестораторы использовали раскрученный
бренд «Жар пицца», открывая одноименные заведения.
Сеть «Жар пицца» существует в Краснодарском крае с 2000 года. С
февраля 2018 года сеть начала носить название «Дар пицца», изменив вывески,
но логотип и шрифт оставив неизменным (Рисунок 7). Руководитель сети «Дар
пицца» на сайте отмечает, чтобы гости были внимательны и не обманывались
уловками мошенников.
21
Сейчас сеть «Дар пицца» насчитывает 11 кафе по Краснодару.
В данном разделе мы рассмотрели известные примеры трансформации
бренда в ресторанном бизнесе. И подтвердили свое мнение, что ребрендинг
является действенным инструментом в арсенале ресторатора. Ведь измененная
концепция, дизайн и другие основные отличительные идентификаторы явно
21
Юга News [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.yuga.ru/news/426452/
31
влияют на восприятия бренда и могут привлечь дополнительный спрос на свои
товары и услуги.
Рисунок 7. «Дар пицца» изменения логотипа
Выводы по 1 главе:
В заключении 1 главы можно сказать, что ребрендинг является
эффективным инструментом в руках рестораторов, чьи заведения либо
уменьшили прибыль, либо готовы выйти на новый уровень обслуживания
гостей.
Только поэтапное трансформирование бренда способно привести к
качественному результату. Не проводя анализ и синтез заведения на 1 этапе,
невозможно просчитать стратегии развития бренда на 2 этапе, качественно
изменить бренд в соответствии с рекомендациями на 3 этапе и познакомить
гостей с обновленным рестораном на 4 этапе. Следовательно, каждому
ресторатору важно следить за рабочей деятельностью своих конкурентов, чтобы
оставаться конкурентоспособным, и своевременно изменять бренд под
воздействием различных факторов внешней и внутренней среды ресторана.
При нарушении работы заведения всегда обращаться к ребрендингу. Чем
раньше, тем меньше затрат потребуется на сохранение и увеличение спроса.
Ведь ребрендинг – серьезное и эффективное бизнес решение для современных
рестораторов, которые ценят свое время и умеют считать деньги.
32
Глава 2. Разработка проекта ребрендинга ресторана при отеле
Гринвуд
2.1 Анализ производственно-торговой деятельности ресторана при отеле
Гринвуд.
Для проведения анализа производственно-торговой деятельности
ресторана, нужно ознакомиться с компанией, которая владеет данным
заведением, ее характеристиками, местоположением, разнообразием и уровнем
услуг, которых она предоставляет гостям.
Объектом исследования является ресторан при отеле «Greenwood hotel»,
который находится на территории бизнес-парка ООО «GREENWOOD».
Бизнес-парк ООО «GREENWOOD» - это торгово-выставочный комплекс,
находящийся по адресу: 143441 Московская область, Красногорский район, п/о
Путилково, 72 км МКАД. На его территории находятся основные услуги и
сервисы, необходимые для ведения бизнеса: бизнес-гостиница, конгресс-центр,
отделения банков, центр полиграфии, кафе, рестораны, фитнес-центр,
вертодром. Инвестором всего комплекса «GREENWOOD» является китайская
группа компаний «Чентун», которая находится под управлением
Государственного комитета по контролю и управлению государственными
активами при Госсовете КНР, чья общая сумма активов составляет 55 млрд.
юаней.
22
Гостиница «Greenwood hotel» (ООО «Гринвуд отель», дата регистрации
2011 год) располагается в 24 корпусе бизнес-парка и предоставляет отличные
условия для работы и отдыха. В его распоряжении находятся 376 номеров 5
различных категорий: Стандарт, Комфорт, Полулюкс, Студио и Люкс. В
стоимость включены свежеприготовленные завтраки на «Шведской линии» с
7:00 до 11:00.
Список основных услуг, которые предоставляются гостям как отеля, так
и ресторана, и являются конкурентным преимуществом среди сторонних
заведений в бизнес-парке «Гринвуд»:
22
GREENWOOD [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.greenwoodpark.ru/
33
1. Бесплатная парковка на территории бизнес-парка «GREENWOOD».
2. Бесплатный высокоскоростной доступ WI-FI.
3. Бесплатный трансфер по маршруту: Отель – метро Сходненская – Отель,
также в момент проведения крупных выставок в «Крокус Экспо» открывается
дополнительный маршрут: Отель – «Крокус Экспо» - Отель. Часы работы
трансфера: 7:00 утра до 20:30 вечера, интервал – 15 минут. Также предусмотрена
услуга платного трансфера, которая курсирует по выбранному гостю маршруту.
4. Организация торжественного мероприятия: Свадьбы, банкеты, фуршеты,
дни рождения. Для проведения мероприятия предоставляются на выбор 7 залов
и гриль-домики. Предусмотрена развлекательная программа «под ключ».,
возможность создания индивидуального банкетного меню, помощь
квалифицированного специалиста. Вместимость залов от 20 до 400 человек.
5. Платные услуги ресторана и room-service.
Организационной структурой гостиницы «Гринвуд» является линейно-
штабная, которая включает в себя специализированные подразделения (штабы),
которые выполняют вспомогательные административные функции, снимая часть
нагрузки с высшего руководителя, и не обладают правами принятия решений и
руководства какими - либо нижестоящими подразделениями (Диаграмма 1).
В линейно-штабной структуре руководитель обеспечивает руководство
подчиненными подразделениями по всем видам деятельности, т. е. является
линейным руководителем.
Линейно-штабная ОСУ относится к структурам бюрократического типа.
23
Что замедляет процесс принятия решений, которые связанны с изменениями в
деятельности ресторана.
Отдел питания является структурным подразделением и находится
в непосредственном подчинении руководителя службы F&B и генеральным
управляющим гостиницы «Гринвуд».
23
Михненко, П.А. Теория менеджмента: учебник: [16+] / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва:
Университет Синергия, 2018. – 520 с.
34
В ресторане в штате находятся 2 менеджера зала, 2 банкетных менеджера,
12 официантов, 3 бармена, 8 поваров, 2 кондитера. Сотрудники работают
посменно, в соответствии со штатным расписанием и с графиком работ, которым
составил менеджер зала.
Диаграмма 1. ОСУ отеля «Гринвуд»
Униформа персонала описана в приложении 1. На форме официантов нет
отличительных знаков бренда гостиницы. Для поддержания имиджа ресторана,
нужна стандартизированная форма, которая не будет различаться по фасонам и
оттенкам цветов.
ГК "Greenwood"
Генеральный управляющий "Гринвуд"
Служба
F&B
Руководитель
службы F&B
Менеджер по
банкетам
Менеджер
зала
Официанты
Бармены
Шеф-повар
Повара
Кондитеры
Отдел закупок
Служба
гостиничного
хозяйства
Отдел продаж
Корпоративный
менеджер
Бухгалтерия
Инженерная служба
Служба охраны
Отдел маркетинга
СПиР
IT-служба