26
менеджмент тесно взаимодействует с этими технологиями (мы внедряем
ТМ в рамках стандартов ISO, интегрируем ТМ на Outlook с системами
документооборота, и т.п.), но не смешивается с ними, являясь отдельной
дисциплиной в менеджменте и предметной областью в консалтинге.
- Многие технологии личностного роста имеют дело с личной
эффективностью: навыки управления, переговоров, презентаций, продаж,
скорочтения; лидерство, и т.п. Личный тайм-менеджмент тесно
взаимодействует с этими технологиями и приветствует их, но не
смешивается с ними, являясь отдельной дисциплиной со своей
совокупностью техник и методов.
Развитие персонала ООО «Организация Времени - Корпоративные
семинары»:
- Компания поощряет, поддерживает и финансирует различные формы
обучения и личностного развития сотрудников. В том числе компания
может частично финансировать расходы сотрудника на обучение и
личностное развитие, не связанные с непосредственным исполнением
служебных обязанностей.
- Компания как «выращивает» своих менеджеров для занятия
определенных управленческих позиций, так и привлекает для этого
новых людей с рынка труда.
- Компания поощряет научно-исследовательскую работу сотрудников,
содействует защите кандидатских диссертаций на кафедре тайм-
менеджмента Московской финансово-промышленной академии.
Численность персонала в ООО «Организация Времени - Корпоративные
семинары» непостоянна и значительно менялась с течением времени. Текучка
кадров представляет значительную опасность для устойчивости корпоративной
культуры.
На рисунке 4 представлен график изменения численности персонала ООО
«Организация Времени - Корпоративные семинары» по пяти этапам
жизненного цикла организации.
27
10
7
10
20
20
0
5
10
15
20
25
1 этап 2 этап 3этап 4 этап 5 этап
Рисунок 4. График изменения численности персонала ООО
«Организация Времени - Корпоративные семинары»
Рассмотрим состав кадров более наглядно, что представлено в
следующих диаграммах (рисунки 5-8). Кадровый состав представлен на 2 и 3
этапе жизненного цикла ООО «Организация Времени - Корпоративные
семинары», так как именно тогда сформировалась корпоративная культура
компании.
40
60
0
10
20
30
40
50
60
Мужчины Женщины
Рисунок 5. Структура кадров по полу в ООО «Организация
Времени - Корпоративные семинары» (%)
В составе кадров в большей степени преобладает женский коллектив, что
составило в изучаемом периоде 60% (12 человек), количество мужчин в данном
28
периоде составляло 44% (8 человек). «Как показывают исследования
психологов, женщины чаще, чем мужчины, проявляют чувствительность к
психологическому климату в коллективе, для них наиболее значимы именно
эмоциональные связи с коллегами. Женщины подсознательно строят свои
отношения в коллективе по принципу семьи и, соответственно, ожидают от
коллег и руководителя эмоционального тепла, поддержки и понимания.
Конфликты в мужских коллективах протекают, в основном, открыто: как
протест или вызов. В женских – более скрыто»
13
. Все это необходимо
учитывать при формировании корпоративной культуры в организации.
8
12
X (1964-1983)
Y (1984-2004)
Рисунок 6. Структура кадров ООО «Организация Времени -
Корпоративные семинары» по возрасту
Структура кадров по возрасту выглядит следующим образом:
поколенческий анализ говорит о том, что команда равномерно распределена
между 2 поколениями: X (1964-1983), в организации это период начинается
1972 годом, и Y (1984-2004), в организации этот период ограничен 1990 годом.
Большее количество сотрудников входит в поколение Y– 12 человек (45%),
поколением X представлено – 8 человек.
Корпоративную культуру можно рассматривать как производную от
культуры в обществе. Поэтому ничего удивительного в том, что люди близкие
по возрасту, одного пола легче находят общие точки соприкосновения хотя бы
на начальном этапе. Поэтому именно при формировании корпоративной
культуры социально-демографические показатели, несомненно, влияют и в
13
Гуревич П.С. Психология личности: учебное пособие / Гуревич П.С.—М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. С. 122
29
однородном коллективе легче добиться сплочения. Поэтому близкие
социально-демографические параметры делают более естественной первичную
коммуникацию. Но они не являются доминирующими в коммуникационном
процессе внутри фирмы.
6
11
3
0
2
4
6
8
10
12
До года 1-2 года 2-5 лет
Рисунок 7. Структура кадров по стажу работы в ООО
«Организация Времени - Корпоративные семинары» (чел.)
Структура кадров по стажу выглядит следующим образом. Наибольшее
количество сотрудников, а именно 55% (11 человек) работает в изучаемой
организации 1-2 года. Со стажем до 1 года работает 30% (6 человек) и со
стажем более двух лет работает 15% (3 человека).
Полученные цифры свидетельствуют о том, что коллектив достаточно
молодой. Большая ротация кадров не позволяет накапливать ценности
корпоративной культуры. Много новых сотрудников пока не воспринимает
многие положения сложившейся корпоративной культуры. В компании
слишком мал процент тех, кто провел в компании свыше двух лет.
30
5
30
65
средне-
специальное
незаконченное
высшее
высшее
Рисунок 8. Структура кадров ООО «Организация Времени -
Корпоративные семинары» по образованию (чел.)
Большинство работников компании имеет высшее образование - 13
человека (65%), а также н/высшее - 6 человек (50%). Сотрудников со средне-
специальным образованием в изучаемой компании работает 1 человек (5%).
Образовательный уровень персонала ООО «Организация Времени -
Корпоративные семинары» достаточно высок. К тому же компания сама
занимается организацией тренингов. Таким образом, абсолютное большинство
сотрудников способно воспринимать большинство идей по развитию уровня
корпоративной культуры.
Рассмотрим более подробно особенности корпоративной культуры на
разных этапах развития ООО «Организация Времени - Корпоративные
семинары».
2.2. Особенности корпоративной культуры на разных этапах развития
организации
Как уже описывалось раннее, ООО «Организация Времени -
Корпоративные семинары» в ходе своего развития пережила несколько этапов,
которые соответствуют этапам жизненного цикла организации. На этих этапах
корпоративная культура имела свои особенности. Ее основа была заложена при
создании организации, но в полной мере она сформировалась через год. При
реорганизации деятельности компании часть функций корпоративной культуры
оказались нарушены. Однако и в настоящий момент наблюдается
31
преемственность основных компонентов корпоративной культуры, которая
была характерна в стабильный этап развития организации.
I этап (Стартап). Нестабильная неопределенность «+»: Идея! Доверие к
личности владельца/ген.директора. Миссия. Сильная мотивация коллектива.
В психологическом плане происходит знакомство сотрудников, первые
спонтанные попытки создать корпоративную культуру. Но из теории
управления можно вынести суждение о том, что спонтанные межличностные
коммуникации не могут сформировать культуру. Она и будет спонтанной,
меняющейся, хаотичной, зависящей от отдельных людей. То есть и не
культурой вовсе. Корпоративная же культура состоит из четко
структурированной основы – миссия, ответственность, корпоративный дух.
Система ценностей, основанная на лидерстве, наверное, самая прочная,
поскольку сочетает в себе наглядность, авторитетность и административную
поддержку. Роль лидера в создании положительной социально-
психологической атмосферы в коллективе - ключевая. Поэтому на первом этапе
существования компании именно личность владельца и его идеи были
положены в основание корпоративной культуры.
II этап (Стабилизация). Стабильная определенность «+»: Идея! Миссия.
Сильная мотивация. Общие ценности. Принятый и одобряемый всеми стиль
управления. Психологический климат (доверие, уважение друг к другу,
высокое качество обратной связи …). Правила, процедуры, нормы поведения
приняты коллективом и выполняются им как само собой разумеющееся.
В коллективе сложилась благоприятная психологическая обстановка. Не в
последнюю очередь этому способствовала однородная среда, которая
сложилась благодаря близости социально-демографическим параметрам
сотрудников. Корпоративную культуру можно рассматривать как производную
от культуры в обществе. Поэтому ничего удивительного в том, что люди
близкие по возрасту, одного пола легче находят общие точки соприкосновения
хотя бы на начальном этапе. Поэтому именно при формировании
корпоративной культуры социально-демографические показатели, несомненно,
32
влияют и в однородном коллективе легче добиться сплочения. Поэтому близкие
социально-демографические параметры делают более естественной первичную
коммуникацию. Но они не являются доминирующими в коммуникационном
процессе внутри фирмы.
Вряд ли можно говорить об одной модели, которой руководствовались
руководители ООО «Организация Времени - Корпоративные семинары» в
попытках построить прочную корпоративную культуру внутри организации. В
организации применялся комплекс методов, как социально-психологических,
так и выработанных в управленческой науке, в PR. Межличностные отношения
во всех моделях играют едва ли не главную роль. Взять хотя бы модель
«наставничества», которая на Западе не вполне прижилась. А в наших условиях
стала одной из основных, особенно в крупных компаниях. Там практически все
построено на межличностных коммуникациях.
III этап (Смута). Стабильная определенность «-»: Психологический
климат (разрушение доверия, контроль, «слежка»). Отсутствие доверия к
личности, привлеченного владельцем компании, сотрудника. Правила,
процедуры, нормы поведения выполняются, но оцениваются пристрастно,
применяется несправедливое наказание. Коллектив готов к бунту.
На данном этапе можно наблюдать распадение корпоративной культуры,
вследствие внутренних конфликтов и недостаточной вовлеченностью
руководства в проблемы корпоративной культуры. Как и в любой малой
группе, межличностные коммуникации и межличностные отношения оказались
сильнее корпоративных стандартов. Психологический кризис в коллективе
породил отчуждение части коллектива, что привело к увольнениям по
собственному желанию части персонала. Оставшаяся часть разделилась на
группы. Остатки корпоративной культуры удерживают организацию от
полного хаоса.
Как результат ухудшения ситуации с понижением уровня корпоративной
культуры в организации, появились:
- отсутствие заинтересованности и инициативы, апатия сотрудников;
33
- формальный подход к выполнению трудовой функции,
должностных обязанностей;
- низкий уровень как личной, так и коллективной ответственности за
результаты своей деятельности;
- отсутствие командного духа, сплоченности, как результат –
высокий уровень конфликтных ситуаций, интриги;
- высокая текучесть кадров, отсутствие интереса к работодателю со
стороны высококвалифицированных кандидатов на имеющиеся вакансии;
- ухудшение делового имиджа и репутации компании.
IV этап (Реорганизация). Нестабильная неопределенность «-»:
Отсутствие обратной связи. Отсутствие стратегии. Отсутствие мотивации.
Рассеивание сотрудников, увольнения. Столкновение 2-х корпоративных
культур. Попытки сохранения основных ценностей компании.
На этом этапе коллектив ООО «Организация Времени - Корпоративные
семинары» не представляет единого целого. Руководящий состав
дистанцируется от рядовых сотрудников. В рабочем коллективе так же есть
разделение на, так называемы «синие воротнички» и «черные воротнички».
Связи в подразделениях и между сотрудниками ограничены. Между
сотрудниками и руководством почти отсутствует контакт. Решения
принимаются высшим руководством без обсуждения. Сотрудников только
ставят перед фактом.
Начинается поиск путей решения проблемы, идет попытка примирения
сторон на основе модернизированной корпоративной культуры.
Психологический климат внутри коллектива руководство пытается исправить с
помощью психодиагностических методик и путем личного общения.
V этап (Ячейка консультантов). Стабильная неопределенность «+»:
Реорганизация идеи. «Время» из корпоративной ценности перешло в личные
ценности сотрудников. Миссия в стадии преобразования. Социально-
психологический климат вернулся к первоначальному, но работает
34
исключительно внутри ячейки. Генеральный директор – не гарант.
Корпоративная символика ушла.
Идет попытка вернутся к стандартам корпоративной культуры, которая
помогла компании найти свое место на рынке образовательных и
консалтинговых услуг. Это особое внимание к работе сотрудников,
заблаговременное планирование, отслеживание поглотителей времени,
доверительная атмосфера и взаимосотрудничество, взаимопомощь. Это было
характерно для всех отделов. И как показал также анализ исторических
документов о компании (итогов стратегических сессий, стратегических
картонок, документы о ключевых планах и т.д.), культура взаимного доверия
сохранилась и при реструктуризации компании.
Рассмотрим более подробно ключевые элементы корпоративной
культуры ООО «Организация Времени - Корпоративные семинары», которые
сложились во время стабильной работы организации, а также те проблемы в
рассматриваемой области, с которыми пришлось столкнуться организации.
Наибольшее внимание необходимо уделить психологическим условиям
формирования корпоративной культуры.
2.3. Характеристика психологических условий формирования
корпоративной культуры в организации
При исследовании психологических условий формирования
корпоративной культуры в организации будем руководствоваться
коммуникативным подходом, который наиболее полно отражает происходящие
изменения в малых группах, к которым относится коллектив ООО
«Организация Времени - Корпоративные семинары». Коммуникативному
подходу с уверенностью можно отвести ключевую роль в анализе и понимании
организации как социально-психологической системы. Причем межличностные
коммуникации являются основным процессом, обеспечивающим
взаимозависимость частей всей системы, и служат механизмом координации, а
35
роль коммуникации состоит в том, чтобы вносить согласованность,
обеспечивать слаженное функционирование всех частей организации.
На предприятии в определенный период времени сложилась собственная
культура, которая приводила ее к достижению положительных результатов.
«Организационная культура позволяет отличать данную организацию от
других, создает атмосферу идентифицированности для членов организации,
генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную
стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и
формирует отношения и поведение работников»
14
.
В ООО «Организация Времени - Корпоративные семинары» возникла
сильная культура, которая характеризуется главными (стержневыми)
ценностями организации, которые интенсивно поддерживались, четко
определены и широко распространяются ив настоящее время.
Психологический микроклимат, который возникает в коллективе, во
многом базируется на стабильности и надежности. Они в свою очередь,
достигаются, прежде всего, через удовлетворение материальных потребностей
сотрудников. Пирамида И. Маслоу это хорошо подтверждает. Если не будут
удовлетворены первичные потребности людей, которые приходят на работу в
организацию, а именно – не обеспечена адекватная условиям рынка заработная
плата, о комфортной внутренней среде не может идти и речи.
В этом отношении, в ООО «Организация Времени - Корпоративные
семинары» созданы благоприятные условия для удовлетворения материальных
потребностей сотрудников. Здесь используется экономический метод
управления.
Механизмы данного метода: договорной процент отчисляемой прибыли,
договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции,
предусмотренные договором.
14
Бикметов, Е.Ю. Методологические аспекты управления корпоративной культурой / Е.Ю. Бикметов // В
сборнике: Актуальные вопросы экономической теории: развитие и применение в практике российских
преобразований – 2016. – С. 225-230