46
3. Рассчитываем число степеней свободы по формуле
k = n – 2
где n – количество числовых значений коррелируемых признаков
получаем
k = 27 – 2 = 25
4. По таблице определяем критические значения r
кр
для n = 25. Нужная
строка выделена в отдельную и представлена в таблице 4.
Таблица 4
Критические значения критерия Пирсона
n
Р
25
0,05
0,01
0,38
0,49
Таким образом, гипотеза Н
0
отвергается и принимается Н
1
. Удовле-
творенность трудом взаимосвязана с приверженностью персонала. Для более
наглядного представления построим ось значимости ( рисунок 2 )
0,05 0,01
Зона Зона
незначимости значимости
Ткр - 0,38 Ткр - 0,49 0,93
Рисунок 2 – Ось значимости
Анализ « оси значимости » свидетельствует о том, что искомая вели-
чина r
кр
находится в зоне значимости. Следовательно, можно утверждать,
что выявленная в исследовании взаимосвязь не случайна и значима на 1%
уровне.
Выводы
В настоящее время все большее внимание в нашей стране уделяется
внедрению психологического контракта и приверженности сотрудников к
организации, что будет способствовать повышению эффективности деятель-
ности и достижению поставленной цели.
47
Для выполнения условий психологического контракта и повышение
приверженности у сотрудников руководителям организации необходимо под-
держивать и реализовывать:
прямые коммуникации с работниками, а не только с их коллективными
представителями;
разрабатывать организационную культуру, которая была бы благопри-
ятной для внедрения гибких методов работы;
групповую работу и участие работников в выработке коллективных
решений;
улучшать долгосрочные возможности работников, а не только дости-
жения уровня конкурентоспособности в выполнении своих текущих
обязанностей.
Опираясь на все выше изложенное мы можем сделать вывод о том,
что между психологическим контрактом выраженном через удовлетворен-
ность трудом и приверженностью персонала существует тесная взаимосвязь.
Для того чтобы этого доказать мы провели диагностику по следующим
методикам:
Во – первых – определили по методике « Структура и свойства психо-
логического контракта » Е. С. Ребрилова, что в организации сформиро-
вался отношенческий тип психологического контракта.
Во – вторых - согласно исследованию по методике « Интегративная
оценка удовлетворенности трудом » А. В. Батрашева можно сделать сле-
дующий вывод, что 47% опрошенных имеют высокий уровень удовле-
творенности трудом, 33% средний и лишь 20% не в полном объёме
удовлетворены трудом в данной организации.
В – третьих - анализ результатов свидетельствует о том, что: к высо-
кому уровню развития приверженности персонала к организации от-
носятся 10 ( 37,1% ) сотрудников, к среднему – 13 ( 48,1% ), а к низкому
– 4 ( 14,8% ). Сотрудников, у которых полностью отсутствует привер-
женность к организации в процессе диагностике не выявлены.
48
После количественного и качественного анализа полученных данных
мы провели их статистический анализ, используя корреляционный коэффи-
циент Пирсона. Для этого мы сформулировали следующие гипотезы
Н
0
– удовлетворенность трудом не влияет на формирование привер-
женность персонала к организации
Н
1
- удовлетворенность трудом влияет на формирование привержен-
ность персонала к организации
После проведенных расчетов с помощью коэффициента корреляции
r-Пирсона гипотеза Н
0
отвергается, а Н
1
принимается.
Таким образом, на основании проведенного исследования можно сде-
лать вывод о том, что если соблюдать условия психологического контракта,
то у персонала будет сформироваться приверженность, то есть между ними
существует взаимосвязь, которая проявляется на 1% уровне.
49
ГЛАВА 3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КОНТРАКТ И ПРИВЕР-
ЖЕННОСТЬ КАК ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕ-
НИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Психологический контракт и его роль при наборе персонала
Процесс подбора новых сотрудников невозможно рассматривать как
конкретный набор процедур и методов, ограниченных формальными требо-
ваниями, которые предписаны соответствующими положениями и инструк-
циями. В отношениях между работником и организацией каждая сторона
пристрастна: отдавая, она предполагает что-то получить взамен. И работник,
и организация имеют систему определенных ожиданий и потребностей.
Выделяют два вида требований
10
:
1. Организация работнику:
добросовестное выполнение порученной работы;
лояльность к организации;
инициативность и творческое отношение к делу;
принятие правил и норм, действующих в организации;
готовность идти навстречу организации ( руководству );
гибкость во взаимоотношениях с коллегами и руководителем;
потребность в профессиональном саморазвитии.
2. Кандидат ( будущий работник ) работодателю:
иметь достойную заработную плату;
выполнять работу, которая приносит чувство удовлетворения;
работать с людьми, готовыми оказать помощь при необходимости;
приносить пользу людям, предоставляя им нужную продукцию или
услуги;
видеть конкретные результаты своего труда;
работа должна оставлять время и силы для личной жизни;
ощущать уверенность в завтрашнем дне;
10
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации
50
работать в слаженном коллективе и ощущать себя его частью;
сохранять и использовать имеющийся профессиональный опыт и спо-
собности, пополнять свои профессиональные знания, учиться чему-то
новому.
Организация нанимает работника потому, что его знания и профес-
сиональный опыт имеют важное значение для достижения целей организа-
цией и в тоже время работник будет предоставлять свои услуги, если он
сможет реализовать свои потребности. Именно это и является основой пси-
хологического контракта, то есть взаимные ожидания и взаимные обязатель-
ства работника и организации. Он не записывается в официальных доку-
ментах, но при этом оказывает значительное влияние на поведение работ-
ника.
Понятие психологического контракта тесно взаимосвязано с понятием
трудовой мотивации, с вопросами ее диагностики на этапе отбора персонала.
Именно этот аспект дает понять, что ждет от работы на данном рабочем
месте кандидат, какие потребности он хочет удовлетворить.
Такие ученые как С. В. Иванова, М. И. Магура, Д. Купер, А. Робертсон,
М. Мессмер, Т. Ю. Базаров отмечают, что даже если работник подходит для
вакантной должности по всем формальным характеристикам ( опыт работы,
уровень образования, пол, возраст и т.д. ), он может отказаться работать в
этой организации, так как не имеет возможность удовлетворить свои по-
требности и его трудовая мотивация будет очень низкой.
В своих исследованиях Ш. Ричи и П. Мартин так же отмечали, что
если кандидат не имеет нужного уровня квалификацию, но у него сформи-
рованна потребность обучаться и получать новое, то лучше отдать предпо-
чтение ему и потратиться на его переподготовку, чем взять обученного
работника, но не стремящегося к получению знаний и профессиональному
росту, что в дальнейшем может привести к снижению эффективности его
деятельности.
В определенной степени разочарования в результате возможного бу-
51
дущего неисполнения психологического контракта можно избежать за счет
обсуждения взаимных ожиданий обеих сторон во время отборочного собе-
седования перед приемом на работу. Как организация, так и работник вы-
играют, если они с самого начала прояснят все интересующие их вопросы.
Однако часто мы не осознаем своих ожиданий пока не возникнет
неудовлетворенность в отношении соблюдения организацией своих обяза-
тельств. Поэтому, в ней HR – менеджер должен предусмотреть механизмы
для обсуждения психологического контракта и определения условий новых
соглашений не только для новых, но и уже работающих сотрудников. Для
этого нужно понять, какие изменения могут вызывать нарушение устано-
вившегося психологического равновесия между работником и организацией.
Обычно такой дисбаланс вызывают следующие изменения:
завершение учебы;
получение высшего/специального образования;
повышение квалификации;
освоение смежной специальности;
приобретение опыта работы;
изменение ожиданий, вызванное длительным добросовестным и ответ-
ственным отношением к своим обязанностям;
достижение значительных результатов в работе;
изменение семейных обстоятельств ( вступление в брак, рождение ре-
бенка и пр. );
переход в другую возрастную группу
В любой момент каждой стороной могут быть отмечены как реали-
зующиеся, так и не реализованные ожидания, при этом каждая сторона
имеет свой минимально приемлемый уровень их реализации. Если одна из
сторон приходит к заключению, что реализация ее ожиданий и потребностей
находится ниже минимально приемлемого уровня, то она рассматривает это
как нарушение контракта, что вызывает соответствующие ответные действия
( таблица 4 ).
52
Таблица 4
Реакция на нарушение психологического контракта
Со стороны работника
Со стороны организации
Увольнение из организации или поиск
нового места работы
Снижение рабочих показателей
Ухудшение трудовой дисциплины
Снижение удовлетворенности работой и
организацией
Работа спустя рукава
Увольнение работника
Понижение в должности
Перевод на другую работу
Пересмотр уровня оплаты труда
Отказ в продвижении по служебной
лестнице
Лишение льгот
Кандидат и представитель организации в ходе собеседования, прово-
димого в процессе отбора, обмениваются друг с другом своими ожиданиями,
связанными с данной работой. В связи с этим HR-менеджер должен иметь
достаточный опыт при разработке ожиданий, связанных с требованиями ор-
ганизации, подразделения и должности. Кроме этого, у него должны быть
навыки, понимания и оценивания всего, того что связано со структурой пот-
ребностей и ожиданий кандидата. Хотя от специалиста кадровой службы не
требуется детальной психологической интерпретации особенностей личности
кандидата, но он должен иметь необходимые навыки, позволяющие ему по-
нимать и точно оценивать все, что связано со структурой потребностей и
ожиданиями соискателя. В ходе интервью с соискателем важно также опре-
делить, в какой степени он способен принять требования подразделения и
организации, что позволит точнее определить условия психологического кон-
тракта и поможет новому работнику взять на себя соответствующие обяза-
тельства.
Для того чтобы сформировать взаимоприемлемый психологический
контракт для двух сторон необходимо выполнить следующее [ 22 ]:
во время собеседования рассказывать кандидату как о благоприятных,
так и неблагоприятных аспектах работы в "реалистичном виде";
внедрить программы адаптации новых сотрудников;
конкретно разъяснять новичкам "правила игры", принятые в компании
( например, особенности кадровой политики организации ), общеприня-
тые процедуры ( не прописанные в официальных документах ), ключе-
вые ценности, принятые стандарты эффективной работы;
53
разработать четкую структуру управления эффективностью деятельно-
сти, что способствует согласованию ожиданий в ее отношении и ре-
гулярно их пересматривать;
разработать и внедрить планы личного развития, в которых прописаны
способы достижения непрерывного повышения эффективности труда,
а также профессионального и карьерного роста;
стимулировать общение между новичком и коллегами и руководством
для достижения взаимного понимания ожиданий; внедрить систему
наставничества;
сформировать и поддерживать общую политику "прозрачности", спо-
собствующей информированию работников по всем касающимся их
вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных послед-
ствий для занятости и развития;
сформировать и поддерживать политику равных возможностей для ро-
ста и продвижения, обеспечить справедливое и систематическое про-
ведения процедур оценки;
разработать и внедрить систему вознаграждения, которая будет реали-
зовываться на основе равенства, справедливости и стабильности во
всех аспектах оплаты и стимулирования;
обеспечить сотрудникам своевременную, полноценную обратную связь
о результатах их работы;
регулярно проводить мониторинг процесса адаптации нового сотруд-
ника ( оценивать уровень мотивации, удовлетворенности работой и
приверженности организации ), своевременно предпринимать адекват-
ные меры в случае снижения этих показателей.
Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод о
том, что психологический контракт, заключаемый между кандидатом ( ра-
ботником ) и работодателем при проведении собеседования является отра-
жением не только ожиданий, потребностей, мотивов обоих сторон, но и
обязательств, которые им необходимо будет выполнять.
54
3.2 Формирование приверженности персонала к организации
Опыт успешных организаций показывает, что добиться высокой при-
верженности персонала можно лишь в том случае, если руководство орга-
низации придерживается таких принципов управления, при которых учиты-
ваются цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их во-
влечение в процесс решения организаторских проблем и участие в прибылях,
когда им дают почувствовать, что они являются частью команды, создаются
условия для развития карьеры внутри компании.
Организация, сумевшая « заразить » персонал своими целями и про-
будить в работниках гордость за свою компанию, получает коллектив, го-
товый достойно встретить и преодолеть любые трудности. Сотрудники, дей-
ствительно приверженные к организации, стремятся делать все возможное
для ее процветания, поскольку успехи и неудачи компании переживаются
ими как личные победы или поражения.
Формирование приверженности персонала – одно из важнейших напра-
влений деятельности кадрового менеджмента. Но, в тоже время, оно редко
становится на практике самостоятельной задачей для менеджера службы
персонала. Она рассматривается как желательный сопутствующий эффект
при проведении прочих кадровых мероприятий.
При рассмотрении источников формирования приверженности орга-
низации их можно условно разбить на две группы
11
:
1. Индивидуальные характеристики работников:
Мотивы выбора работы - большую склонность к проявлению привер-
женности имеют работники, которых привлекает содержание работы,
а те кто ориентирован на материальную часть, склонны проявлять
более низкий уровень.
Мотивация труда и трудовые ценности – определяют отношение к ра-
боте ( например, оплата труда, интерес к работе, гарантированная за-
нятость, профессиональный рост, возможность самореализации ) и
11
Андреева И. В., Спивак В. А. Организационное поведение
55
высокую ценность для работника представляет содержание выполняе-
мой работы, что способствует формированию у него высокой степени
приверженности своей организации.
Особенности профессиональной этики -уровень приверженности выше
у работников, которых характеризует ориентация на работу как на ос-
новную сферу самореализации, на труд с полной самоотдачей и го-
товность принимать на себя ответственность за полученные резуль-
таты. Склонность к проявлению приверженности ниже у работников,
считающих профессиональную деятельность не более чем средством
зарабатывания денег, не настроенных выкладываться на работе и из-
бегающих ответственности.
Возраст - чем старше работники, тем в большей степени они склонны
проявлять приверженность своей организации. При этом, более стар-
шие работники более привержены организации по целому ряду при-
чин, включая высокую удовлетворенность своей работой, лучшую по-
зицию в организации, что создает возможности для обоснования це-
лесообразности своего нахождения в организации.
Стаж работы часто используется как показатель взаимных обязательств
работника и организации. Работники, проработавшие много лет в ком-
пании, скорее могут рассчитывать на отдачу от нее в виде пенсий и
разного рода льгот, которые как бы « привязывают » их к организации.
Пол - женщины чаще, чем мужчины, проявляют приверженность орга-
низации. Возможно, это объясняется их большей зависимостью от
заработной платы, получаемой в организации, или тем, что для них
характерны более прочные эмоциональные связи, устанавливаемые с
коллегами по работе.
Уровень образования - чем выше образовательный уровень работников,
тем ниже их готовность к проявлению приверженности организации.
Данная тенденция может быть связана с тем, что более образованные
индивиды имеют более высокие ожидания, которым организации бы-