34
хотели бы взяться, которая могла бы стать для них пробой сил; помнить о том,
что их можно использовать в критических ситуациях, когда необходим "герой"
для того, чтобы спасти положение.
Стиль жизни. Эта ценность не противоречит активному участию в
профессиональной работе, однако она говорит о том, что для такого сотрудника
главный жизненный приоритет будет состоять в том, чтобы жить в
соответствии с тем, что он считает идеальным стилем жизни. Эта концентрация
на стиле жизни может говорить о том, что для них ценно их личное время и что
выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать у них время,
которое они считают личным. Для такого человека главное - это баланс между
работой и личной жизнью. Такой человек будет высоко ценить
организационную гибкость работы, т.е. гибкий рабочий день или
использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы.
Для формирования мотивации у такого человека нужно обеспечить ему
возможность: выполнять такие задания, у которых есть четкие начало и конец.
Все работники фирм в той или иной степени имеют различную мотивационную
структуру. Поскольку их мотивации различны, то и система стимулирования, в
идеале, должна быть индивидуальной.
35
ГЛАВА 2. ОПЫТ И ПРОБЛЕМЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО
ПОБУЖДЕНИЯ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ ФИРМЫ К
ЭФФЕКТИВНОЙ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
2.1 Психологические аспекты стимулирования работников фирмы к
эффективной трудовой деятельности
Вопрос о различных системах стимулирования труда сотрудников
всегда актуален [34]. Внедрения систем стимулирования труда на предприятиях
позволило выявить наличие трех взаимосвязанных компонентов (групп
методов) стимулирования труда: административные, экономические и
социальные элементы [13].
Тема работы напрямую связана именно с психологическими аспектами
побуждения мотивации работников фирмы к труду. Социально-
психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы:
создание условий, при которых люди могли бы испытывать
профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с
порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее
результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность;
присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем
рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде,
доказать, что он может что-то сделать;
признание, которое может быть личным и публичным;
постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на
эффективный труд;
атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и
терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны
руководства и коллег;
продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы
стимулирования, так как оно дает более высокую заработную плату
(экономический мотив), интересную и содержательную работу
(организационный мотив), а также отражает признание заслуг и
36
авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу
(социальный мотив). В то же время этот метод стимулирования является
внутренне ограниченным. В организации не так много должностей
высокого ранга, тем более свободных. Не все люди способны руководить,
и не все к этому стремятся. Продвижение по службе требует повышенных
затрат на переподготовку;
похвала при завершении работы большого объема, освоении новых
методов труда или новой продукции, внедрении рационализаторского
предложения;
одобрение в ходе процесса, если работа выполняется качественно;
поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может
определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия;
порицание, т.е. использование при общении с человеком приема
обращения к совести.
Большое значение в организации повседневного морально-
психологического стимулирования должно быть отведено наиболее
авторитетным работникам фирмы. Похвала, одобрение, поддержка могут
исходить не только от руководителя. Отметим, что каждый отдельный элемент
системы стимулирования труда личности определенно имеет взаимосвязь с
другими элементами. Просто наличие высокой заработной платы не способно
стимулировать персонал к работе. Если это было бы так, то управлять
персоналом было бы чрезвычайно просто.
На уровне конкретных исследований можно определить людей, которые
руководствуются в своей деятельности весьма ограниченным кругом мотивов,
например, только заработной платой, а остальные либо не имеют никакого
значения, либо их влияние чрезвычайно низкое. Другие же работники при
обосновании своего варианта поведения сопоставляют широкий спектр
мотивов - и зарплату, и интерес к труду, и возможности повысить свой
квалификационный уровень, и отношения с коллегами, с руководителем, и др.
Разнообразие мотивов зависит от развитости личности и позволяет определить
37
диапазон воздействий на работников в процессе управления. Разнообразие
мотивов, их взаимосвязей и способов проявления у отдельных сотрудников
настолько значительно, что создать систему стимулирования, учитывающую
все переменные этой системы на практике невозможно.
Одним из путей решения практической задачи создания и
совершенствования системы стимулирования труда является разработка
иерархии мотивов коллектива, отдельных профессиональных групп и
конкретных работников. При использовании данного подхода вся совокупность
мотивов распределяется в порядке их значимости для человека, т.е. создается
иерархия мотивов. В результате получается упорядоченная совокупность,
которая характеризует приоритетную направленность внутренних
потребностей человека.
В процессе управления иерархия мотивов позволяет расставить
приоритеты в методах стимулирования, выработать концепцию и политику
управления персоналом и иные аспекты управления. Разработка иерархии
мотивов напрямую связана с такой категорией, как сила мотивов. Этот
показатель определяет относительную значимость каждого мотива в иерархии.
Необходимость использования категории силы мотивов обусловлена тем, что
величина разрыва значимости между двумя близко расположенными в
иерархии мотивами может быть различна. Кроме того, для эффективного
использования системы стимулирования труда необходимо учитывать, что сила
тех или иных мотивов постепенно меняется, а, соответственно, подвержена
изменениям и сама иерархия мотивов. Конечно, мотивы и их изменение требует
значительного промежутка времени, поскольку они тесно связаны с ценностно-
нормативными механизмами. Сопоставление иерархии мотивов (абсолютную
значимость) и силы мотивов (относительную значимость) в динамике на
различных временных промежутках, а так же в различных ситуациях позволяет
оценить устойчивость разных мотивов и определить «якорные» мотивы,
формирующие мотивационное ядро личности и коллектива [14,с.216].
38
Перечисленные характеристики позволяют разрабатывать и эффективно
использовать системы стимулирования труда. В частности, на основании этих
показателей можно описать мотивационную структуру личности. В центре этой
структуры выделяется мотивационное ядро, представляющее собой
совокупность наиболее значимых, сильных и устойчивых мотивов, которые
определяют характер проявления всех других мотивов. Далее, на втором
уровне, располагается вторая группа мотивов, которые имеют существенное
значение, но не вошли в состав мотивационного ядра.
Варианты мотивационной структуры персонала. В мотивационном ядре
первого работника находится заработная плата, поэтому, что бы он ни делал,
какие процессы бы не происходили, все воспринимается им через призму
влияния на возможности изменения заработной платы. Но для увеличения
своей заработной платы он не расположен прилагать много усилий, для него
важнее комфортные условия трудовой деятельности. Вторым работником
движет, прежде всего, интерес к выполняемым функциям. Развитие этого
интереса он видит в карьерных перемещениях. Чтобы реализовать эти два
условия, работник готов постоянно совершенствоваться. Однако это не полный
альтруист, ему важно и то, как оплачивается его труд. В качестве
обеспечивающих можно назвать условия: хорошие отношения в коллективе и
возможность самостоятельного выполнения функций. Определив структуру
мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом необходимо
использовать систему рычагов, активизирующих те или иные мотивы в
зависимости от конкретной ситуации.
В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию
материальную, трудовую и статусную. Материальная мотивация - это
стремление к достатку, более высокому уровню жизни. Она зависит от уровня
личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и
обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в
организации. Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее
содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда.
39
Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих
сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник
испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе,
заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует
самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом
трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью,
полезностью непосредственно труда, а с другой стороны - с самовыражением,
самореализацией работника.
Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения
человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность,
выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных,
социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть
свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому
неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом,
пользоваться авторитетом [42,с.313].
По используемым способам различают мотивацию нормативную,
принудительную и стимулирующую. Нормативная мотивация - это побуждение
человека к определенному поведению посредством идейно-психологического
воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического
заражения и т.п.
Принудительная мотивация основывается на использовании власти и
угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им
соответствующих требований.
Стимулирующая мотивация - это воздействие не на личность как
таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов,
побуждающих работника к определенному поведению. Первые два вида
мотивации в данной группе являются прямыми, так как предполагают
непосредственное воздействие на членов коллектива, третий вид - косвенный,
так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.
40
По источникам возникновения мотивов различают мотивацию
внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда
человек, решая задачу, формирует мотивы самостоятельно. Например, это
может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы,
познанию, желание бороться, страх. На основе внутренней мотивации люди
действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают
меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями.
Внутреннее побуждение к действию является результатом
взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому
руководитель для осуществления мотивации должен определить эти
потребности и найти способы их удовлетворения. При внешней мотивации
воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу,
распоряжения, правила поведения и т.д.
Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в
различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по
внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух
видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на
внешнюю мотивацию, при этом принимая во внимание и возможное
возникновение определенных внутренних мотивов.
По направленности различают мотивацию положительную,
способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную,
препятствующую определенным способам поведения сотрудников. К основным
видам положительной мотивации относятся: материальное поощрение в виде
персональных надбавок к окладам и премий; повышение авторитета работника
и доверия к нему в коллективе; поручение особо важной работы и т.п.
Отрицательная мотивация - это, прежде всего: материальные взыскания
(штрафные санкции); снижение социального статуса в коллективе;
психологическая изоляция работника; создание атмосферы нетерпимости;
понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть
41
непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны
доводиться до всех работников и быть понятны им.
Таким образом, создание системы стимулирования труда является
сложной комплексной задачей, предполагающей решение ряда экономических,
социальных, психологических, организационных задач. При этом используемая
система стимулирования должна иметь как прямой коммуникационный поток,
позволяющий передавать воздействие на трудовой коллектив, так и каналы
обратной связи, позволяющие отслеживать эффективность различных методов
стимулирования и конкретных мер.
Поскольку в течение более чем 20 лет экономика РФ находилась на
низком уровне использования трудовых ресурсов, что было связано с
кризисными процессами, проблема стимулирования персонала изучалась с
высокой интенсивностью. Исследователи и управленцы пришли к выводу, что
система стимулирования представляет собой одну из ключевых подсистем
современной организации. На уровне объекта управления она является либо
активатором, либо блокиратором управленческих воздействий.
В связи с этим были предприняты попытки разработать и использовать
в работе методы диагностики систем стимулирования личности. Анализ
структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что
структура мотивов отражает основные ценностные ориентации личности и
является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-
значимого смысла управленческим воздействиям. Поэтому можно
разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы управления персоналом,
но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации,
то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта. Это ставит
задачу персонификации мотивационных воздействий в ряд наиболее
актуальных для руководителей фирм и организаций.
42
2.2 Отличительные особенности систем мотивации труда
работников на предприятиях Российской Федерации и ПМР
Осуществление радикальных социально-экономических и политических
реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений
между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в
России - не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом
этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с
персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все более управление
персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации,
способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие
"управление персоналом" рассматривается в достаточно широком диапазоне: от
экономико-статистического до философско-психологического [47,с110].
Сфера управления персоналом есть особое "человеческое измерения"
организации. Большинство успешных фирм в РФ осуществляют серьезный
стратегический поворот управленческих подходов в сторону усиления
внимания к человеческой, профессионально-культурной составляющей своей
деятельности. А это требует комплексного рассмотрения сферы управления
персоналом. На протяжении последних ста лет место управления персоналом в
системе менеджмента многократно изменялось.
Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические
базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование
производственных, информационных и управленческих технологий, а также
глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей
позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы
человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией.
Сила организации, фирмы прежде всего в человеческом капитале
[15,с.298].
Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы
она была решена на самом деле. Необходимы еще и знание о том, как это
сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и
43
методов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое
овладение соответствующими навыками, то под уместностью авторы понимают
адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле
известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом
могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового
состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы
оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.
Психологический и конфликтологический подходы к рассмотрению
технологий работы с персоналом позволяют представить их как систему,
обеспечивающую постоянный ресурс развития организации во всех фазах ее
жизненного цикла [20,с 118]. Популярность психологии - это одна из причин,
по которой стало модным обращать внимание на внутренние переживания
сотрудников, их особенности характера и так далее. От грамотного подбора
сотрудников зависит и микроклимат в коллективе, и качество работы.
Работодатели осознали, что в соискателе на должность нужно видеть не
только профессионала, но и человека. Компании перестали ограничиваться
только требованиями к квалификации, образованию и анкетным данным при
приёме сотрудника на работу. Менеджеры по подбору персонала всё больше
внимания уделяют тем психологическим качествам кандидатов, которые
необходимы для восприятия им корпоративной культуры компании. Процесс
приёма на работу из одностороннего превратился в двусторонний.
Во многих организациях уже стал нормой небольшой краткий экскурс в
историю создания компании, её развития и функционирования в данном
сегменте рынка. Сведения об особенностях корпоративной культуры
предоставляются каждому претенденту на вакантное место для того, чтобы
человек сам принял решение, согласен ли он следовать принятым в
организации ритуалам и традициям или нет.
Психологический подход требует обязательно учитывать и карьерную
мотивацию работников. Концепция «карьерных якорей» Э.Шейна предлагает
учитывать ряд представлений сотрудника о себе, определяющих выбор