42
записи и другие источники информации;
соответствующий опыт специалистов и/или опыт других организац
ий;
обзоры исследований в отношении успехов и неудач проектов;- экс
перименты с прототипами на основе исследования рынков;- примен
ение поведенческих, финансовых, экономических, технических и/ил
и других соответствующих моделей.
Методы сбора информации могут включать в себя интервьюирование, са
мостоятельное заполнение вопросников, групповые семинары, поиски соответс
твующей информации в библиотеках и хронологическую обработку данных пр
именительно к настоящим целям
Основными результатами качественного анализа рисков являются: выявл
ение конкретных рисков проекта и порождающих их причин; анализ и стоимост
ный эквивалент гипотетических последствий возможной реализации отмеченн
ых рисков; предложение мероприятий по минимизации ущерба и их стоимостна
я оценка. Основные способы оценки снижения рисков приведены в таблице 3:
Основные способы снижения рисков Таблица 3
Принятие
Подтверждение возможности негативн
ой ситуации и сознательное решение п
ринять ее последствия и компенсирова
ть ущерб за счет собственных средств.
Передача
Перенесение ответственности за управ
ление риском на других участников пр
оекта без устранения источника риска.
Уклонение
Полное устранение определённой угро
зы или источника риска через исключе
ние потенциальной возможности негат
ивной ситуации.
Смягчение
Уменьшение вероятности возникновен
ия и/или величины возможных потерь
от наступления негативной ситуации,
что способствует минимизации степени
воздействия риска. При этом источник
риска не устраняется.
43
Прогнозирование рисков отдельными специалистами является весьма суб
ъективным, а сам процесс зависит от многих факторов, присущих отдельному л
ицу, и обязательств, при которых осуществляется прогнозирование рисков. Наи
более важными факторами, влияющими на прогнозирование, являются следую
щие:
-осведомленность, понимание и личный контроль: люди склонны недооце
нивать риски, связанные с предметами или событиями, которые им знакомы ил
и о которых они думают, что хорошо их понимают. Поэтому эксперты часто не
дооценивают риски, а общественность те же риски часто переоценивает. Кроме
того, если люди чувствуют, что они контролируют события, их ощущение восп
риятия рисков ослабевает;
- относительное место в пространстве и во времени: люди склонны рассм
атривать в первую очередь те объекты, которые находятся вблизи, и те события
, которые происходят более быстро и требуют незамедлительного принятия ре
шений, оставляя без внимания такие, которые расположены на далеком расстоя
нии или являются долгосрочными;
- представление предметов и событий: если предмет и события представл
ены в положительном свете, наблюдается тенденция переоценки возможностей
и недооценки рисков. И наоборот, если предметы или события представлены в
отрицательном свете, наблюдается тенденция переоценки рисков;
- ощущаемая значимость: если люди считают что-то важным, например, р
ешение, результат ил и и то и другое, они склонны переоценивать связанные с э
тим риски, независимо от вероятности или возможности их возникновения. Лю
бой большой шаг при плохом выполнении способен разбалансировать бизнес-м
одель.
• Для предпринимательства типичным дисбалансом является концентраци
я усилий на продукте и разработке предложения потребительной ценности в ущ
ерб привлечению клиентов и наладке поставок.
• Для разворачивания производства усилия, затраченные на создание или
освоение новых рынков, нередко оборачиваются дефицитом внимания к вопрос
44
ам эффективности и возможностям цепочки создания стоимости.
• При перепозиционировании усложнение предложения потребительной ц
енности часто происходит за счет игнорирования связи между запросами и нуж
дами клиентов и возможностями поставок.
• При реорганизации возможна существенная переориентация на эффекти
вность в ущерб инновациям и глубокому изучению потребителей.
• При реструктуризации наибольшим риском дисбаланса является беспор
ядочное сокращение затрат, уничтожающие главные элементы уникальности би
знес-модели.
Процесс планирования управления рисками по своей степени важности сл
едует приравнивать к планированию стоимости и срокам проекта. Качественно
е планирование повышает вероятность получения положительных результатов
не только остальных процессов управления рисками, но и всего проекта в цело
м.
Планирование управления рисками – это процесс определения подходов и
планирования операций по управлению рисками проекта. Для разработки план
а управления рисками необходимы такие документы, как описание содержания
проекта, план управления стоимостью проекта, план управления расписанием п
роекта, план управления коммуникациями проекта, факторы внешней среды пр
едприятия и активы организационного процесса. В качестве инструментов и ме
тодов планирования управлением рисками в основном применяются совещания
по планированию и анализу. Команда проекта проводит совещания для разрабо
тки плана управления рисками, в которых могут принимать участие руководите
ль проекта, отдельные члены команды проекта и участники проекта, представит
ели организации, отвечающие за операции по планированию рисков и реагиров
анию на них. На совещаниях составляются базовые планы по проведению опера
ций управления рисками. Также разрабатываются элементы стоимости рисков и
плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и
расписание.
Возможные стратегии реагирования на риски и угрозы:
45
– Уклонение. Уклонение от риска предполагает изменение плана управле
ния проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным
риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находя
щиеся под угрозой (например, расширить рамки расписания или уменьшить сод
ержание проекта). Некоторых рисков, возникающих на ранних стадиях проекта,
можно избежать при помощи уточнения требований, получения информации, у
лучшения коммуникации;– передача. Передача риска подразумевает переложен
ие негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск
на третью сторону.
- Передача риска. Передача риска просто переносит ответственность за ег
о управление другой стороне, риск при этом не устраняется. Передача ответств
енности за риск является наиболее эффективной в отношении финансовых риск
ов. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск ст
ороне, принимающей на себя риск. Инструменты передачи рисков многочислен
ны и разнообразны; они включают в себя, в частности, использование страховк
и, гарантии выполнения контракта, гарантийные обязательства и т. д.
Важным моментом является также предвидение рисков. Высокий потенци
альный риск может стать следствием того, что сроки и затраты оценивались и п
ланировались на основе маловероятных, а часто просто оторванных от реальнос
ти предположений. Отсюда очень часто вытекает невыполнение проектных зад
ач, которые ставились, исходя из подобных предположений. Поэтому для более
точного планирования необходимо опираться на твердых предположениях.
Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных
повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Процесс
идентификации рисков целесообразно рассматривать в первую очередь и тольк
о после этого переходить к проведению анализа и оценки рисков и определени
ю связанных с ними проблем, хотя фактически эти процессы должны проводит
ься параллельно. Этап идентификации рисков производит мониторинг внешней
и внутренней среды. Идентификация рисков начинается со сканирования (расп
ознавания) происходящих изменений во внешней среде организации, в дальней
46
шем способствуя раскрытию всех элементов неизвестности (рисков), используя
мониторинг предстоящих изменений с определенной степенью риска.
Для проведения эффективной оценки всех рисков при выполнении проект
ов в рамках предприятия необходимо знать, как конкретные риски соотносятся
между собой и установленными целями, а также понимать вероятные общие ил
и предполагаемые причины рисков в случае, если они существуют. При необхо
димости в операциях по идентификации рисков могут принимать участие руков
одитель проекта, члены команды проекта, команда управления рисками (если т
аковая создана), эксперты в определенных областях, не входящие в команду пр
оекта, заказчики, конечные пользователи, другие руководители проектов, участ
ники проекта и эксперты по вопросам управления рисками. Хотя главная роль в
идентификации рисков принадлежит этим специалистам, следует поощрять уча
стие в данном процессе всего персонала.
Идентификация рисков – итеративный процесс, поскольку по мере развит
ия проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски.
Частота итерации и состав участников выполнения каждого цикла в каждом слу
чае могут быть разными. В этом процессе должны принимать участие члены ко
манды проекта с тем, чтобы у них вырабатывалось чувство «собственности» и о
тветственности за риски, а также за действия по реагированию на них. Участни
ки проекта, не входящие в команду проекта, могут предоставлять дополнительн
ую объективную информацию.
Как правило, за процессом идентификации рисков следует процесс качест
венного анализа рисков. Но иногда, особенно если идентификация рисков осущ
ествляется под управлением опытного менеджера по рискам, непосредственно з
а идентификацией может следовать количественный анализ рисков. В некоторы
х случаях уже сама идентификация риска может определять меры реагирования
, которые должны фиксироваться для дальнейшего анализа и осуществления в х
оде процесса планирования реагирования на риски. Для идентификации рисков
могут быть необходимы следующие документы и информация:
1) устав проекта – приложение к уставу «Профиль неопределенности прое
47
кта»;
2) план управления рисками. Ключевыми входами для процесса идентиф
икации рисков из плана управления рисками являются схема распределения рол
ей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и
в расписании, а также категории рисков;
3) оценка длительности операций. Продолжительность выполнения опера
ции и особенно ширина диапазона необходимых трудозатрат связаны со степен
ью риска. Чем шире примерный диапазон, т. е. чем меньше точность, с которой
указана продолжительность операции, тем больше степень риска;
4) оценка стоимости операций. Чем больше ширина разброса данных в о
пределении стоимости операций, тем выше степень риска;
5) базовый план по содержанию; Допущения проекта приводятся в описан
ии содержания проекта. Неопределенность в допущениях проекта следует расс
матривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта
;
6) реестр участников проекта. В нем указывается не только перечень лиц,
но также осуществляется их классификация. Поэтому на основании этого списк
а мы можем определить, какие участники увеличивают риск проекта, а какие ув
еличивают возможности;
7) план управления стоимостью. Наличие или отсутствие данного плана, а
также его содержание и структура тоже могут быть источником риска;
8) план управления расписанием. Наличие или отсутствие данного плана,
а также его содержание и структура тоже могут быть источником риска;
9) план управления качеством. Наличие или отсутствие данного плана, а т
акже его содержание и структура тоже могут быть источником риска;
10) другие документы проекта. Различная проектная документация также
может способствовать идентификации рисков. К ней можно отнести различные
отчеты о выполненных работах, журнал проблем, отчетность по выполненному
объему и т. д.;
11) факторы внешней среды предприятия. Информация из открытых исто
48
чников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг
и другие исследовательские работы в области управления рисками;
12) активы организационного процесса. Информация о выполнении преж
них проектов.
49
3. ВВЕДЕНИЕ НОВОГО ПРОДУКТА В АССОРТИМЕНТНУЮ
ПОЛИТИКУ КОННО-СПОРТИВНОГО КОМПЛЕКСА
«АРГАМАК»
Объектом исследования рисков в управлении проектом будет представле
н конно-спортивный комплекс «Аргамак» (далее КСК). КСК «Аргамак» имеет в
своем распоряжении конюшню на 40 голов лошадей, два тренировочных откры
тых поля, крытый манеж для тренировок, необходимый спортивный инвентарь
для классических видов конного спорта, 6 левад для свободного выгула лошаде
й и прочее. Комплекс осуществляет деятельность, связанную с содержанием ло
шадей, их профессиональным тренингом, подготовкой и участием в соревнован
иях, проведением соревнований классического направления таких как выездка
и конкур (преодоление препятствий). Работа КСК «Аргамак» напрямую направ
лена на развитие конного спорта в Республике Казахстан и соответствует следу
ющим задачам:
• Популяризация и развитие конного спорта в Казахстане
• Повышение зрелищности конного спорта, как средства привлечения люде
й к активному образу жизни
• Повышения мастерства членов сборных команд
• Выявление перспективных всадников и лошадей
• Повышение качества судейства и профессиональных навыков судей РК
• Повышения квалификации тренеров
• Популяризация конного спорта и лошадей среди молодежи города Алмат
ы и Казахстана
Конно-спортивный комплекс «Аргамак» имеет свой собственный сайт kony.
kz и страницы в социальных сетях Faacebook, Instagram, где активно ведется де
ятельность по освещению жизни комплекса, опросам, фотоотчетам и анонсам п
редстоящих мероприятий. В современных традициях активно ведутся маркети
нговые мероприятия и работы, связанные с продвижением конно-спортивного к
луба в социальных сетях.
50
2.1. Деятельность и цели конно-спортивного
комплекса «Аргамак»
КСК «Аргамак» был основан в 2006 году и изначально ставил перед собо
й цели, связанные только лишь с разведением лошадей. Однако со временем, уч
итывая интерес общества к конному спорту в других странах, его достаточно б
ыстрому темпу развития и популяризации, было принято решение перевести ко
мплекс в спортивное направление и начать развивать данное направление в Каз
ахстане. Руководством комплекса были приложены все возможные усилия и не
малые инвестиции для достижения успеха в новой выбранной области, так как
в то время в нашей стране конный спорт еще не имел популярности и как следс
твие ожидать какой-то прибыли не представлялось возможным. Однако благода
ря упорной работе, помощи спонсоров и инвесторов, работе заинтересованных
людей комплексу удалось выйти на достаточно высокий, профессиональный ур
овень в своей работе.
Начиная с 2008 года всадники, тренирующиеся на территории КСК «Арга
мак» начали активно выступать на Республиканских соревнованиях и показыва
ть достойные результаты, что способствовало активному развитию и узнаваемо
сти комплекса, популяризации конного спорта. Далее, с 2013 года была разрабо
тана специальная система подготовки не только лошадей, но и молодых всадни
ков, показывающих неплохие результаты и имеющих потенциал для дальнейши
х выступлений в конном спорте. Однако в то время тренировки на КСК «Аргам
ак» были только по профессиональным спортивным специализациям и их могл
и посещать только молодые всадники, уже имевшие опыт выступлений в конно
м спорте и определенные результаты. То есть молодые всадники, уже показавш
ие достойные результаты могли рассчитывать на возможность тренироваться и
совершенствовать свои умения в КСК «Аргамак», но для детей и взрослых, не и
меющих опыта выступлений, это не представлялось возможным.
51
2.2. Этапы введения нового продукта и действия
при его реализации
Начиная с 2016 года КСК «Аргамак», помимо своего основного направле
ния начинает работу по развитию любительского конного спорта и обучению с
нуля верховой езде новичков детей и взрослых. Появились такие виды услуг, ка
к катание на лошадях, конные прогулки и индивидуальные тренировки для взро
слых и детей. Данное направление являлось для комплекса кардинально новым
, и его осуществление было достаточно сложным во всех смыслах. Но, несмотр
я на это, грамотная и упорная работа помогли комплексу на данный момент ста
ть одним из ведущих конно-спортивных комплексов в Республике Казахстан. П
о сей день КСК «Аргамак» ведет постоянную работу над своим совершенствова
нием, с каждым годом, подстраиваясь под желания своих клиентов, изменения
в мире конного спорта, новшества и правила, работа конно-спортивного компле
кса оптимизируется и остается востребованной и актуальной в своей сфере.
Введению нового продукта для КСК «Аргамак» предшествовало появлен
ие интереса у посетителей комплекса к лошадям и верховой езде. Потребовалас
ь разработка кардинально нового плана по воплощению в жизнь нового проекта
.
Появление новых видов услуг имело несколько преимущественных напр
авлений. Во-первых, как и все коммерческие предприятия КСК «Аргамак», соот
ветственно ставит перед собой целью получение прибыли от ведения своей дея
тельности. Во-вторых, появление новых услуг должно было способствовать поп
уляризации лошадей и конного спорта в массах. В-третьих, введение новых усл
уг напрямую способствовало позиционированию комплекса, как квалифициров
анного поставщика услуг для более широкого круга людей, чем только лишь вс
адники профессионального уровня.
При разработке плана введения нового продукта первостепенно была учте
на специфика данной отрасли и крайне узкий сегмент рынка. С одной стороны
небольшое количество конкурентов, в какой-то степени было на руку для КСК
«Аргамак», однако то, что немногочисленность конкуренции и неразвитость сег