15
Итак, конкурентоспособность предприятия следует рассматривать, как
экономическую категорию, характеризующую его относительное, динамичное
и интегральное свойство, имеющее результативную и факторную формы выра-
жения, уровень которого обусловливает способность предприятия в условиях
конкуренции на рынке получать целевую прибыль на вложенный капитал при
выполнении поставленных производственных задач и возложенных социаль-
ных обязательств.
1.2. Методы оценки управления конкурентоспособностью предприятия
Конкурентоспособность должна изучаться постоянно и систематически,
чтобы вовремя заметить, когда станет низким уровень конкурентоспособности,
быть взаимосвязанной с фазами жизненного цикла всего предприятия и
отдельных товаров. Таким образом, понятие конкурентоспособности является
относительным, связанным с определенным временем и рынком. Главная цель
при оценке конкурентоспособности – это определить место на отраслевом
рынке, которое занимает данное предприятие. К результатам оценки можно
отнести: Возможность составить программы перспективной деятельности
предприятия. Желание предприятия выбрать для совместной деятельности
партнера. Умение привлекать инвестиционные средства в перспективные
рынки. Разработку мероприятий для увеличения уровня
конкурентоспособности. Оценка уровня конкурентоспособности предприятия
выявляет его сильные и слабые стороны. Это послужит, в будущем,
фундаментом при разработке перспективных направлений в развитии
хозяйствующей отрасли, при принятии управленческих решений,
направленных на то, чтобы поддерживать свою конкурентоспособность (при
сильных позициях на рынке) или повышать ее (в случае ослабления рыночных
позиций). Более полный анализ уровня конкурентоспособности предприятия
представляет этапы: Постановки заданий. Выбора объектов оценки
конкурентоспособности. Анализов и прогнозов на спрос, цены,
производственные издержки, требования внешнего и внутреннего рынка.
Выбора параметров с целью оценки уровней конкурентоспособности объектов.
16
Выбора баз (аналога) в целях сравнения с объектами. Оценки уровней
конкурентоспособности объектов с заданными параметрами. Общей оценки
конкурентоспособности объектов и разработки рекомендаций.
Благодаря существующему опыту оценки уровней
конкурентоспособности предприятия, можно использовать аспекты:
нахождения измерителей конкурентоспособности; оценки
конкурентоспособности целого предприятия и его продукции; определения
требуемого конкурентоспособного уровня; доведения действующих параметров
до необходимого конкурентоспособного уровня; регулирования и контроля
предприятия, с целью поддержания его конкурентоспособного уровня;
прогнозирования конкурентоспособного уровня; разработки и планирования
стратегии, в которых развивается перспективное конкурентоспособное
предприятие.
Сейчас создано большое число методов оценки конкурентоспособности
организаций, возможна следующая их классификация (Приложение 3).
Матричные методы оценки довольно просты, они дают наглядные
сведения. Помимо этого, основываются они на изучении процесса конкуренции
в развитии и при наличии правдивых данных дают возможность осуществления
достаточно качественного анализа конкурентных позиций.
Методы, основывающиеся на оценке конкурентоспособности продукции,
связывают через понятие «эффективного потребления» конкурентоспособность
организации и конкурентоспособность товара. Предполагается, что
конкурентоспособность больше, чем выше уровень качества товара и меньше
его стоимость. В числе положительных черт данных методов могут называться:
простота и наглядность осуществления оценки. Но при этом они не дают
полного представления о слабых и сильных сторонах в работе организации.
Проведем рассмотрение методов, основывающихся на теории
эффективной конкуренции. Согласно данной теории самые
конкурентоспособные – это организации, в которых лучше всего налажена
работа всех служб и подразделений. Оценка эффективности работы любых
таких структур предполагают оценку эффективности применения ею ресурсов.
17
Данная методика оценивания используется больше всего в оценке
промышленных организаций и включает все наиболее важные оценки
хозяйствования, исключая дублирование определенных показателей, дает
возможность быстрого и точного создания общей картины конкурентного
положения компании на внутреннем и внешнем рынке.
Комплексные методы оценивания конкурентоспособности организации
реализовываются с применением метода интегральной оценки. Данный метод
состоит из двух составляющих: прежде всего, критерий, который характеризует
уровень удовлетворения потребностей покупателя, второе, критерий
эффективности производства. Положительная черта данного метода – простота
производимых расчётов и возможность однозначной интерпретации
результатов. При этом, важный недостаток состоит в неполной характеристике
деятельности организации.
После анализа разработанных на сегодняшний день методов оценивания
уровня конкурентоспособности организации, мы заключили вывод, что
отсутствует идеальная со всех сторон методика комплексного оценивания
конкурентоспособности организации. Отмеченные недостатки существующих
подходов к оцениванию конкурентоспособности организаций обуславливают
очень ограниченные возможности практической реализации большей их части.
К примеру, от метода, при помощи которого, оценивают
конкурентоспособность компании непроизводственной сферы, находится в
существенной зависимости надежность полученного результата, простота их
идентификации, а также возможности последующего применения.
Соответственно, можно заключить вывод, что с целью корректной оценки
и последующего повышения конкурентоспособности организаций разработали
множество методов, которые применяться могут и по отдельности, и в
комплексе, зависимо от задач, которые ставились до начала проведения оценки.
Разнообразие существующих сегодня методов позволяет подобрать самый
простой и эффективный метод оценивания для каждой конкретной
организации.
18
1.3. Факторы конкурентоспособности предприятия
Проведенное нами исследование существующих подходов к трактовке
причин, порождающих конкурентоспособность предприятия, позволяет выде-
лить две основные их группы:
Первая группа подходов основана на следующем исходном утверждении:
причины возникновения конкурентоспособности предприятия являются внут-
ренними и присущи ему изначально, независимо от наличия взаимодействия
предприятия с внешней средой. Следовательно, конкурентоспособность являет-
ся качественной характеристикой (способностью) предприятия, то есть имма-
нентно ему присуща.
В рамках рассматриваемой группы существует три различных подхода к
трактовке причин возникновения конкурентоспособности предприятия, сравни-
тельный анализ которых приведен в Приложении 1;
Вторая группа подходов основана на следующем исходном утверждении:
причины возникновения конкурентоспособности являются как внешними по
отношению к предприятию (вследствие его открытости как системы и взаимо-
действия с внешней средой), так и внутренними, независимыми от его открыто-
сти. Следовательно, конкурентоспособность является свойством предприятия
(то есть неимманентна) и возникает только в результате его взаимодействия с
контрагентами на рынке в форме соперничества (соконкуренции).
Главным достоинством рассматриваемой группы подходов является трак-
товка конкурентоспособности как свойства, характеризующего предприятие в
конкурентном взаимодействии с контрагентами на рынке и необходимое ему
для того, чтобы осуществлять в данных условиях определенные действия, поз-
воляющие достигать поставленных рыночных целей и обнаруживать себя опре-
деленным способом в этих действиях Основные расхождения среди авторов,
придерживающихся рассматриваемой группы подходов, имеют место, во-
первых, в отношении трактовки экономической сущности конкуренции как
причины возникновения конкурентоспособности предприятия, во-вторых, фак-
торов, которые необходимо рассматривать в качестве внешних причин возник-
19
новения конкурентоспособности (в качестве внутреннего фактора конкуренто-
способности рассматривается, как правило, потенциал предприятия).
Конкурентоспособность является критерием, наиболее полно
отражающим эффективность деятельности экономического субъекта. Практика
показывает, что решение задачи повышения конкурентоспособности вызывает
значительные затруднения, а для многих предприятий в сегодняшних
экономических условиях оно стало проблемой вследствие отсутствия у
организаций четкой стратегии, финансово-экономических целей и критериев.
В сформировавшейся ситуации к успешной конкурентной борьбе
организациям требуется не только обновление технологий и технологического
оборудования, изучение внутреннего и внешнего рынок и ведение
маркетинговых исследований, также выявление своих возможностей, слабых
сторон и уязвимых мест конкурентов, но и оказание управляющего воздействия
на собственную конкурентоспособность и определение ее основных
направлений. Помимо этого, в условиях экономики рынка фирма-
производитель, осуществляющая поставку своих товаров, на внутренний и
внешний рынок, не может долго занимать устойчивых позиций, опираясь в
собственной стратегии лишь на показатели конкурентоспособности продукта,
не учитывая международные уровни качества, а также издержки по
формированию и реализации товара.
В случае вступления на новый для себя рынок, принятия решения о
расширении производства либо его сокращении, реализации инвестиций с
целью модернизации технологического оборудования либо же обновления
выпускаемых товаров всегда требуется оценка конкурентоспособности
производителя либо организации. Рыночные условия работы отечественных
предприятий требуют новых стратегических подходов к разрешению проблем
их конкурентоспособности. Эффективность работы организации в рыночных
условиях подразумевает активный поиск и создание каждой из них своей
стратегии улучшения их конкурентоспособности. Конкретно конкурентной
стратегией устанавливается направление деятельности организации в
определении типа конкурентного преимущества, а также формирования
20
ресурсного потенциала его осуществления. Конкурентные преимущества,
которые имеют субъекты хозяйствования на конкретном рынке – это
существенные факторы конкурентной ситуации на рынке. Конкурентные
преимущества определяет набор свойств и характеристик товаров, создающих
для предприятий те или иные превосходства над прямыми их конкурентами.
Экономически точно просчитанный механизм управления организацией
включает 3 взаимосвязанных этапа:
экономического управления устойчивым развитием организацией;
прогноза ключевых векторов развития организации;
выгодного и оперативного менеджмента ресурсов организации.
Увеличение конкурентоспособности бизнеса в целом, а также любой
организации в частности предполагает наличие следующих ключевых
конкурентных преимуществ: дифференциации и наилучшей стоимости
возводимого объекта.
Современная теория управления выделяет три уровня
конкурентоспособности. Все уровни имеют свой подход в организации
маркетинга и управления.
Уровень 1
Первый уровень конкурентоспособности предприятия менеджерами фирм
или компаний рассматривается в виде внутреннего нейтрального фактора
управления. Согласно их мнению, управление не способно никак влиять на
конкурентоспособность и когда-то сложившийся в их компаниях стабильный
менеджмент. Роль менеджеров восполняется лишь в выпуске продукции без
разного рода нововведений, без заботы о каких-либо «сюрпризах» для
покупателей и конкурентов. Убежденность менеджеров в качестве своей
продукции и в эффективной работе своих служб по сбыту и маркетингу так
велика, что они способны осчастливить своего покупателя только поставками
ими рекламируемых товаров. Другие дополнительные меры в управлении и
производстве они считают лишними.
Такого рода подход может быть успешным для компании лишь в случае
свободного от конкуренции места на рынке. Как правило, это присуще малым
21
предприятиям или фирмам, способным ориентироваться на нишу рынка.
Однако, увеличив масштабы бизнеса, компании могут эту нишу перерасти,
либо создать на новой отрасли рынка конкурентную борьбу или ниша рынка
превратиться в развивающийся рынок, привлекательный для разных
производителей. Со временем, далекая и неясная конкуренция превращается в
видимую и близкую. Недостаточно уметь налаживать регулярный менеджмент
и выпускать продукцию с хорошим качеством.
Нужно задумываться о том, как обойти предложенные конкурентами
стандарты в ценовом сегменте, издержках производства, качестве, уровне
обслуживания, точности поставок и т.п. Большая часть бывших компаний и
государственных предприятий России соответствует именно этому уровню
конкурентоспособности, вне зависимости от масштабов бизнеса. Некоторая
часть компаний из числа дочерних предприятий зарубежных фирм тоже
опускаются сюда же. Доля наших компаний, которые вместе сбывают
созданные продукты, либо пользуются «отверточной технологией», служат еще
одним показателем предприятий второго уровня, занимающих первую модель
конкурентоспособности.
Характерные черты предприятий России, занимающих первый уровень
конкурентоспособности. Умение понимать маркетинг как одну из более
важных функций управления, по сравнению с остальными. Отсюда вытекает
вера в использование безграничных возможностей рекламы (в частности
телевизионной) в целях продвижения товара. Слепо соблюдать примитивную
ценовую конкуренцию. Достаточным для решения любых проблем со сбытом,
считается снижение цены (чем больше снизить - тем лучше). Отсутствие
желания исследовать рынок.
Предприятия такого рода воспринимают маркетинг как сбытовую работу.
Неполноценно уделяется внимание вопросам по управлению персоналом,
мотивации и квалификации работников. Большая текучка кадров характерна
для этого пункта. В целях увеличения объема производства, требуется
нанимать еще персонал. Обычно не задумываются о негативном отражении
данного подхода на уровень качества конкурентоспособности продукции. Не
22
полное осознание того, как влияет, в целом, фактор управления. Задевание
вопросов об усовершенствовании систем и структур, методов и форм
управления воспринимается как лишнее. Упор делается на целесообразные и
хорошо зарекомендовавшие себя когда-то методы. Большое число компаний в
России, имеющих первый уровень конкурентоспособности, связано со
слабостью конкуренции на внутреннем рынке, который не так хорошо
насыщен.
Множество бывших государственных предприятий, выпускавших
некачественный товар, простаивают, а потребитель вынужден приобретать
иностранную продукцию. Кроме того, это говорит об упорстве
(заслуживающем лучшего применения) и благодаря которому органами
государственной власти на всех уровнях оказывается сопротивление разорению
неконкурентоспособных предприятий. Однако, происходит все иначе: бюджет
истощается, так как в понимании большинства менеджеров в таких компаниях,
бизнес -это, первоначально, навык взять из государственного бюджета
побольше.
Уровень 2 Предприятия со вторым уровнем конкурентоспособности,
нацелены на создание собственных управленческих и производственных
систем «внешне нейтральных». Данного рода предприятиям необходимо
придерживаться стандартов, установленных на определенном рынке (в регионе,
либо отрасли) их главными конкурентами. Их задача состоит в том, чтобы у
себя воспроизводить то же, что и фирмы-лидеры, а для этого нужно:
стремление получить как можно больше технических приемов, технологий,
методов создания производства у известных предприятий отрасли,
приобретение сырья и материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий,
используя те же источники, что и основные конкуренты. Эти предприятия
используют те же принципы и подходы, управляя качеством товара,
контролируя уровень запасов и заделов внутри производства, создают на своем
производстве с работниками такие же по характеру отношения.
Многие из предприятий на отечественном рынке уже обладают вторым
уровнем конкурентоспособности. Например, Новомосковскбытхим, больше чем
23
на 90% принадлежащий компании «Проктер энд Гембл», старается выпускать
продукцию в соответствии с изменениями в запросах и потребностях
покупателей, наравне с ведущими зарубежными компаниями, представленными
на нашем сегодняшнем рынке. К особенностям предприятий в РФ, стоящим на
втором уровне конкурентоспособности, можно отнести:
К особенностям предприятий в РФ, стоящим на втором уровне
конкурентоспособности, можно отнести: Маркетинг с главной функцией
управления. У таких компаний используется, сориентированная на продукт,
концепция маркетинга. Оценка рынка является планомерной повседневной
аналитической работой, направленной на поиск того, что может зацепить души
потенциальных потребителей, которые поддадутся воздействию эффективной
рекламы. Желание предстать в роли фирмы, ориентированной под маркетинг,
где способствуют составлению прогнозов сбыта (с участием службы
исследования рынка), процессы развития и планирования производства.
Ведение необычных форм и методов конкуренции, при которых уровень
обслуживания покупателей и конкуренция по качеству, вытесняют ценовую
конкуренцию. Эти предприятия имеют тенденцию примыкать по данным
параметрам к главным конкурентам. Замена политики кадров. В данном случае,
хозяева предприятий и руководители, без учета специфики конкретно взятого
производства и предприятия, хотят пригасить на работу, по необходимости,
специалистов и управляющих из разного рода фирм в этой же отрасли, взяв за
основу профессиональные качества и высокую квалификацию.
Склонность к распространению, типовым управленческим технологиям
(не путать с регулярным менеджментом), обеспечивающим рыночный успех
конкурентам. Принцип разумного достатка (чего нет у конкурентов, того и нам
не надо) способствует стимулированию труда, совершенствованию
организации и систем управления. Тем не менее, давно понятно, что оригинал
не сравнится ни с одной копией.
Использование проверенного опыта на определенном этапе, не влияет на
повышение уровней конкурентоспособности предприятия. Руководящее звено
таких компаний задается вопросом того, стоит ли придерживаться стандартных
24
методов управления и организации производства, когда их предприятия
обладают другими существенными преимуществами среди рыночной
конкуренции. Те, кому удается найти правильный ответ на заданный вопрос,
как правило, перерастают в предприятия третьего уровня
конкурентоспособности и становятся наравне с лидерами отраслей.
Уровень 3
Отличительные черты в третьем уровне конкурентоспособности
располагаются так: Управление в таких компаниях активно содействует
развитию производственных систем, запросам и потребностям покупателей
уделяется особое внимание, используется, ориентированная на потребителя,
концепция маркетинга. Эти компании можно смело называть маркетинг
ориентированными. Компании с третьим изнутри поддерживают свое
производство. Остальные подразделения предприятия направлены на его
развитие. Российские компании, которые занимают третий , можно посчитать
по пальцам. Именно поэтому, основной задачей на ближайшее время, является
построение такой же организации управления, как и у мировых компаний. Это
приведет к увеличению численности предприятий, достигших третьего .
Осуществление изменений в сфере производства товара (ассортимента,
качества и т.д.), любых нововведений, не происходит до тех пор, пока не будет
полной уверенности в их одобрении конечными потребителями. Однако,
существует и ряд компаний, для которых и этого мало. Таким образом,
компании, обслуживающие местные авиалинии, стремятся к максимальной
оперативности и гибкости, организуя обслуживание пассажиров. Но, для
собственных потребностей она предпочтет иной тип авиалайнера, нежели,
обслуживающая всю территорию страны, большая авиакомпания. При этом,
никто не предоставляет гарантий о получении особых преимуществ в
сопоставлении с мелкой авиафирмой, пользующейся таким же оборудованием.
Успешность компании, в данном случае, будет зависеть от эффективной работы
каждой компании, использующей одинаковую технику, особых преимуществ в
производственной и управленческой системе предприятия. Не стоит забывать,
что успех и оценка уровня конкурентоспособности предприятия зависимы не