25
Команда
некоторое число людей
со взаимодополняющими
навыками, людей,
собранных для
совместного решения
задач с целью
увеличения
производительности
труда и в соответствии с
подходами,
поддерживающих
взаимную
ответственность
Армстронг М.
Построение команды необходимо начинать с продуманного
позиционирования участников, которые имеют общее видение ситуации и
стратегических целей, а также владеющих отработанными процедурами
взаимодействия. Процесс создания команд на предприятии является
трудоемким и долгим. Командная работа не всегда оправдывает затраты
связанные с ее построением и поддержанием. Работа в команде часто
порождает чувство индивидуализма ее членов, снижение креативности,
конфликтность. Но команды, сумевшие пройти весь процесс формирования,
проходя все стадии развития групповой динамики, достигают высокого
уровня организованности и больших навыков командной работы с
разделением лидерства, ротацией ролей, собственными правилами и
нормами. Члены команды умеют правильно ставить цели, и достигать их
творческим путем, при этом раскрывая потенциал каждого участника
команды.
Процесс построения команды является стихийным или
целенаправленным. Стихийный процесс можно охарактеризовать
появлением неформальных лидеров и сплоченностью вокруг одной
деятельности, которая и становится целью: путешествия, спорт, музыка.
Целенаправленный подход к процессу образования команд требует от
управляющего предприятием четкого представления причин серьезных
изменений в управлении.
26
Команда имеет общие черты с группой, но, в команде более
постоянные сотрудники, более жесткое распределение ролей, а также
понятная и формальная цель. Участники команды действуют слаженно. Со
стороны их также воспринимают как участников команды. Участники
команды принимают участие в команде как награждение. Команда стремится
достичь общую цель. Члены команды действуют слажено по отношению к
тому, что их окружает, все гордятся тем, что вместе могут добиться большего
результата, чем по одному. В команде реализуются потребности личности в
причастности, уважении, успехе, даже если успех командный. В команде,
часто встречаются «примадонны», которых терпят до тех пор, пока их вклад
в работу оценивается выше, чем психологические издержки от их манер
29
.
Для команды характерно открытое обдумывание проблемы, хорошее
движение информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели
сменяются по мере необходимости. Основное внимание приковано к
достижению конкретных результатов: подходящие члены команды и
соответствующие им ресурсы объединяются ради максимально быстрого и
качественного выполнения задачи, сроки выполнения и этапы ее решения
контролируются на постоянной основе. Отношения между коллективом
строится на принципах взаимозависимости друг от друга. Лидерство
основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство
действует как ускоритель взаимодействия и сотрудничества коллектива.
Эффективность деятельности команды можно определить личностной
успешностью в дополнении с возможностью объединить индивидуальные
цели членов команды со стратегическими целями предприятия. Команды
могут легко адаптироваться благодаря матричному принципу внутреннего
устройства: некоторые коллектива создаются под определенную цель и с
29
Бронштейн, М. Управление командами для «чайников»: учебное пособие пер. с англ. / М. Бронштейн. –
Москва. : Вильямс, 2014 – 28 с.
27
легкостью могут быть переделаны. Влияние в команде основано не на
статусе или положении, а на профессионализме и компетентности
30
.
Существует четыре различных подхода к созданию команд:
целеполагание (основан на целях), межличностный подход
(интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный подходы
31
.
1) Целеполагание (основан на цели) – дает возможность сотрудникам
лучше ориентироваться в выборе и реализации групповой цели. Процесс
осуществляется при помощи консультанта. Цели могут быть
стратегическими по своей природе или могут быть установлены в
соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение
продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней
среды или каких-то процессов.
2) Межличностный подход (интерперсональный) – сфокусирован на
улучшении отношений в группе между личностями и основан на том, что
межличностная компетентность увеличивает эффективность существования
коллектива как команды. Целью подхода является – увеличение группового
доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение
коммуникаций внутри команды.
3) Ролевой подход – предполагает проведение дискуссии и переговоров
среди членов команды относительно их ролей; думается, что роли каждого
члена команды немного перекрываются. Командное поведение может быть
пересмотрено в результате изменения их исполнения, а также
индивидуального восприятия ролей.
4) Проблемно-ориентированный подход к созданию команды (через
решение какой-либо проблемы) организованные, заранее спланированные
встречи по облегчению процесса с группой людей, которые имеют общие
организационные отношения и цель. Содержание процесса имеет под собой
30
Брэдфорд, Д. Вызов командной работы: учебник / Д. Брэдфорд; под ред. А. Коэна. – Москва. : Вильямс,
2014 – 117 с.
31
Грабенко Т. М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд :
учебник / Т. М. Грабенко, Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Ф. Фролов, / под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой
– Санкт-Петербург. : Речь, 2014. – С. 20-21.
28
последовательное развитие процедур решения каких-либо командных
проблем, и в конце достижения главной командной цели.
Предусматривается, что умения всех сотрудников команды наряду с
наработкой такого умения как, активность по ее формированию должна быть
также сфокусирована на выполнении основной цели, межличностных
умениях, а также должна включать целеполагание и прояснение
функционально-ролевой соотнесенности.
Команды можно классифицировать по-разному, обычно выделяют
следующие виды классификаций.
Джозеф Г. Байер относит управленческую команду к так называемым
«интегрирующим командам». Он выделяет следующие основные типы
команд:
- рабочие команды. Эти команды проектируют, создают и
представляют услуги или продукт потребителям;
- команды, которые повышают эффективность – временно созданные,
образуются для решения определенной проблемы или конкретной задачи;
- интегрирующие команды – обеспечивают координацию работы в
пределах одного предприятия. Определяют общее стратегическое видение и
цели предприятия, отслеживают деятельность рабочих команд и команд
повышения эффективности.
В.И. Корниенко один из специалистов в области создания команд -
разделяет команды предприятий, организаций на глобальную, локальную и
внутреннюю сетевую.
Также одним из подходов к классификации команд будет подход
братьев Бойет Джозефа и Джимми. Они приводят следующие разновидности
команд: рабочие; межфункционалъные; по решению проблем; повышения
эффективности; обслуживающие прогресс; интегрирующие; управленческие;
29
работающие в рамках одного проекта; направляющие; самоуправляемые;
полуавтономные команды
32
.
В российской практике команды могут формироваться в виде:
комитетов; советов; оперативных групп.
Анализ вышеперечисленных определений команды, а также их
типизации говорит о том, что отсутствует единое общепризнанное
определение команды. Это, в свою очередь, показывает определенную
сложность по выявлению необходимых условий создания команды
предприятием. Также анализ представленных понятий свидетельствует о том,
что авторы порой обращаются лишь к некоторым характеристикам команды,
что, в свою очередь, осложняет представление о команде как о едином
целом.
Самый простой и наиболее распространенный критерий
классификации команд – это их состав по численности, поскольку именно от
количества участников команды зависит число взаимных связей,
возможность контроля и в итоге – мобильность и жизнеспособность
управленческой команды
33
.
Исследования численности команд или рабочих групп показывают, что
наибольшей эффективности достигают команды, численность которых 7
человек и менее. Игры-тесты, а также деловые игры, которые показывают,
формирование навыков работы в командах продемонстрировали, что
наиболее продуктивными являются команды численностью от 4 до 6 человек,
а наиболее нерезультативными – команды численностью более 15 человек,
причем все они не смогли выполнить весь объем тестов единым составом. В
процессе работы они или делились, или часть участников отстранялась от
активной работы.
32
Зинкевич – Евстегнеева Т.Д., Грабенко Т.М., Фролов Д.Ф. Теория и практика командообразования.
Современная теория создания команд. – СПб.: Речь, 2014. – 30 с.
33
Роббинс Х., Финли М. Почему не работают команды? Что идет не так, и как это исправить. – М.: Добрая
книга, 2015. – 34 с.
30
Самая большая скорость принятия решений в экспериментах была в
командах, в которых находилось 3 человека, но продуктивность принятых
решений здесь значительно ниже, чем у команд из человек от 4 до 6. Если в
команде много людей, в ней разнообразнее связи, значит, они выходят из-под
контроля участников команды, и, следовательно, не может быть единства
мнений, доверия и открытости, что являются необходимыми признаками
команды. Поэтому чем команда больше, тем меньше возможностей
установить между ее участниками взаимосвязь, и, стало быть, уменьшаются
возможности коллективных действий
34
.
В соответствии с некоторыми расчетами, а также просмотрами за
командами, можно предложить следующую типологию команд по
численности:
- от 2 до 3 человек – малая команда;
- от 4 до 7 человек – оптимальная команда;
- от 8 до 12 человек – большая команда;
- от 13 до 18 человек и более – очень большая команда или
макрокоманда.
Даже то, что показатель численности команды один из
главенствующих факторов эффективности совместной деятельности. И здесь
важно не определение шкалы, по которой можно классифицировать
команды, большая она или нет, а нахождение оптимальной ее численности,
так как показывает практика, от этого сильно зависит жизнедеятельность
команд. В больших командах и макрокомандах участники стремятся к
беспорядочным коммуникациям, которые ведут к дезорганизации и
появлению ощущения, которые подтверждалось в ходе деловых игр, что при
координации действий, принятии решений, обмене информацией много
времени уходит в никуда и некоторые люди оказываются вне совместной
работы.
34
Шаповалова И. Технология одной команды // Управление персоналом. – 2013. – №2. – С. 94.
31
Классификация команд на основе стратегий развития предприятий
(управление предприятием). В зависимости от планов развития предприятия
управленческие команды имеют различные особенности, так как стратегия
организации определяет состав команды, способы взаимодействия между
участниками команды, а также пути сотрудничества с внешними партнерами.
Выделяют четыре типа стратегий развития предприятий: ограниченный
рост, рост, сокращение и сочетание трех предыдущих стратегий. Исходя их
данных типов стратегий, можно сформировать следующие команды:
- ориентированные на стратегию ограниченного роста и нацеленные на
обеспечение стабильности предприятия, компании на долгосрочный период.
Команды этого направления не намерены идти на риск, и ставят цели от
достигнутого уровня;
- ориентированные на стратегию роста. Команды делают ставку на
инновации и используют в качестве ориентиров изменения во внешней среде;
- нацеленные на ликвидацию организации в случае банкротства или
прекращения производства из-за давления конкурентов; отсекание лишнего,
когда нужно произвести отделение от фирмы какого-либо производства или
подразделения; сокращение или переориентация, когда предприятия
вынуждено сконцентрировать свои силы на отдельных направлениях
деятельности из-за экономического спада или переориентацией на новую
услугу;
- к последнему типу относятся управленческие команды, стратегия
которых типична для переменных команд, которые не имеют каких-либо
перспектив в рамках долгосрочного периода, но которые постоянно
приспосабливаются к изменениям внешней среды.
Для того чтобы достичь высокого уровня показателей команды и
возникновения синергетического эффекта (ситуация, когда физические и
интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других) необходимо
обязательное выполнение условий и исключение негативных факторов.
32
Среди факторов, которые влияют на эффективную деятельность
командной работы в целом и на процесс командообразования, выделяют, как
правило, следующие
35
:
1. Размер команды подразделения составляет от 4 до 11 человек
2. Состав команды формируется по тому, как сходятся личности,
подходы и точки зрения при решении задач. Рекомендуется создавать
команду из разных людей, однако они должны быть совместимы социально-
психологически.
3. Групповые нормы – процедуры согласования целей команды и всего
предприятия, которые выполняют регулятивную и контролирующую
функцию деятельности.
4. Сплоченность – мера того, как тяготеют члены команды друг к другу
и к самой команде, процесс развития рабочих связей и внутри команды.
5. Групповое единомышление – тенденция подавления отдельной
личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем,
чтобы не разрушать гармонию коллектива.
6. Конфликтность – активная передача мнений, которые в случае
разногласий или разных точек зрения членов коллектива приводит к
командным спорам, а также другими проявлениями открытых конфликтов.
7. Статус членов команды определяется некоторыми факторами,
такими, как старшинство в должностной иерархии, название должности,
образование, информированность, накопленный опыт, социальные таланты.
8. Роли членов – это функция социального расположения сотрудника,
которая одобрена нормативно, модель поведения каждого из членов
коллектива, которая отражается разнообразием личных характеристик,
позволяющих группе функционировать эффективно.
Начиная формировать команду предприятия, нужно опираться на 7
принципов организации работы в команде
36
:
35
Шаповалова И. Технология одной команды // Управление персоналом. – 2013. – №2. – С. 95.
33
1. Принцип коллективного исполнения работы: все члены коллектива
выполняют ту часть работы, порученную им самой командой, а не входит в
перечень его служебных обязанностей (однако совпадения не исключаются).
2. Принцип ответственности коллектива, который предусматривает
ответственность коллектива за успешность выполнения ими работы в целом.
И в случае, если из-за какого-нибудь члена коллектива успешность
выполнения работы уменьшается, вся группа в целом потеряет доверие,
стимулирование и признание.
3. Принцип единой для команды формы мотивирования, оплаты за
конечный результат работы.
4. Принцип правильного мотивирования коллектива за конечный
результат работы. Часто общественное признание считается более ценной
мотивацией, нежели материальное награждение.
5. Принцип автономного самоуправления команды: управление
командой осуществляет ее лидер (руководитель), а не административное
руководством предприятия. Однако задачи для решения могут ставиться
управляющими предприятия, перераспределение ролей и функций, а также
выбор методов решения задачи определяется самой группой.
6. Принцип повышенной исполнительской дисциплины, который
добровольно принимается всеми членами коллектива.
7. Принцип добровольного вхождения в коллектив. Подчеркивается
значительность этого принципа и он определяется как один из ключевых.
Считается, что в его состав должен быть включен лишь тот, кто
добровольно изъявил подготовленность к этому на основе полного знания и
понимания всех условий его деятельности.
Процесс превращения сотрудников, которые выполняют
взаимосвязанные задания по работе, в целостную команду представляет
преодоление различных этапов. Концепция жизненного цикла коллектива не
36
Зинкевич – Евстегнеева Т.Д., Грабенко Т.М., Фролов Д.Ф. Теория и практика командообразования.
Современная теория создания команд. – СПб.: Речь, 2014. – 24 с.
34
предполагает, что реальная команда последовательно проходит все эти этапы
командообразования. Выраженность, а также продолжительность каждого
этапа различно проявляется в каждом коллективе.
Этапы становления команды подразделяются на следующие:
- Формирование. Состав команды обменивается информацией, узнает и
присматривается друг друга, определяются задачи команды.
Преобладает вежливость, взаимоотношения членов команды
отличаются осторожностью. Все сотрудники будущей команды
«размахивают визитками», то есть подчеркивают свои прошлые
незначительные или реальные заслуги перед человечеством.
- Смятение. Момент, когда многие начинают понимать, кто есть кто, и
пытаются самовыражаться в группе. Члены команды конкурируют за то,
чтобы обладать статусом более высоким, за относительное влияние, ведут
диалог о направлении развития. Команда испытывает сильное давление,
между участниками строятся довольно напряженные взаимоотношения. На
арену поднимаются лидеры «первой волны». Люди, уверенные в себе,
опытные и настойчивые, говорят очень звонко и в постоянно знают «точно»,
что нужно сделать.
- Нормирование. Группа начинает совместно двигаться к общей цели,
устанавливается равновесие борющихся сил и коллективные нормы,
определяющие поведение сотрудников, содействия членов коллектива
увеличивается и становится все более эффектным. В это время, возможно,
произойдет смена лидера, на арену могут выходить лидеры «второй волны».
Они кажутся менее эффективными, однако сотрудники чувствуют себя
с ними более уверенно и раскованно.
- Выполнение работы. Группа входит в стадию зрелости, она решает
сложнейшие задачи, каждый член коллектива выполняет несколько
функциональных обязанностей.
- Расформирование. Так или иначе, расформированию поддаются даже
очень успешные коллектива, интенсивные социальные взаимоотношения ее