55
различный мотивационный профиль и рекомендации относительно
удовлетворения этих потребностей в процессе трудовой деятельности.
В описании каждого мотивационного фактора (актуальной
потребности) авторы методики приводят наиболее часто встречающееся в
ответах менеджеров значение (мода), среднее значение (медиана), а также
самое низкое и самое высокое значения (диапазон). Эти данные дают
возможность оценить, насколько высока значимость той или иной
потребности в целом в социуме (мода), а также значимость каждой
потребности для конкретного человека, сравнивая данные его
мотивационного профиля со средним значением (медианой).
Потребность в высокой заработной плате и материальном
вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и
надбавок.Эта потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе
трудовой жизни. Увеличение трат обусловливает повышение значения этой
потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных
обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства).
Мода — 27, медиана — 19, диапазон — 0–96.
Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей
обстановке. Авторы методики отмечают, что высокие показатели этого
фактора, полученные при тестировании персонала, могут сигнализировать о
неудовлетворенности некоей другой потребности, например, выражать
неудовольствие руководителем, неблагоприятным психологическим
климатом. Мода — 17, медиана — 17, диапазон — 0–83.
Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной
связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы,
потребность в снижении неопределенности и установлении правил и
директив выполнения работы. Люди с высокой потребностью в
структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они
хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные
производством процедуры. Мода — 26, медиана — 25, диапазон — 0–69.
56
Потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом
людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и
клиентами. Такие работники получают удовлетворение и положительные
эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Мода — 27,
медиана — 25, диапазон — 0–81.
Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные
взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости
взаимоотношений, доверительности. Нужно попытаться сформировать
поощряющий взаимоотношения моральный климат. Такие работники будут
удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных
взаимоотношений, свойственных эффективной команде. Мода — 18, медиана
— 19, диапазон — 0–45.
Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том,
чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.
Мотивация таких людей состоит в удовлетворении подобной потребности
различными средствами: от устной благодарности до материального
поощрения. Мода — 35, медиана — 36, диапазон — 0–88.
Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать
их. Преобладающей чертой таких людей является желание все делать
самому. Они могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут
выкладываться на работе. Но прежде чем приступить к выполнению задания,
они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению,
оценке. Мода — 36, медиана — 36, диапазон — 2–81.
Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить
другими — показатель конкурентной напористости, поскольку
предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на
них влияния.Те, кто стремятся оказывать влияние, представляют
несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос,
который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека
57
влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на
окружающих. Мода — 31, медиана — 31, диапазон — 0–79.
Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление
избегать рутины. Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии
приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам. Таким людям
требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое.Мода —
34, медиана — 35, диапазон — 0–78.
Потребность быть креативным, анализирующим, думающим
работником, открытым для новых идей. Этот показатель свидетельствует о
тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального
мышления. Хотя идеи, которые вносит такой человек и к которым стремится,
не обязательно будут правильными или приемлемыми. Мода — 32, медиана
— 33, диапазон — 5–81.
Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности.
Это показатель желания независимости и самосовершенствования. Люди,
имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою
работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к
самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может
превращаться в желание ни от кого не зависеть. Мода — 35, медиана — 32,
диапазон — 7–84.
Потребность в интересной, общественно полезной работе. Создатели
методики подчеркивают, что стремление к интересной и полезной работе
имеет большую важность, чем другие факторы мотивации. Здесь имеются
широкие возможности для мотивации. Мода — 41, медиана — 43, диапазон
— 15–97.
Указанные выше методы обеспечивают возможность определения
тенденций развития тренингов, уточнения существующих проблем,
результативность обучения персонала, наличие потребности в обучении.
В нашем экспериментальном исследовании приняли участие 60
сотрудников Автономной некоммерческой организации дополнительного
58
профессионального образования «Академия прикладной психологии и
менеджмента»(37 женщин и 23 мужчины). Возраст респондентов колебался
от 22 до 58 лет. Все сотрудники были разделены на две группы:
экспериментальная и контрольная. Респонденты нашего исследования
являются преподавателями, ассистентами преподавателей
иадминистративный персонал.
Исследование проходило в несколько этапов.
1 этап констатирующий эксперимент диагностика исходных
показателей мотивации сотрудников организацииобеих групп с целью
определения потребности работников в проведении бизнес-тренингов.
Методика Герчикова, методика оценки корпоративной культуры OCAI и
методика Ш. Ричи и П. Мартина на предмет выявления мотивационного
профиля и корпоративной культуры сотрудников.
2 этап формирующий эксперимент разработка и проведение бизнес-
тренинга с сотрудниками организации экспериментальной группы.
3 этап контрольный эксперимент повторный срез с целью оценки
эффективности проведенной обучающей программы: повторно методика
Герчикова, методика оценки корпоративной культуры OCAI и методикаШ.
Ричи и П. Мартинана предмет выявления мотивационного профиля и
корпоративной культуры сотрудников после проведения обучающей
программы.
2.2. Анализ результатов исследования
Результаты исследованиясотрудников Автономной некоммерческой
организации дополнительного профессионального образования «Академия
прикладной психологии и менеджмента» по методике В. Герчикова на
предмет выявления мотивационного профиля сотрудников
экспериментальной группы представлены на рис.2.1.
59
Рисунок 2.1. Результаты исследования сотрудников
экспериментальной группы по методике В. Герчикова
В основном мотивация персонала, относящегося к экспериментальной
группе, относится к люмпенизированному и инструментальному типу
(удельный вес работников, обладающих мотивацией соответствующих типов,
составляет 33,3%и 30% соответственно). Таким образом,для сотрудников не
имеет значение, что им следует делать и в какой момент, т.к. определяющее
значение имеет заработок. Как следствие наблюдаем отсутствие мотивации к
повышению уровня квалификации. У 16% сотрудников присутствует
мотивация избирательного типа. Такие результаты связаны с негативным
настроем работников. Однако, несмотря на это часть сотрудников готовы к
принятию на себя ответственности. Соответственно, организация может
влиять на сотрудников, используя соответствующие инструменты:
10%опрошенных с профессиональным типом мотивации, 6,7% человек с
патриотическим типом и 20% человек с хозяйским типом мотивации.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
33,3%
30%
10%
6,7%
20%
60
Результаты исследования типов профессиональной мотивации
сотрудников контрольной группы по методике В. Герчикова представлены на
рис.2.2.
Рис.2.2. Результаты исследования сотрудников контрольной
группы по методике В. Герчикова
По результатам исследования контрольной группымы видим, что они
практически не отличаются от результатов экспериментальной группы.
Количество сотрудников с люмпенизированным типом мотивации в
контрольной группе 33,3%, такие сотрудники имеют очень слабую
мотивацию к эффективной работе, низкую квалификацию, которую не хотят
повышать.
26,7% респондентов имеют инструментальный тип мотивации. Для
сотрудников с таким типом - сама работа не является значимой ценностью и
важналишь как источник заработка и других благ.
10% респондентов характерен профессиональный тип мотивации, они
ценят в работе еѐ содержание, возможность проявить себя и доказать, что
могут справиться с трудным заданием, которое не каждому под силу.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
33,3%
26,7%
10%
10%
20%
61
Также 10% сотрудников контрольной группы имеют патриотический
тип мотивации. Они заинтересованы с эффективности работы, для них
характерна убежденность в своей нужности для организации.
И 20% сотрудникам характерен хозяйский тип мотивации,
онидобровольно принимают на себя полную ответственность за
выполняемую работу, работают с максимальной отдачей, не обращая
внимания на ее интересность или высокую оплату.
Следующее исследование сотрудников организации проводилось по
методике оценки корпоративной культуры OCAI.
Результаты исследования экспериментальной группы по второй
методике представлены на рис.2.3.
Рис.2.3. Результаты исследования сотрудников
экспериментальной группы по методике оценки корпоративной
культуры OCAI
Былиполучены следующие результаты: по графе «теперь» – клановый
тип культуры («А») – 30%,адхократический тип («В») – 23,3%, рыночный
тип («C») – 26,7%, бюрократический («D») – 20%. По графе
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Клановый
Адхократический
Рыночный
Бюрократический
30%
23,3%
26,7%
20%
36,7%
16,7%
26,7%
20%
Теперь
Предпочтительно
62
«предпочтительно» – клановый тип культуры («А») – 36,7%,
адхократический тип («В») – 16,7%, рыночный тип («C») – 26,7%,
бюрократический («D») – 20%.
При анализе полученных результатов выяснилось, что однозначно
доминирующей культуры в организации нет, так как разрыв между
лидирующими позициями («A» и «C») составляет 3,3%, в то время как
рекомендуется считать значимыми показатели различия от 10%. Это
позволяет также сделать вывод о недостаточной силе организационной
культуры. Тем не менее, квадрант, имеющий наивысшие оценки (30) – «А» –
характеризует «клановую культуру». В Автономной Некоммерческой
Организации Дополнительного Профессионального Образования«Академия
прикладной психологии и менеджмента»поощряются групповые формы
деятельности. Существенное значение имеет атмосфера в коллективе,
сплоченность коллектива. Необходимо отметить и преданность традициям.
Выраженность рыночной культуры является более низкой (26,7%).
Организации, в которых доминирует культура данного типа, ориентируются
на выполнение задач, на достижение поставленных целей. Руководители в
данных организациях являются требовательными и уверенными, между
сотрудниками существуют конкурентные отношения. В анализируемой
организации также наблюдается стремление к достижению поставленных
целей в конкурентном противостоянии.
Результат по отражающей адхократический тип культуры альтернативе
«В» составляет 23,3%. Указанный тип характеризуется творчеством и
динамизмом. Руководитель склонен к риску, внедрению нового. Основой
интеграции является новаторство, эксперимент. В организациях с культурой
данного типа поощряется свобода, личная инициатива, внедряются
уникальные технологии, новые методики.
На долю альтернативы «D», соответствующей иерархическому типу
культуры,приходится 20%. Данный тип культуры присущ организациям,
которые стремятся к сохранению определенного уровня доходности, к
63
стабильному функционированию, и при этом являются избыточно
структурированными, чрезмерно формализованными. В организациях
подобного рода определяющее значение принадлежит формальным правилам
и процедурам.
Соответственно, в экспериментальной группе распределение типов
культуры по значимости следующее: клановая, рыночная, адхократическая,
иерархическая (30%; 26,7%;23,3%; 20% соответственно). Разрыв между
ближайшими альтернативами составляет: между «D» и «В» – 3,3%; между
«С» и «А» – 3,3%; между «В» и «С» – 3,4%. Разрыв между крайними
показателями «А» и «D» – 10 %.
При анализе профилей желаемой организационной культуры АНО
ДПО «Академия прикладной психологии и менеджмента»было определено,
что респонденты предпочитают усилить влияние клановой культуры
(альтернатива «А») и желали бы иметь этот тип культуры как
доминирующий. Это отражено в увеличении баллов на 6,7% (с 30 до 36,7).
Никак не увеличилось и не уменьшилось число баллов по альтернативе «D»
(«иерархическая культура»). Респонденты хотели бы снизить влияние
адхократической культуры (уменьшение баллов на 6,6%). Иерархия типов
предпочтительной культуры следующая: клановая (36,7%), рыночная
(26,7%), бюрократическая (20%) и адхократическая (16,7%). Разрыв между
ближайшими альтернативами составляет: между «В» и «D» – 3,3%, между
«A» и «C» – 10%, между «A» и «D»– 16,7%. Разрыв между крайними
показателями «В» и «А»–20%.
Результаты исследования сотрудников организации контрольной
группы по методике оценки корпоративной культуры OCAI представлены на
рис.2.4.
64
Рис.2.4. Результаты исследования сотрудников контрольной
группы по методике оценки корпоративной культуры OCAI
Как видим, и по второй методике результаты исследования
экспериментальной и контрольной группы практически не отличаются.
В контрольной группе были получены следующие результаты: по
графе «теперь» – клановый тип культуры («А») – 26,7%, адхократический
тип («В») – 23,3%, рыночный тип («C») – 26,7%, бюрократический («D») –
23,3%. По графе «предпочтительно» – клановый тип культуры («А») – 36,7%,
адхократический тип («В») – 16,7%, рыночный тип («C») – 23,3%,
бюрократический («D») – 23,3%.
Результаты исследования сотрудников организации экспериментальной
группы по третьей методике изучение мотивационного профиля личностиШ.
Ричи и П. Мартина представлены на рис.2.5.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Клановый
Адхократический
Рыночный
Бюрократический
26,7%
23,3%
26,7%
23,3%
36,7%
16,7%
23,3%
23,3%
Теперь
Предпочтительно