15
заключение субконтрактов с основными исполнителями, организацию
выполнения проектных работ, представление проектной разработки,
получение одобрения на продолжение работ.
3. Реализация. Главное на этой фазе – выполнение работ проекта,
необходимых для достижения основных целей.
4. Завершение. На этой фазе достигаются конечные цели проекта,
осуществляется подведение итогов и закрытие проекта.
Вехами проекта являются значительные события в проекте. Зачастую
они обозначают смену фазы проекта с принятием решения о начале
следующей фазы, повторение одной или нескольких предыдущих фаз,
закрытии проекта.
Участники проекта (Project Stakeholders) – физические лица и
организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи
интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.
Четко определить полный состав участников проекта часто бывает
достаточно сложной задачей. Если состав и содержание работ и функций по
управлению проектом от случая к случаю остается относительно
постоянным, то состав участников проекта, их роли, функции, обязанности и
полномочия могут меняться в каждом конкретном случае.
Состав участников проекта, их роли, функции, полномочия,
ответственности и обязанности зависят:
от типа, вида, масштаба и сложности проекта;
от того, на какой стадии/фазе жизненного цикла находится проект в
данный момент времени.
Можно выделить основные роли участников проекта:
Заказчик – главная сторона, заинтересованная в осуществлении
проекта и достижении его целей. Заказчик определяет основные требования к
проекту, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или
привлекаемых средств, заключает контракты с основными исполнителями
16
проекта и несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом
взаимодействия между всеми участниками проекта или делегирует
основному исполнителю эту функцию, несет ответственность за проект в
целом перед обществом и законом и т.п.
Клиент – индивидуум или организация, которая будет использовать
продукты проекта. Это могут быть также группы клиентов.
Спонсор – участник, обеспечивающий финансовые, материальные,
человеческие и другие ресурсы для осуществления проекта.
Управляющий проектом (главный менеджер проекта) (Project
Manager) – физическое лицо, которому делегируются полномочия по
руководству всеми работами по осуществлению проекта: планированию,
контролю и координации работ всех участников проекта. Он является
индивидуально ответственным за осуществление проекта. Состав
полномочий и ответственность управляющего проектом в каждом
конкретном случае определяется контрактом с Заказчиком, однако, как
правило, в целом перед ним и его командой ставится задача эффективного
управления осуществлением проекта на протяжении всего жизненного цикла
проекта.
Управляющий проектом несет ответственность за достижение целей
проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми
сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества. В процессе
осуществления проекта управляющий проектом может столкнуться с такими
важными вопросами, как загрязнение окружающей среды, государственная
безопасность, размещение промышленных отходов, пользование землями,
находящимися в государственной юрисдикции, а также с этическими
проблемами. Все это требует от управляющего проектом наличия
соответствующих профессиональных знаний, опыта и мастерства
1
.
1
Мередит Д.Р. МВА. Управление проектами. - СПб.: Питер, 2017. – С. 14.
17
Управляющий проектом обычно выполняет следующие функции
1
:
1. Формирует команду проекта;
2. Разрабатывает план проекта и обеспечивает достижение требуемых
результатов;
3. Разрешает межличностные конфликты;
4. Разрешает вопросы распределения ресурсов на всех уровнях организации;
5. Проводит переговоры;
6. Устанавливает все необходимые коммуникационные связи;
7. Формирует интегрированную систему контроля изменений в проекте;
8. Расставляет приоритеты;
9. Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;
10. Формирует благоприятную атмосферу в команде.
Команда проекта (Project Team) – специфическая организационная
структура, совокупность физических и юридических лиц и их групп,
объединенных целевым образом для осуществления проекта. Создается на
период осуществления проекта. Главная задача команды проекта –
осуществление функций координации действий и согласование интересов
всех участников проекта для достижения целей проекта
2
.
Команда управления проектом (Project Management Team) –
специфическая организационная структура, возглавляемая управляющим
(главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления
проекта. Главная задача команды управления проектом – осуществление
функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта.
В процессе существования команды управления проектом можно
выделить пять стадий
3
:
1
Грашина М. Н., Дункан В. Р. Основы управления проектами. – М.: Бином. Лаборатория знаний,
2015. – С. 40.
2
Вольфсон Б.Л. Гибкое управление проектами и продуктами. - СПб.: Питер, 2019. – С. 208.
3
Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. – СПб.: Питер, 2018. – С. 32.
18
1. Формирование – члены команды объединяются со стремлением к
взаимному сотрудничеству.
2. Преодоление противоречий и начало командной работы – после начала
совместной работы оказывается, что члены команды имеют различные
мнения относительно способов достижения целей проекта и подходов к
его осуществлению, что может приводить к спорам и конфликтам.
3. Нормализация деятельности – члены команды приходят к взаимному
согласию в результате переговоров и принятия компромиссов и
разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их
дальнейшая работа.
4. Выполнение планов по осуществлению проекта – после того, как
мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают,
процесс осуществления проекта стабилизируется и команда проекта
может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода
осуществления проекта.
5. Завершение работы команды – по мере завершения работы над
проектом требует разрешения вопроса о будущей работе членов команды.
К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо
возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи,
имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться
(члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их
совместной работы, особенно если их будущее не определено)
Взаимодействие участников проекта обеспечивает командой проекта в
рамках созданной организационной структуры проекта.
Организационные структуры проекта (Project Organization) – наиболее
соответствующая проекту временная организационная структура,
включающая всех его участников и создаваемая для успешного достижения
целей проекта.
19
Декомпозиция организационной структуры (Organization Breakdown
Structure – OBS) – структурная декомпозиция организации проекта,
предназначенная для соотнесения пакетов работ с организационными
единицами. ОBS – является графической диаграммой организационной
структуры проекта
1
.
Разработка организационной структуры проекта включает
2
:
идентификацию всех организационных единиц;
определение ролей участников проекта и их взаимодействия;
определение ответственности и полномочий;
распределение ответственности и полномочий между
организационными единицами структуры;
разработку инструкций, регламентирующих взаимодействия в
структуре и рабочие процедуры.
Многие проекты инициируются и реализуются внутри компаний. При
этом в большинстве случаев при реализации проекта для обеспечения
надежного достижения его целей возникает необходимость в создании
временной организационной структуры, объединяющей участников проекта.
При этом головная организация рассматривает проект с точки зрения
своего стратегического развития и играет роль родительской организации и
владельца проекта.
В отличие от временной организационной структуры проект, головная
организация является постоянной организацией.
Постоянная (Permanent Organization), или родительская (головная,
материнская), организация (Parents Organization) – предприятие или
организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он
осуществляется.
1
Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA. - М.: Диалектика, 2019.
– С. 80.
2
Бусыгин А.В. Деловое проектирование и управление проектом. – М.: ИП Бусыгин, 2017. – С. 58.
20
В зависимости от степени интегрированности управления проектами
общая организационная структура компании (родительская организация)
может быть представлена четырьмя основными типами организационных
структур компаний: функциональная, проектная, матричная и смешанная
1
.
Положительные стороны и потенциальные опасности данных
организационных структур представлены в табл. 2.
Таблица 2
2
Положительные стороны и потенциальные опасности
организационных структур
Организацион
-ные
структуры:
Функциональная
Проектная Матричная
Положительные
стороны
Прозрачная система
отчетности
Узкая
специализация
Однородность групп
Стремление к
техническому
превосходству
Четкая роль
менеджера проекта
Персонал
задействован на
100%
Четкая
ответственность
Стремление к
совместной работе
Нацеленность
Отслеживание
затрат и хода
выполнения
Принятие решений
Отношения с
заказчиком
Стандартные
процессы
Гибкость
Возможность
перераспре-
деления
человеческих
ресурсов между
Проектами без
реорганизации
существующей
структуры
Быстрое
реагирование на
изменения
Проект и его
цели находятся в
центре
внимания,
также, как и
потребности
клиентов
Сохраняются все
преимущества
функциональных
структур по
оптимизации
деятельности в
функциональных
областях и
использовании
1
Шапиро В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов. - М.: Омега-Л, 2014. – С.
60.
2
Либерзон В. Основные понятия и процессы управления проектами. [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: https://www.osp.ru/cio/2000/03/170815/
21
ресурсов для
нужд нескольких
проектов
Потенциальные
проблемы
Иерархическая
система принятия
решений и связи
Менеджер проекта
зависит от
влияния
персонала
Границы проекта
ограничены
предметной
областью
Препятствие
Для прозрачности
перед клиентом
Ограниченные
возможности для
профессиональног
о роста
Трудное
вживание в
роль
Размывание
специализации
сотрудников
Ослабление
внимания к
технической
компетенции
Лидерство
непредметных
специалистов
Перенос
внимания с
технической на
административну
ю сторону работы
Снижение роли
функциональных
руководителей
Двойное
подчинение
Возникают
конфликты
между
проектной и
функционально
й структурами
Проблема
распределения
полномочий
между
руководителями
проектов и
руководителями
функциональны
х
подразделений
Организационная структура проекта является динамической
структурой, которая претерпевает изменения в процессе осуществления
проекта. Эти изменения зависят от фаз жизненного цикла проекта, типов
используемых в проекте контрактов и других условий выполнения проекта.
В рамках эволюции проекта возможны изменения и самих типов
представленных выше организационных структур. В этом случае
целесообразно использование декомпозиции организационной структуры
(OBS)
1
.
Соотнесение отдельных элементов WBS и OBS может быть
представлено в форме матрицы распределения ответственности
(Responsibility Assignment Matrix – RAM).
Организационная структура проекта позволяет осуществлять функции
распределения, координации и интеграции работ проекта.
1
Иванов П.В. Управление проектами: Учебное пособие. - Рн/Д: Феникс, 2018. – С. 102.
22
Динамика организационной структуры проекта по мере его
выполнения сопровождается возрастающей автономией членов команды
проекта и некоторой самоорганизацией функциональных групп в команде
проект. Такое естественное развитие проекта требует регулярного внесения
изменений в матрицу распределения ответственности
1
.
Классификация проектов приведена в табл. 3.
Таблица 3
2
Классификация проектов
Классы проектов
Монопроект
Мультипроект
Мегапроект
Типы проектов
Социальные
экономические
организационные
Технические
Смешанные и
прочие
Виды проектов
Учебно-
образовательные
Исследования
и развитие
инновационные
Инвестицион-
ные
Комбини-
рованные
Длительность проектов
Краткосрочные
Среднесрочные
Долгосрочные
Рассмотрим приведенную классификацию более подробно
3
.
1. Класс проекта – по составу и структуре.
a. Монопроект – отдельный проект различного типа, вида и масштаба.
b. Мультипроект – комплексный проект, или программа, состоящая из
ряда монопроектов и требующая применения мультипроектного управления.
c. Мегапроект – целевая программа развития регионов, отраслей и
других образований, включающая в свой состав ряд моно- и мультипроектов.
2. Тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых
осуществляется проект.
a. Социальные проекты. Специфика социальных проектов заключается
в следующем:
1
АнтоновГ.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин.
- М.: Инфра-М, 2018. – С. 64.
2
Султанов И.А. Методические аспекты управления проектами. [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/osnovy-upravleniya-proektami.html
3
Управление проектами: учеб. пособие / под ред. В. И. Денисенко, Н. М. Филимоновой. –
Владимир: Изд-во ВлГУ, 2015. – С. 108.
23
цели проекта только намечаются и должны корректироваться по мере
достижения промежуточных результатов, их количественная и
качественная оценка существенно затруднена;
сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов,
предварительно намечаются и в процессе осуществления проекта
уточняются;
расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований;
ресурсы выделяются по мере возможности.
b. Экономические проекты. Экономические проекты обладают
следующими особенностями:
целью проектов является улучшение экономических показателей
функционирования системы, поэтому их оценить достаточно сложно;
главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки
по мере прогресса проекта;
то же относится и к срокам проекта;
ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рамках
возможного;
расходы зависят от вышеперечисленных условий.
c. Организационные проекты. Проекты такого типа характеризуются
следующим:
цели проекта заранее согласованы и приняты; результаты проекта
могут уточняться по мере прогресса проекта, так как присутствует
значительный фактор неопределенности; сроки осуществления проекта
определены;
ресурсы часто предоставляются по мере возможности.
d. Технические проекты. Особенности:
главная цель проекта четко определена, но отдельные цели уточняются
по мере достижения частичных результатов
24
срок завершения и продолжительность проекта определены, но могут
корректироваться в зависимости от полученных промежуточных
результатов и общего прогресса проекта
планирование расходов на проект часто зависит от выделенных
ассигнований и меньше от действительного прогресса проекта;
основные ограничения связаны с лимитированной возможностью
использования человеческих ресурсов и мощностей.
e. Смешанные проекты. Это сложные проекты, включающие
подпроекты и элементы различных типов проектов.
3. Вид проекта – по характеру предметной области проекта:
a. Учебно-образовательные проекты. Особенности таких проектов
совпадают с особенностями организационных проектов.
b. Проекты исследования и развития. Особенности таких проектов
совпадают с особенностями технических проектов, но обладают большей
неопределенностью и рисками.
c. Инновационные проекты. К инновационным проектам относятся
любые типы проектов, где главная цель разработка и применение инноваций:
новых технологий и других нововведений, обеспечивающих развитие
различных систем: технически, экономических, производственных,
социальных и др. Особенность этих проектов в их высокой степени
неопределенности и рисков.
d. Инвестиционные проекты. К инвестиционным проектам обычно
относят проекты, в которых главной целью является создание или реновация
основных фондов, которые требуют вложения инвестиций. Для этого вида
проектов требуемые мощности должны предоставляться в соответствии с
графиком и сроками готовности этапов и завершения проекта.
e. Комбинированные проекты. Комбинация различных видов проектов.
4.Длительность проекта – по продолжительности периода
осуществления проекта: