14
поскольку именно его соблюдение может дать гарантию, что по окончанию
срока обучения будет видна отдача, и что сотрудник не решит покинуть
организацию, получив от неё нужный на рынке труда багаж знаний.
Денежные и временные затраты при этом уйдут на пользу конкурентов, к
тому же придется искать замену ушедшему работнику. Работодатели могут
недофинансировать текущее дополнительное профессиональное обучение
работников из-за положительных внешних эффектов (экстерналий) обучения
для других работодателей. Переманивание квалифицированных сотрудников
является частой тенденцией в современном мире, когда можно говорить о
дефиците качественных и эффективных кадров
2
. Поэтому наряду с
процессом обучения руководство организации должно системно производить
мероприятия по повышению мотивации персонала. Лицам, ответственным за
составление программ обучения и отвечающим за их реализацию,
необходимо продумать меры, поддерживающие нужный настрой как во
время самого обучения, так и после проведения программ. В данном случае
целесообразно не поверхностно вводить процедуру заключения договора на
обучение, посттренинговую оплату и прочие защитные для компании
методы, а глубже воздействовать на стимулы, побуждающие к работе.
Предотвращение общей демотивации сотрудников возможно посредством
максимального вовлечения персонала в процесс обучения.
Заинтересованность работников в результатах своей деятельности, четкое
понимание того, зачем необходимо обучение, как новые знания помогут на
практике, приведут к тому, что работник сам не решит покинуть текущее
рабочее место. В качестве средств удержания применяются различные
мотиваторы. Причем роль денежных мотиваторов на современном этапе
развития организации бизнеса постепенно уходит на второй план, поскольку
выявлено, что работник привыкает к новой оплате труда в среднем за 5-8
месяцев. Поэтому всё большее значение приобретает личностно
2
Магура, М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. М.: ЗАО «Бизнес-школа
«Интел-Синтез», 2012
15
ориентированная социальная политика, занимающая особую роль в
формировании мотивации работников, их самовыражении в работе. Она
представляет собой предоставление работникам дополнительных услуг,
льгот, выплат социального характера. В качестве мотивационного ресурса
управления социальная политика должна обеспечивать сотруднику
возможность удовлетворения своих потребностей, интересов, ценностных
ориентаций. Приверженность и лояльность сотрудника, выработанная в
течение срока службы, является весомым гарантом его стабильного развития
на благо компании.
Основываясь на опыте зарубежных стран, а также учитывая
отечественный опыт, Ю.Г. Одегов, профессор экономических наук,
заслуженный деятель науки РФ, автор множества учебников по управлению
персоналом, выделил три концепции обучения персонала
3
:
- концепция специализированного обучения, которое направлено на
текущий период времени или затрагивает ближайшее будущее - имеет
отношение к рабочему месту, привязано к нему. Причем эффективно лишь в
течение определенного отрезка времени, зачастую непродолжительного, но
всё равно является значимым для
работника, поскольку повышает уровень его веры в себя, самооценку,
способствует удержанию рабочего места, качественному выполнению
ожидаемых функций.
- концепция многопрофильного обучения - способствует
повышению уровня мобильности сотрудника (как производственной, так и
непроизводственной), поэтому эффективна с экономической точки зрения.
Но в то же время для организации возникает риск того, что работник может
покинуть свое текущее место работы, выбрать организацию с более
выгодными условиями, где он сможет применить свои новые знания и
умения.
3
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: Академический
проект, 2010. - 1088 с.
16
- концепция обучения, ориентированного на личность -
рассматривает своей основной задачей развить личностные качества каждого
отдельного сотрудника. Делает упор на его врожденные и приобретенные
способности, приспосабливает их к практическому применению для целей
организации. В основном, данная концепция направлена на работу с людьми,
имеющими склонность к самостоятельной научной и творческой
деятельности, обладающими ярко выраженными навыками руководителя или
педагога.
В современных условиях постоянно изменяющейся ситуации в
экономике организация ставит целью обучения персонала повышение уровня
профессионализма, а также совершенствование технологии трудового
процесса
4
.
Цели построения системы обучения персонала зависят от финансового
положения организации, от времени, которое может быть затрачено на его
проведение, от сферы деятельности компании и от категории сотрудников,
нуждающихся в обучении. К основным целям обучения персонала в
организации относятся:
- Повышение производительности труда путем получения новых
знаний, умений и навыков, а также с помощью повышения мотивации к
труду;
- Повышение эффективности от времени, затраченного на
адаптацию новых сотрудников, а также более полное понимание ими
стратегии организации;
- Создание кадрового резерва;
- Подготовка управленческого персонала;
- Возобновление и модернизация знаний персонала с большим
стажем работы;
4
Попова, Е.В. Обучение персонала как метод повышения конкурентоспособности компании / Е.В. Попова //
Устойчивое и инновационное развитие регионов России в условиях глобальных трансформаций: материалы
международной научно-практической конференции, 30 октября 2014 г. / Липецкий филиал Финансового
университета при Правительстве РФ. - Елец: Елецкий государственный университет им. И.А. Бунина, 2015.
- с.595-598.
17
- Удержание талантов и их развитие;
- Постоянный процесс развития организации (самообучающаяся
организация);
- Оперативное выявление и решение проблем.
Основной общей целью построения системы обучения в организации
является её стремление к повышению эффективности каждого сотрудника,
что приводит к возрастанию эффективности в целом. Грамотно подобранные
содержание программы обучения и методы, используемые в процессе её
реализации, о которых пойдет речь в следующем параграфе, являются
главнейшими факторами, влияющими на результативность обучения.
1.2. Профессиональное обучение персонала организации: подходы,
особенности
Под методами обучения персонала организации подразумеваются
способы, при которых достигается получение сотрудниками знаний,
овладение умениями, навыками. Посредством этих методов осуществляется
процесс профессионального обучения. На сегодняшний день существует
огромное количество методов, используемых организациями для обучения
своих сотрудников. К их числу относят традиционные методы, например,
лекции и семинары, знакомые ещё с момента получения сотрудником
среднего, профессионального и высшего образования, так и непосредственно
разработанные для применения в процессе обучения на рабочем месте. В
целом, классификация методов проводится современными авторами по ряду
признаков
5
:
- по количеству сотрудников, непосредственно участвующих в
процессе обучения методы могут быть разделены на индивидуальные и
групповые. Их отличие состоит в том, что при групповом обучении затраты
организации существенно ниже, но в то же время ощущается недостаток
5
Хотемской, Н.А. Методы обучения и развития персонала [Текст] / Н.А. Хотемской // Теория. Практика.
Инновации. - 2017. - №08. - С.24-28.
18
внимания к конкретному работнику, его навыкам и умениям;
- по степени участия персонала в процессе обучения
осуществляется деление методов на активные и неактивные. Активные
предполагают прямое участие обучающихся, их взаимодействие с тренером и
между собой. Неактивные отличаются традиционным процессом передачи
информации, например, лекции, зачастую не приносящие должного
результата из-за невнимательности и незаинтересованности слушателей;
- по виду организации процесса обучения выделяют методы,
применяемые на рабочем месте (без отрыва от производства) и вне рабочего
места (с отрывом от производства.) Первые предполагают интеграцию с
самим процессом производства и непосредственным применением
полученных знаний на практике, чем в какой-то степени превосходят методы
с отрывом. Обучение вне рабочего места также может включать в себя
прохождение обучения вне самой организации (курсы повышения
квалификации, центры дополнительного образования).
Мировая тенденция зарождения всё новых форм обучения обусловлена
необходимостью подстраиваться под всевозрастающие потоки информации,
когда объем знаний, необходимый для сохранения конкурентоспособности,
растет в геометрической прогрессии с каждым годом. Причем время, которое
организация может выделить на процесс освоения этих знаний, ограничено.
Поэтому всё чаще руководители останавливают свой выбор на активных
методах обучения, развивают навыки командной работы сотрудников,
стараются выбрать наиболее продуктивные формы обучения. Большинство
из них впервые зародились на Западе, поэтому для их эффективного
использования, специалистам необходимо произвести их адаптацию под
реалии, в которых существуют российские организации.
Безусловно, не существует формально обусловленной границы,
позволяющей однозначно разделять методы на группы. Так, одна программа
обучения может совмещать в себе использование различных методов,
переход от одного к другому, например, от лекции к практическим занятиям
19
и деловым играм. Огромное количество критериев позволяют лишь
разграничивать их для эффективного применения на практике. Также не
стоит забывать и о
роли самообучения сотрудников. Так, в современном мире организации
чаще разделяют
методы обучения на две большие группы по критерию отрыва от
производства - обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места.
Методы, принадлежащие к этим группам, не исключают друг друга, а
наоборот взаимодополняют.
Методы, применяемые при обучении персонала вне рабочего места,
характеризуются большим разнообразием:
- чтение лекций;
- программированные курсы обучения;
- семинары, конференции, дискуссии, встречи с руководством,
беседы за «круглым столом»;
- самостоятельное решение конкретных задач из производственной
практики (для руководящего персонала);
- деловые игры;
- решение производственно-экономических проблем с помощью
моделей;
- тренинги;
- кружок качества («место работы»), рабочая группа.
В современных условиях зарождается тенденция переноса обучения
персонала на их рабочие места, когда ответственность за результаты ложится
на самого сотрудника и его руководителя. Это подтверждает популярность
не только в западных странах, но и в России подхода «70-20-10», где 70%
времени уделяется обучению на рабочем месте за счет решения бизнес-задач;
20% - также относятся к обучению на рабочем месте, но уже под присмотром
более опытного сотрудника с последующей обратной связью; оставшиеся
10% времени занимает обучение с отрывом от рабочего места (семинары,
20
тренинги и т.д.). Распространению данной пропорции способствует
переориентация большинства крупных компаний к компетентностному
подходу в развитии своих сотрудников, когда проведением единичного
тренинга не добиться глубокого понимания сущности задач и повышения
уровня компетенции. Обучение персонала на рабочем месте способствует
повышению уровня компетенций сотрудника без отрыва от выполнения его
должностных обязанностей через непрерывную практическую деятельность,
и подразумевают под собой постановку конкретных целей и задач для
выполнения непосредственно на рабочем месте.
Достоинства этой группы методов выражены в:
- гибкости, т.е. возможности непосредственно подстроить
содержание процесса обучения согласно текущим возможностям, целям
организации;
- адаптивности, т.е. использовании в процессе обучения реального
оборудования организации, рассмотрение конкретных, а не
смоделированных ситуаций;
- эффективности в случае необходимости однопрофильного
обучения достаточно больших групп работников, при наличии требуемых
для этого средств, экспертов и преподавателей;
- содействии успешной деятельности работника на типичных
рабочих местах путем выработки конкретных умений и навыков, так, чтобы
он смог без дополнительного обучения в течение ряда лет успешно
справляться со своими функциональными обязанностями.
Наряду с указанными достоинствами можно выделить ряд
существенных недостатков. Дело в том, что в процессе обучения персонал
испытывает недостаток теоретических знаний, опираясь в выполнении
работы лишь на приобретенный ранее опыт. Это, во-первых, лишает
сотрудников проявления творческого потенциала, нахождения
самостоятельно более эффективных путей решения задач, во-вторых, может
возникнуть проблема недостаточной квалификации наставника, выявленная
21
уже на поздних этапах.
Рассмотрим более подробно каждый из методов обучения на рабочем
месте:
Наставничество, mentoring- целенаправленная передача опыта;
Многие организации, как в России, так и за рубежом, независимо от их
рода деятельности и масштаба, практикуют такой метод обучения, как
наставничество. Он проявляется в индивидуальном или коллективном
шефстве опытных работников (наставников) над новыми сотрудниками или
сотрудниками, повышающими квалификацию (их группами) с целью
передачи опыта, контроля качества исполнения, прививания ценностей
корпоративной культуры и культуры труда. Также во многих организациях
именно наставник проводит молодому сотруднику вводный
производственный инструктаж непосредственно в начале процесса обучения.
Организации по-прежнему делают свой выбор в сторону
наставничества по той причине, что при низких затратах и косвенном
участии руководства сотрудник всесторонне развивается не только
профессионально, но и личностно. Как правило, применение данного метода
характерно для организаций, имеющих в своем штате более 6 сотрудников.
В широком понимании термина «наставничество» делается акцент на
том, что данный метод является не простой информационной помощью, но и
взаимоотношениями и диалогом между сотрудниками по вопросам развития,
психологической помощью. Следовательно, ключевую роль в результатах
процесса обучения методом наставничества играет личность наставника, его
умение расположить к себе и создать доверительную обстановку. Он должен
иметь не только профессиональные знания, умения и навыки, но и уметь
донести их до подшефного своевременно и в соответствующей форме. К
личностным качествам, которыми должен обладать наставник, причисляют
6
:
- Ответственность,
6
Рощектаева У.Ю., Тонгуш В.В. Наставничество как один из методов обучения и развития персонала //
Инновационная наука. - 2017. - №04-2. - С.190-193.
22
- терпение,
- тактичность,
- отзывчивость,
- самоорганизация.
Наставничество не требует отрыва работника от своего рабочего места,
то есть на протяжении всего процесса обучения сотрудник должен выполнять
свои типовые профессиональные задачи, что автоматически решает
проблему несоответствия между практической деятельностью и начальной
теоретической подготовкой. На практике многие компании отличают два
типа наставничества:
1. Неформальное наставничество - тип наставничества, при
котором данный вид рабочих отношений возникает между сотрудниками
самостоятельно без вмешательства со стороны руководства;
2. Формальное наставничество - подразумевает под собой
построение структурированного процесса обучения и развития молодых
специалистов; стажеров; ключевых сотрудников; сотрудников,
подготавливаемых на руководящие должности при поддержке со стороны
руководства организации.
Во многих организациях данный метод применяется для удержания и
повышения степени вовлеченности персонала. На основании статистических
данных известно, что сотрудники, имевшие наставника в начале своей
трудовой деятельности, остаются в организации в два раза чаще, чем те, кто
не был подшефным у наставника, следовательно наставничество
способствует снижению текучести кадров.
В процессе передачи знаний и опыта чаще всего используют
следующие особо популярные в западных странах техники и их комбинации:
- «Посев» - постепенная подготовка, начальный этап
формирования у подшефного знаний и навыков, которые пригодятся ему в
решении последующих задач;
- «Сбор урожая» - получение наставником обратной связи о том,
23
что было изучено и насколько это полезно в процессе работы;
- «Сопровождение» - на протяжении всего процесса наставник
обязуется оказывать поддержку, содействовать профессиональному росту и
развитию сотрудника;
- «Катализация» - совершение качественного скачка в обучении
посредством погружения подшефного в среду критических изменений;
- «Показ» - личная демонстрация наставником определенных
рабочих операций, что разъясняет содержание и алгоритм выполнения;
В России наибольшей популярностью обладает техника «Расскажи-
Покажи-Сделай», относящаяся к формальному наставничеству, когда
наставник заранее разрабатывает план действий, формулирует цель и
определяет знания, умения и навыки, которыми должен овладеть его
подопечный по окончании обучения. В процессе применения данной техники
наставник сперва объясняет обучаемому задание, отвечает на возникающие
вопросы и удостоверяется, верно ли сотрудник трактует формулировку
задания, затем на втором этапе происходит демонстрация того, как это нужно
сделать на практике, с пояснениями наставника, на заключительном этапе
подшефный самостоятельно выполняет порученной задание, после чего
наставник дает обратную связь и проверяет результат.
В общемировой практике выделяют так называемую «высшую форму
наставничества» - менторинг, который подразумевает под собой не только
передачу профессиональных знаний и информации о трудовых процессах в
компании, но и внимание к личностному и индивидуальному развитию
нового сотрудника. Таким методом осуществляется подготовка не рядовых
специалистов, а преемников для руководства. Менторинг - это двусторонние
отношения, которые нужны как наставнику, так и ученику.
Ментор получает возможность поделиться собственным опытом, а
подшефный (протеже или менти) в то же время получает ценные знания и
умения, которые помогут ему в работе и поспособствуют развитию всего
бизнеса компании. Важно, чтобы ментор не учил менти, а, оценив ситуацию,