14
во-вторых, стимул является незначимым (например, незначительное
денежное вознаграждение).
Третий вариант - демотивируюший стимул. Стимул обеспечивает
кратковременный положительный эффект, а далее действия работника
становятся протестными. Зачастую именно немотивируюшие стимулы могут
быть оценены работником как демотивирующие. Основные фазы
демотивированного поведения:
I фаза - оценка стимула;
II фаза - рост активности;
III и IV фазы - инерция и депрессия.
Российскими исследователями разработана полноценная карта
мотиваторов и демотиваторов [6,с.288]. В практике мотивационного
менеджмента в РФ получили развитие работы, связанные с использованием
разработок в рамках относительно новой науки - соционики. Анализируя
проблему мотивации персонала, Э. Шейн разработал эффективный подход,
позволяющий определить, что является мотивацией для людей в их
профессиональной карьере. Он позволил рассмотреть сотрудников с точки
зрения их карьерных якорей и соответственно формировать для них источники
мотивации, можно использовать как их фильтр, сквозь который руководитель
может рассматривать своих подчиненных. Важно помнить, что руководитель
должен задействовать такие стратегии мотивации, которые отражают общую
тенденцию. Личностные ценности влияют на нашу способность радоваться
различным задачам, которые мы должны решать на работе, и успешно решать
эти задачи. Чем лучше мы понимаем, каковы наши ценности в определенных
сферах, тем большее удовлетворение мы можем получить от работы. Наша
мотивация к выполнению работы будет самой сильной, когда мы выполняем
задания и функции, согласующиеся с нашими ценностями [48,с.114].
Руководитель может использовать концепцию карьерных якорей для
идентификации источников мотивации без дополнительного тестирования или
серии опросов сотрудников. В большинстве ситуаций руководитель может
15
самостоятельно задать сотрудникам вопросы о том, какие виды деятельности
или "якоря" являются для них побудительным мотивом, опираясь на
предложенное нами описание концепции "карьерных якорей". Проведенные
исследования позволили Э.Шейну выделить восемь таких ценностей, которые
он назвал "карьерными якорями"- при этом слово "якорь" относится к
собственному представлению человека о том, что представляется ему важным,
учитывая совокупность его знаний и навыков, мотивов и ценностей.
1. Технико-функциональный якорь. Специалист, которому очень
нравится его профессия и который чрезвычайно заинтересован в том, чтобы
быть хорошим специалистом в этой профессии, является примером человека с
технико-функциональным якорем или ценностью. Такой человек будет мало
интересоваться работой, предполагающей общее руководство, если только у
него не будет возможности подробно изучить специальность. Человек технико-
функциональной направленности обычно испытывает острую потребность в
ощущении своей принадлежности к профессиональной ассоциации, и гордится
тем, что он - умелый специалист-практик в своей области. Чтобы
заинтересовать сотрудника, отличающегося технико-функциональной
направленностью, руководитель обязательно должен:
создавать для этого человека возможности, реализация которых
обеспечит ему признание со стороны его коллег по профессии;
постоянно обеспечивать ему возможности решения профессиональных
задач по его специальности;
продвигать этого человека по пути развития его карьеры, связанной с
совершенствованием профессионального или технического
мастерства;
или предлагать ему вознаграждение, связанное с развитием именно
такой карьеры, а не карьеры, связанной с общим руководством или
лидерством.
2. Общее руководство. В отличие от специалиста технико-
функциональной направленности, у сотрудника, имеющего склонность к
16
общему руководству, сильная мотивация будет возникать в таких ситуациях,
где он может выполнять функции, связанные с общим руководством. У такого
человека потребность в принадлежности к своей исходной профессии,
например, инженера-электротехника или специалиста по разработке
компьютерных программ, практически отсутствует. Такой человек скорее
стремится подниматься на все более высокие уровни организационного
контроля и руководства. Например, будучи членом команды проекта, такой
человек может заинтересоваться: возможностью управлять каким-либо
аспектом проекта; возможностью внести в работу команды систему и порядок;
конкретными формами признания, такими, как денежное вознаграждение,
статус и звания, а также признанием менеджеров высшего звена, которое
рассматривается специалистом как признак возможного продвижения по
служебной лестнице в будущем.
3. Самостоятельность и независимость. Сотрудник, движимый
стремлением к независимости - это тот специалист, который всегда пытается
все делать по-своему, в своем стиле и манере. Такой человек не нуждается во
внешних структурных рамках помимо оценки того, достиг ли он поставленных
целей, и удалось ли ему при этом соблюсти поставленные сроки. Такой
человек может испытывать трудности, работая в команде, поскольку он обычно
предпочитает подходить к работе по-своему, и его часто считают игроком,
неспособным играть в команде. Наилучшим способом сформировать
мотивацию у человека, движимого стремлением к автономии, будет: дать ему
задание, которое позволит ему действовать независимо при минимальном
контроле; предложить ему такую работу, на которой он будет нести большую
ответственность и сможет вести данный проект с начала и до конца; не
назначать этого человека на выполнение таких функций, которые предполагают
постоянное принятие групповых решений, а также на роли, предполагающие
функции общего управления.
4. Чувство безопасности и стабильность. В сегодняшнем постоянно
меняющемся и непредсказуемом мире формирование мотивации у такого
17
человека может оказаться проблемой для менеджера, поскольку этот член
команды испытывает потребность в непрерывной и стабильной работе. Для
такого сотрудника сохранение данного рабочего места на длительный срок
часто является главной целью. Обычно такие специалисты стремятся работать в
составе команды в правительственном секторе. Решение проблем, работа в
новой роли и новаторские решения их не интересуют. При формировании
мотивации у таких членов команды следует делать упор на:
назначение их на более традиционные и менее рискованные роли;
назначение их на такие задания, которые они также смогут выполнять в
новых проектах после завершения текущего проекта;
участие в долгосрочных проектах, которые могли бы дать им
возможность чувствовать себя "пристроенными" на долгий срок.
Можно ожидать, что такой член команды будет испытывать тревогу,
когда проект будет близиться к своему завершению из-за неопределенности
следующего назначения. Руководитель должен попытаться помочь ему в этой
ситуации, активно работая с этим человеком для того, чтобы определить, каким
будет его следующее назначение, и, если это возможно, показать ему, как его
новое назначение будет связано со старым.
5. Предпринимательская жилка. В зависимости от характера
деятельности, член команды с предпринимательской жилкой может быть для
руководителя источником большой радости либо большой головной боли.
Такой человек будет стремиться создавать новые деловые предприятия и искать
такую ситуацию, в которой вероятность разработать свое видение дела и затем
воплотить его в реальность была бы достаточно высокой. В ситуации
командной работы такие люди работают наиболее эффективно, когда они могут
применить рационализаторский и творческий подход. Они начинают
испытывать беспокойство, выполняя рутинные или предсказуемые задания.
Сотрудникам с предпринимательской жилкой подходят проекты,
предполагающие создание новых продуктов вместе с другими участниками,
18
или проекты, требующие творческого подхода к созданию союза с другим
отделом или другими компаниями.
Наилучший способ сформировать мотивацию у такого человека будет
заключаться в следующем: активно привлекайте этого члена команды к
разработке общей картины проекта, а также к работе на стадии запуска проекта;
не назначайте его на такую работу, которая ограничивает поле его работы и
деятельности слишком узкими рамками; быстро переводите его на работу,
связанную с запуском новых проектов и предприятий, по мере наступления
стадии завершения текущего проекта, поскольку такой член команды вряд ли
сможет эффективно выполнять функции, связанные с завершением дела.
6. Стремление быть полезным и преданность делу. Такой человек
стремится быть полезным в профессиональной деятельности, которая имеет для
него личное значение и ценность. Люди с такими склонностями часто
выбирают себе "помогающие" профессии, такие, как медицина, обучение и
консультирование. Независимо от выбора профессии, такой человек стремится
быть полезным или помогать другим. Чтобы сформировать мотивацию у
такого члена команды, его следует назначить на такую работу, где он сможет:
оказывать услуги типа "обслуживания покупателей" другим членам команды
или участникам проекта; в ситуациях, когда клиент предъявляет жалобы и
необходим такой человек, который хотел бы помочь и быть полезным;
выполнять задания, которые они считают необходимыми для того, чтобы
улучшить чью-то жизнь или помочь кому-то лучше исполнять свою работу или
свой долг.
7. Испытание сил в чистом виде. Мотивировать такого сотрудника будет
несложно. Внутреннее стремление такого человека состоит в том, чтобы
решать такие задачи и выполнять такие обязанности, которые позволяют ему
"размять мышцы" и оценить свои силы. Это - классический пример человека с
высоким уровнем внутренней мотивации, постоянно стремящегося испытывать
себя, решая новые для себя профессиональные (и личностные) проблемы.
Сотрудник с сильной потребностью в испытании сил может оказаться весьма
19
неоднозначным "благом" для руководителя. Руководитель, безусловно, будет
ценить человека, стремящегося решать сложные проблемы, в ситуациях, когда
требуется доброволец, готовый взять на себя трудновыполнимую и
рискованную задачу, которые встречаются в любых делах. С другой стороны,
когда такому сотруднику предлагают выполнить более "земные", рутинные
задания, это может оказаться проблемой для руководителя, поскольку этот член
команды может утратить мотивацию и даже проявлять свое недовольство.
Исследования, проведенные специалистами с помощью методики Э.
Шейна, ярко характеризуют гендерные различия в карьерных ориентациях, а
также учет возрастных и гендерных подходов к стимулированию труда. У
мужчин значительно более выражены карьерные ориентации. Это говорит о
том, что для мужчин наиболее действенным мотивирующим фактором является
управление людьми. Их, прежде всего, интересует возможность объединять
усилия других людей, полнота ответственности за конечный результат и
соединение различных функций в организации. Как один из наиболее ценных
навыков они ценят компетентность в общении, эмоциональную
уравновешенность. Как пик карьеры ими рассматривается должность, на
которой они управляют различными сторонами деятельности корпорации:
финансами, маркетингом, разработками и т.д. Анализ гендерных различий в
карьерных ориентациях подтвердил предположение о влиянии гендерных
идеалов на управленческую деятельность в целом и на карьерное планирование
в частности [21,с.318].
Для создания эффективной системы стимулирования необходимо
осознать движущие мотивы. Во-первых, мотивация труда - это совокупность
внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой
деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности
деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности,
настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение
определенных целей. Во-вторых, развитие проблематики стимулирования с
учетом национальных, гендерных и возрастных особенностей в России
20
достигло достаточно высоко уровня, однако следующим теоретическим шагом
в этом направлении должна стать разработка и изучение индивидуальных
стимулов для каждого конкретного психологического типа человека [32, с.236].
1.2 Нематериальное стимулирование работников фирмы в контексте
различных организационных культур
Социально-психологические методы стимулирования персонала к труду
предполагают два направления воздействия на поведение работника. С одной
стороны, они направлены на формирование благоприятного морально-
психологического климата, с другой – раскрытие способностей и потенциала
каждого работника. В контексте данного исследования в центре нашего
внимания будут именно эти, «нематериальные методы стимулирования. Видов
нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого
множества определяет только желание и компетентность руководителя.
Наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:
обучение (тренинги, программы повышения квалификации);
возможность самореализации и творчества (содержание работы,
позволяющее выходить за рамки);
стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);
привлекательное название должности;
фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны
начальства);
условия труда (рабочее место, организация пространства в офисе);
участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к
выработке решений, например опросы, «голосования» и проч.);
стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения
совещаний, манера общения начальника с подчинёнными) [43,с. 100].
В качестве метода мотивации некоторые исследователи предлагают
рассматривать и организационную культуру (ОК). Однако рассмотрение ОК как
21
метода мотивации не является в полной степени правомерным и несколько
нарушает соотнесённость понятий. Cреди десяти характеристик
организационной культуры (ОК) выделяют и мотивацию [50,с.58]:
коммуникационная система и язык общения;
осознание себя и своего места в организации;
внешний вид, одежда и представление себя на работе;
привычки и традиции в этой области;
осознание времени, отношение к нему и его использование;
взаимоотношения между людьми;
ценности;
вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;
процесс развития работника и научение;
трудовая этика и мотивирование.
Классификация ОК, предложенная Т.Ю.Базаровым, особое внимание
обращает на психологические аспекты мотивации труда персонала. При этом
автор особо отмечает, что подход к трудовой мотивации в контексте
предпринимательской организационной культуры требует создания условий
для максимальной реализации потенциала личности на уровне организации,
ответственности, самостоятельности, участии в принятии решений, внутренней
мотивации работников (рисунок 1).
Рисунок 1 – Классификация организационной культуры по
Т.Ю. Базарову
22
1. Органическая ОК, возникающая на почве совместно-
взаимодействующей деятельности. Группа абсолютно доверяет своему вождю
и поддерживает его видение будущего. Руководящее звено служит для
укрепления харизмы лидера. Каждый должен идентифицировать себя с
организацией; подчинение основано на страхе быть исключенным из группы.
Место субъекта в группе определяется близостью и возможностью влияния на
лидера. Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Ценятся
синхронность, параллельность, соблюдение групповых норм. Групповые
ценности ставятся выше индивидуальных – этические нормы построены на
основе коллективизма, предполагающем достижение равенства каждого члена
коллектива, включенного в семейный тип отношений.
2. Бюрократическая ОК; тип деятельности – совместно-
последовательная. Основная характеристика данной культуры –
беспрекословное подчинение ее членов лидеру, основанное на страхе
применения санкций. Возникает двойственность этических норм: «мораль
верхов» и «мораль низов»; т.е. сосредоточение властных функций и
ответственности на вершине «пирамиды власти». Участие в процессе принятия
решений в группе определяется местом субъекта в групповой иерархии.
Нормативное регулирование осуществляется на основе официальных законов и
кодексов. Внешние границы и внутреннее строение группы жесткие. Ценятся
профессионализм, четкость исполнения, знание «своего места».
3. Предпринимательская ОК; тип деятельности – совместно-
индивидуальная, при которой индивидуальные интересы ставятся выше
групповых – члены организации реализуют собственные эгоистические
интересы, поэтому в организации существует значительная внутренняя
конкуренция. Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное
вмешательство. Главная задача лидера-транзактора состоит в том, чтобы
организовать коммуникации между специалистами. Регламентация групповой
деятельности, принципы и нормы распределения подвержены колебаниям,
связанным с условиями рынка. Цели достигаются за счет высокой мотивации
23
сотрудников к извлечению максимальной прибыли для себя. Организация
нестабильна и в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы.
Ценятся индивидуальная креативность, инновационность, личная
ответственность.
4. Партиципативная ОК; совместно-творческая деятельность,
ориентированная на качественное решение задач, цели сменяются по мере
необходимости, сроки и этапы работы постоянно контролируются. Отношения
между сотрудниками строятся на принципах комплиментарности и
максимального саморазвития каждого члена коллектива. Лидерство
основывается на содействии контактам и сотрудничеству – тренер действует
как фасилитатор группового взаимодействия. Участие в принятии решений
зависит от уровня компетентности в конкретной области. Возрастает роль
моральной регуляции; ключевыми нормами становятся принципы
справедливости, объединения личных целей сотрудников с целями
организации. Команда имеет гибкую структуру и легко адаптируется к
внешнему окружению. Ценятся универсализм, результативность, постоянный
творческий рост, сотрудничество.
По степени личной активности сотрудников в принятии решений,
установлении норм и правил взаимодействия в организации наиболее далеки
друг от друга бюрократическая и предпринимательская организационные
культуры. Очевидно, что в партиципативной ОК (в отличие от
бюрократической) работник рассматривается не только как исполнитель, но и
как активный, заинтересованный участник деятельности организации. А
участие работников в управлении – один из важнейших методов мотивации, так
как оно способствует развитию человеческих ресурсов, повышению
активности, снятию напряжения между работниками и администрацией,
мотивации и росту удовлетворённости трудом. Развитие как метод мотивации
призван способствовать улучшению способности работников оперативно
реагировать на изменения и непредвиденные обстоятельства, обеспечению
гибкости в работе. Очевидно, что возможности профессионального развития