14
горизонтальных взаимоотношений между ними;
– структура управления предприятием должна соответствовать функциям,
обязанностям, полномочиям и уровню ответственности каждого сотрудника,
поскольку нарушения приводят к дисбалансу управленческой системы в целом;
– структура управления предприятием должна соотноситься с социально-
культурной средой, в которой функционирует компания, помогать принимать
решения, касающиеся централизации или, напротив, разделения
управленческих функций, обязанностей и уровня ответственности, определения
доли самостоятельности и объемов контроля директоров и топ-менеджеров [18,
c.832].
Основные требования к оргструктуре управления предприятием:
Оптимальность. Система будет признана оптимальной, если число
ступеней управления в ней максимально снизится, а между ними выстроится
наиболее рациональная связь.
Оперативность. Скорость работы системы должна быть такой, чтобы за
время, которое проходит от принятия решения до его воплощения, не успевали
произойти фатальные изменения, которые делали бы реализацию решения
ненужной.
Надежность. Структура управления предприятием должна
способствовать надежной передаче достоверных сведений, не допускать
искажения распоряжений руководства и иной передаваемой информации,
обеспечивать бесперебойную связь в управленческой системе.
Экономичность. Основная задача – добиваться необходимого
управленческого эффекта минимальными затратами на обеспечительный
аппарат. Критерием расчета может являться соотношение между затраченными
ресурсами и полученным результатом.
Гибкость. Возможность меняться под влиянием окружающей среды.
Устойчивость. Основные свойства и элементы управленческой системы
должны оставаться неизменными вне зависимости от внешних воздействий [17,
c.65].
15
1.3 Факторы, определяющие эффективность менеджмента в малом бизнесе
На то, как строится структура управления предприятием, влияет целый
ряд факторов, которые различаются по своей природе и типу воздействия на
систему. При построении управленческой структуры важно учитывать все
параметры. Такие факторы могут влиять на структуру прямо или
опосредованно. Кроме того, они могут как самостоятельно определять
управленческую структуру, так и определяться ею. Также они разделяются на
относящиеся к субъекту или объекту управления, на «внешние» и
«внутренние». К категории напрямую влияющих факторов относятся элементы
самого управленческого механизма – задачи, подходы, методы [21, c. 345].
Требования рынка и управленческие задачи напрямую воздействуют на
оргструктуру. Большое значение в этой связи имеет целевой подход при
формировании такой системы. От того, какие цели преследует компания, будет
зависеть, какие структурные управленческие элементы будут в ней выделяться.
Каждый из них должен отвечать за достижение конкретной цели. Если цель –
увеличение масштабов производства, следует высокими темпами внедрять
НТП, развивать социально-экономическую сферу и экологическую
безопасность. Соответственно, чтобы достигнуть этих целей, необходимо
усилить и организационно выделить определенные структурные отделы [21, c.
347].
В ходе выстраивания структуры управления предприятием важную роль
играет правильное разделение работы сотрудников по горизонтали, то есть
определение целей и задач каждого структурного подразделения. Другая
важная составляющая – вертикальное распределение деятельности. Высшие
руководители компании должны твердо решить, какой элемент иерархической
структуры должен отвечать за принятие стратегических решений. Этот фактор
будет определять форму оргструктуры и эффективность решений управления.
Внедрение различных экономических методов и увеличение
хозяйственной самостоятельности влечет за собой сокращение числа
16
управленческих уровней, устранение одних и возникновение других
структурных подразделений (например, маркетинговых служб). Главными
факторами, влияющими на оргструктуру, считаются управленческие функции,
их состав, масштаб и содержание. Если управленческие функции развиваются,
растет и оргструктура в целом. Также она находится под влиянием объемов и
сложности производственных процессов, типа производства, характера
изготавливаемой продукции и применяемых технологий; характера научно-
технического прогресса и методов его воплощения (темпов обновления
продукции и технологий, интеграции научных открытий и пр.); степени
концентрации, специализации и кооперирования производства; размеров и
территориального расположения предприятия. Помимо факторов, которые
напрямую влияют на оргструктуру, следует выделить и иные, которые
оказывают на нее опосредованное влияние. В их числе кадры, техника,
управленческие технологии, организация труда. Эти факторы хоть и влияют на
систему, но в целом сами определяются ею. Так, управленческие кадры
уточняют, корректируют структуру, помогают распределить функции между
отделами и сотрудниками. Но они являются лишь корректирующими, ведь в
основном именно управленческая структура определяет штатный состав и
расписание, а также требования к квалификации сотрудников. Новые IT-
технологии оказывают серьезное влияние на структуру управления
предприятием. Они приводят к возникновению новых отделов
(информационного обслуживания), сокращению числа сотрудников других
отделов (например, бухгалтеров). Тем не менее этот фактор не считается
определяющим, поскольку внедрение новых технологий происходит в формате
существующих систем [19, c. 10].
Оргструктура считается наиболее рациональной, если в ней оптимально
сочетаются внутренние и внешние факторы управления. Внутренние связи
должны преобладать над внешними, иначе последние будут отрицательно
сказываться на стабильности компании. Главным фактором, который влияет на
формирование организационной структуры управления предприятием, служит
17
норма управляемости. От нее зависит и количество работников в штате отдела,
и число самих отделов в компании [22, c. 377].
Стратегические планы фирмы должны включать в себя реализацию
конкретных задач с определенными целями и в строгие сроки. С их учетом
можно вычислить, сколько ресурсов какого типа необходимо. При этом нужно
следовать одному из трех принципов создания или оптимизации оргструктуры.
Принцип 1. Подразделения и должности формируются исходя из
ключевых для компании процессов, взаимосвязанных между собой. Любой
отдел должен выполнять конкретные процессы или участвовать в сквозных
проектах. Чтобы применить этот принцип, необходимо проанализировать
бизнес-модель фирмы, определить основные производственные цепочки,
расписать деятельность каждого подразделения в рамках этих процессов.
Принцип 2. Роли и полномочия руководителей распределяются таким
образом, чтобы они отвечали за результаты всех взаимосвязанных процессов и
проектов в целом, а не по частям. Таким образом, процессы и проекты, в
которых участвуют различные подразделения, должны контролироваться
определенным начальником (или коллегиальным управленческим органом),
которому даны необходимые полномочия и ресурсы (в том числе финансовые).
Такой подход обычно позволяет сократить сроки реализации процессов и
проектов, повысить стоимость изготавливаемой продукции, устранить
возможные потери, к которым приводят несогласованность работы участников,
а также борьба между ними за сферы влияния и ресурсы.
Принцип 3. Состав и численность подразделений должны
соответствовать целям компании на конкретный временной период и учитывать
количество ресурсов. Оргструктура и штатное расписание фирм практически не
зависят от их стратегических целей и задач. Если рыночная ситуация
неожиданно изменяется, сложившиеся оргструктура и штатное расписание
становятся для компании балластом. При этом жесткие управленческие
решения в части сокращения штата снижают степень лояльности работников.
Поэтому, как только цели и задачи на конкретный период будут определены,
18
следует изменить состав и численность отделов, а также перераспределить
ценных работников на важных должностях [13, c. 760].
Организационная структура управления предприятием вне зависимости
от того, каковы типы и масштабы его работы, выстраивается в три этапа.
Этап 1. Предварительный. В этот период определяются размеры
оргструктуры, выясняется, какое количество сотрудников будет принимать
участие в работе предприятия. Чтобы определить масштабы оргструктуры,
необходимо расписать четкий бизнес-план и узнать следующие сведения: типы
реализуемой продукции или оказываемых услуг (в соответствии с бизнес-
планом); прогнозируемые объемы продаж, потребительская способность рынка
сбыта предприятия (зависит от того, как планируется осуществлять торговлю:
оптом, в розницу, по индивидуальным заказам); объемы вложений владельцев
предприятия в его офисную и производственную инфраструктуру;
прогнозируемые расходы на зарплату сотрудников; прогнозируемая прибыль.
Этап 2. Формирование центров ответственности. К этому этапу уже
должен быть разработан подробный бизнес-план предприятия, создана
(куплена или арендована) инфраструктура, определено количество персонала в
оргструктуре, рассчитаны лимит расходов на зарплату и предполагаемые
объемы производства и продаж, проведен анализ рынка. А это значит, что
можно определить основные группы бизнес-процессов и сформировать центры
ответственности в организационной структуре. На этом этапе определяются
ответственность и количество подразделений, оптимальный уровень
организационной структуры, оптимальное количество руководящего персонала,
необходимое для того, чтобы координировать и контролировать работу и
результаты деятельности. Кроме того, нужно распределить зоны
ответственности. Любое предприятие (кроме благотворительных организаций)
должно иметь основной вид деятельности, которая создает материальные
ценности и приносит прибыль. Это могут быть производство товаров, оказание
услуг, оптовая торговля, исследования, аренда и пр. Основная деятельность
включает в себя ведущие бизнес-процессы.
19
Этап 3. Формирование системы координации, контроля и отчетности. К
этому этапу вы должны подойти с уже сформированными отделами,
определенными управленцами, выявленными потоками сырья, материалов,
готовой продукции, финансовых средств, сведений и пр. Когда все это работает
и приносит доход, единственной проблемой становится создание эффективной
системы отчетности, координации и контроля. Ее невозможно создать
одномоментно. Чтобы система давала хорошие результаты, необходимо
испробовать разнообразные виды учета, отчетности и контроля, а затем
выбрать лучший [35, c.341].
Организационная структура управления предприятием считается
оптимальной, если она помогает достигать поставленных целей и решать
необходимые задачи (производство товаров, оказание услуг, реализация
продукции и пр.) с должными эффектами (в запланированные сроки, в нужном
количестве и пр.). Очевидно, что любое предприятие обладает уникальными
особенностями, поэтому к производственным и бизнес-процессам, а также
выстраиванию оргструктуры необходим индивидуальный подход. При этом
существуют универсальные критерии, позволяющие проанализировать
оргструктуру и добиться максимально положительных результатов [16, c. 216].
Критерий 1. Оптимальное количество подчиненных сотрудников
Возможности человека не безграничны, поэтому количество подчиненных
работников, которыми может управлять один начальник, должно быть строго
лимитировано. Это число варьируется в зависимости от того, чем занимается
компания, каков опыт начальника, насколько оптимизирован труд, в чем
специфика производимых товаров. Чаще всего на одного начальника
приходится от пяти до девяти подчиненных – именно это соотношение
считается оптимальным.
Критерий 2. Однородность организационной структуры Идеальная
оргструктура компании должна напоминать пирамиду, основанием которой
служат подчиненные работники, а на вершине стоит директор фирмы. Чем
больше работников стоят у основания, тем больше образуется промежуточных
20
звеньев между директором и исполнителями. При этом в отлично отлаженной
организационной структуре управления предприятием количество
промежуточных звеньев соответствует друг другу во всех отделах компании.
Определенная степень неоднородности при этом вполне возможна, однако
нельзя допускать, чтобы структуры отделов радикально отличались друг от
друга. Такая оргструктура не соответствует идеальной управленческой модели
с точки зрения прозрачности.
Критерий 3. Перенесение должностных обязанностей. Нередки
ситуации, при которых в оргструктуре существуют должности, дублирующие
друг друга. К примеру, зачастую нижестоящие сотрудники дублируют функции
контроля и управления вышестоящих руководителей, при этом не имея никаких
дополнительных обязанностей. Если в структуре вашей компании есть такие
должности, рекомендуется срочно их сократить или выделить им
дополнительную зону ответственности.
Критерий 4. Избыточность руководящего персонала. Главная задача
подчиненных сотрудников – выполнять производственные процессы,
приносящие компании прибыль. А вот главная функция руководителей –
анализировать, контролировать и управлять этими сотрудниками. Таким
образом, любая компания должна стремиться к содержанию именно того
количества руководителей, которое позволяет эффективно управлять
производственными процессами. В хорошо отлаженной оргструктуре
количество руководителей не должно превышать 30 % от общего штата фирмы
[11, c. 184].
Как оценивается эффективность структуры управления предприятием.
Одним из важнейших этапов создания проектов и планов является оценка их
эффективности. Она позволяет выяснить, насколько действенной является
существующая оргструктура, будут ли успешными разрабатываемые проекты
или плановые мероприятия. Оценка производится для того, чтобы выбрать
самые рациональные варианты оргструктуры, а также методы ее
совершенствования. Эффективность организационной структуры управления
21
предприятием необходимо оценивать еще на этапе проектирования, анализа
управленческих систем существующих организаций, планирования и
выполнения мероприятий по совершенствованию структуры. Эффективность
различных оргструктур оценивается через возможность наиболее полного и
устойчивого достижения заданных целей при сниженных затратах на
функционирование оргструктуры. Критерием же эффективности мероприятий
по совершенствованию оргструктуры является возможность более полного и
стабильного достижения поставленных целей или сокращения затрат на
управление. Эффект от реализации мероприятий должен за нормативный срок
превысить производственные затраты [5, c.208].
Показатели, которые используются при оценке эффективности
управленческого аппарата и его оргструктуры, можно разбить на три
взаимосвязанные группы. Показатели, характеризующие эффективность
управленческой системы, выражающиеся в конечных итогах работы результаты
компании и затратах на управление. При оценке эффективности на основе
показателей, характеризующих конечные результаты деятельности
организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или
развитием системы управления, могут рассматриваться увеличение объема
выпускаемой продукции и прибыли, снижение себестоимости, экономия на
капитальных вложениях, качество продукции, сроки внедрения новой техники
и пр. Показатели, характеризующие содержание и организацию управленческих
процессов, в том числе непосредственные итоги и затраты управленческого
труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на
содержание аппарата, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и
помещений, подготовку и переподготовку кадров, а также единовременные
расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и
совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной
техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на
строительство [7, c. 23].
При оценке эффективности процесса управления используются
22
показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно.
Они приобретают нормативный характер и могут применяться в качестве
критерия эффективности и ограничений, когда оргструктура изменяется в
направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без
изменения остальных.
К нормативным характеристикам управленческого аппарата относятся
производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность,
надежность. Показатели, характеризующие рациональность оргструктуры и ее
технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве
нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов
организационных структур. К ним относятся звенность системы управления,
уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости,
сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень
специализации и функциональной замкнутости подсистем и пр. [14, c. 632].
Чтобы оценить эффективность управленческих решений, необходимо
определить, насколько система управления и ее оргструктура соответствуют
объекту управления. Речь идет о сбалансированности управленческих функций
и целей, содержательной полноте и целостности процессов управления,
соответствии штата сотрудников объему и сложности работ, полноте
обеспечения производственно-технологических процессов необходимыми
сведениями, обеспеченности процессов управления технологическими
средствами с учетом их номенклатуры, мощностей и быстродействия.
Важными условиями, которые необходимо соблюдать при
формировании системы показателей для оценки эффективности
организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического
соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного
отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и
непротиворечивость показателей [14, c.635].
Наиболее значимыми факторами при совершенствовании
организационной структуры управления предприятием являются объемы
23
деятельности, степень ее разнообразия, местоположение производства,
применяемые технологии, отношение к предприятию руководителей и
сотрудников, изменения внешней среды, стратегии, реализуемые на
предприятии. Всякий вид оргструктуры проявляет себя в зависимости от тех
условий, в которых функционирует хозяйствующий субъект.
Организационная структура управления предприятием
совершенствуется с использованием следующих этапов. Диагностика – на этом
этапе исследуется существующая управленческая структура, выявляются ее
узкие места и проблемы, анализируются оргструктура, штатное расписание,
положения об отделах, должностные инструкции и прочие регламентирующие
документы. Также в этот период оценивается персонал, определяется
соответствие сотрудников занимаемым должностям. Изучается состояние
управленческой оргструктуры на основании сравнения фактических
показателей с нормативными и плановыми значениями. Такой анализ помогает
выявить недостатки управленческой системы. На этом этапе применяются
экспертный метод и метод структуризации целей [23, c.82].
Группировка управленческой деятельности по заданным категориям
позволяет ориентировать деятельность отделов на решение конкретных
производственных задач. Разработка новой организационной структуры –
создание плана внесения корректировок и списка документов,
регламентирующих работу. На этом этапе следует применить сравнительный
метод, который подразумевает использование таких элементов
управленческого механизма, которые уже зарекомендовали себя на практике в
аналогичных компаниях со сходными объемами и видом производства и пр.
Сравнительный метод подразумевает разработку и применение типовых
моделей управления, нормативов управляемости, перечня управленческих
функций, разнообразных расчетных формул, позволяющих вычислить
нормативы штата управленцев. В условиях существенного разнообразия
оргструктур и методов подсчета численности штата, а также отсутствия
квалифицированных специалистов этот подход является прогрессивным. При