25
уникальных активах предприятия либо на компетенции в тех сферах
деятельности, которые важны для данного бизнеса. Предприятие,
обладающее конкурентным преимуществом, имеет рентабельность выше
средней среди фирм данного рыночного сегмента, а также завоевывает более
высокие позиции на рынке. Разрабатывая стратегию конкуренции нужно
знать слабые и сильные стороны предприятия, а также понимать структуру
отрасли и экономики в целом, в которой функционирует предприятие.[3.c.56]
Основные пути, по которым определяется конкурентное
преимущество, показаны на рисунке 1.
Стратегии конкуренции
Конкуренты
Продукция предприятия
Целевой рынок
Рисунок 1- Пути определения конкурентного преимущества
Определяя конкурентные преимущества нужно учитывать желания
потребителей и убедиться, что потребители воспринимают их должным
образом. Определяя конкурентные преимущества нужно учитывать желания
потребителей и убедиться, что потребители воспринимают их должным
образом. Например, руководство предприятия не затрачивает средства на
рекламу полагая, что и без этого имеет известность на рынке, в то время как
потребители ни разу не слышали об этой компании. Это довольно
распространенная ситуация в реалиях российского бизнеса.
Карлоф Б. в своей работе говорит, что «самое простое сказать, что у
компании есть конкурентные преимущества, не проверив так ли это на самом
деле и на сколько они соответствуют потребностям клиентов. Из-за этого на
рынке появляются товары с вымышленными преимуществами»
Конкурентные
преимущества
26
Фирма должна обладать четырьмя-пятью защищенными
конкурентными преимуществами. Основные средства защиты конкурентных
преимуществ:
- монополия;
- патенты;
- доступ к источникам сырья и т.д.
На сегодняшний день существует масса направлений достижения
конкурентных преимуществ. Рассмотрим наиболее общие:
1. лидерство в издержках;
2. дифференциация продукции;
3. фокусирование;
4. синергизм, ранний выход на рынок.
Любая отрасль, имеет риски спада, за исключением тех, которые
отвечают за жизнедеятельность людей. Основной вопрос при разработке
стратегии в том, каковы шансы на спад, каковы его причины и насколько
длительным он будет. В случае, если во время спада конкуренты начинают
покидать отрасль, то возможная стратегия - функционировать дальше и быть
одной из нескольких компаний, переживающих спад.
Существует несколько конкурентных преимуществ предприятия,
которое переживает спад:
-наработанная клиентская база;
- именитый бренд;
- эффективное использование ресурсов;
- возможность снижения издержек во время сокращения бизнеса.
Выбор стратегии во время спада зависит от анализа перспектив рынка,
какова связь с другим направлением бизнеса, активность конкуренции,
позиции фирмы, каковы барьеры выхода из отрасли. Для того чтобы
обеспечить нормальную хозяйственную деятельность предприятия, нужен
рост конкурентоспособности товара. Высокий уровень
27
конкурентоспособности товара обусловливает рост объема реализации.
Другая стратегия направлена на приобретение и внедрение новейшего
оборудования, иных технологических процессов и повышение квалификации
рабочих. Выпускаемая продукция при использовании новейших средств
производства предоставляет ей более долгое существование, так как для
разработки продукции с аналогичными техническими и экономическими
характеристиками производителю потребуется привлекать большие
инвестиции, окупаемость которых связана с большим риском.
Разрабатывая план производства, используя вариантное и
ситуационное планирование можно рассмотреть множество альтернативных
предложений для перспективного развития бизнеса. Но это не означает, что
учитывать стратегическое планирование не нужно.
Развитие теории конкуренции и стратегического планирования
появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятия,
основывающийся на стратегиях конкуренции. С помощью этого подхода
можно провести анализ конкурентных преимуществ, однако нельзя вывести
точные количественные выражения результатов оценки и из-за этого этот
подход невозможно рассматривать в основе системы обеспечения
конкуренции.
Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, что в условиях
современной конкуренции конкурентоспособность предприятия зависит от
использования всего многообразия стратегических и тактических приемов
маркетинга. Грамотное функционирование в условиях рынка,
удовлетворение потребностей потребителя, анализ поведения и
возможностей конкурентов, состояние рынка – те немногие аспекты,
обеспечивающие конкурентоспособность.
Понятие конкурентоспособности рассматривается в работах таких
зарубежных экономистов как Дж. С. Милль, Ф. Энгельс, Й.Шумпетер, М.
Портер, П. Ромер, О. Уильямсон, К. Прахалад, и др. В отечественной
28
экономической науке это понятие также нашло отражение в работах И.
Соловьева, С.Е. Десницкова, И.А. Третьякова, Г.Долинского, Р.
Фатхутдинова, И.П. Данилова, А.Ш. Хасановой и др. Выделяется четыре
подхода к определению экономического содержания понятия "конкуренция":
поведенческий (И.А. Спиридонов и Г.Л. Азоев); структурный (Э. Чемберлин,
Дж. Робинсон); функциональный (М. Портер, И. Шумпетер);
институциональный (В. Окейн и В.М Бусыгин).
Изучив понятия конкурентоспособности упомянутых ученых,можно
придти к выводу, что под конкурентоспособностью следует понимать умение
находить информацию о конкурентной среде, прогнозировать рыночную
конъюнктуру и использовать полученные знания для производства и
продвижения продукции, отвечающей в большей степени чем товары
конкурентов запросам потребителей. При этом конкурентоспособным можно
считать предприятие, функционирующее эффективно или предоставляющее
потребителю конкурентоспособную продукцию.
Конкурентоспособность проявляется на нескольких уровнях:
конкурентоспособность товара, конкурентоспособность предприятия,
конкурентоспособность отрасли, конкурентоспособность региона,
конкурентоспособность страны. Факторы конкурентоспособности
представлены факторами внешней среды (поставщики, инвестиции,
государственные органы, потребители, конкуренты, др.) и внутренней среды
(кадровый потенциал предприятия, производственный потенциал,
маркетинговый потенциал, финансовый потенциал, др.). Как внешние, так и
внутренние факторы подлежат комплексному анализу, поскольку они
оказывают прямое воздействие на деятельность предприятия. Однако само
конкурентное преимущество зависит не от наличия перечисленных факторов,
а от того, насколько эти факторы эффективно и в какой отрасли
используются.
Наличие качественной стратегии конкуренции является необходимым
29
условием эффективной конкурентной борьбы. Она состоит из деловых
подходов и инициатив по привлечению покупателей и сопротивлению
конкурентному давлению, за счет чего укрепляются рыночные позиции
предприятия. К основным видам стратегий конкуренции предприятия
относятся: стратегия лидерства на основе низких издержек, стратегия
индивидуализации или дифференциации, стратегия наилучшей стоимости,
стратегия концентрации на узком сегменте рынка основываясь на низкие
издержки, стратегия концентрации на узком сегменте рынка основываясь на
дифференцированность продукции.
Каждая стратегия предприятия основывается на конкурентных
преимуществах. Под последними понимается комплекс элементов,
позволяющих компании рационально использовать имеющиеся ресурсы, а
также превосходить конкурентов в экономической, организационной и
технической сферах деятельности. Конкурентные преимущества
классифицируются в зависимости от стадии функционирования организации,
обладают средствами защиты, также существуют различные направления
достижения конкурентных преимуществ.
30
2. Методологический инструментарий формирования и
реализации стратегии конкурентоспособности предприятия
2.1. Существующие методики сравнительного анализа
конкурентов
Для проведения качественного анализа для начала нужно собрать
информацию о конкурентах, оценить их достоинства и недостатки, выявить
сферу влияния каждого из них на рынок, чей продукт наиболее востребован и
превосходит по качеству. Источниками информации служат статистические
отчеты и официальные данные, публикации, а также сбытовые
подразделения фирм, инженерный персонал, поставщики и другие агенты на
рынке. Также можно использовать материалы конференций, совещаний,
ярмарок и презентаций.
Цели, ради которых проводится сравнительный анализ:
- выявление сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов;
- определение в совокупной оценке сильных и слабых конкурентов;
- выбор стратегий, направленных либо на атаку, либо на защиту.
Все методы оценки конкурентоспособности можно разделить на
аналитические и графические (Рисунок 2).
Методы оценки конкурентоспособности
Аналитические
Графические
31
Рисунок 2 - Методы оценки конкурентоспособности
Рейтинговая оценка используется для сравнения предприятий отрасли
или региона. Информация для этого метода может быть взяла из результатов
опроса менеджеров заказчика, финансовой отчетности предприятия. При
составлении рейтинговой оценки используется десятифакторная модель,
структурированная по двум аспектам: финансовой стабильности (5 факторов)
и эффективности хозяйственной деятельности (5 факторов). Рейтинговый
балл предприятия находится по формуле (1):
???????? = ∑(????iBi) (1)
где ТМ - итоговый балл предприятия;
Σ (MiBi) - сумма произведений баллов отдельных показателей.
В результате составляется рейтинг всех предприятий по сумме баллов.
В литературе существует также методика оценки конкурентов с
помощью бальной системы. В процессе анализа каждому параметру
конкурента присваивается оценка от 1 до 5 баллов. Если стоит оценка 1, это
означает, что параметр неудовлетворительный и является слабой стороной и
наоборот, если 5 - предприятие лидер по этому параметру. Данные заносятся
в таблицу, с помощью которой можно наглядно оценить рейтинг
предприятий (Таблица 3).
Таблица 3 - Данные анализа результативности деятельности
конкурентов
- рейтинговая оценка
- оценка на основе доли рынка
- оценка на основе потребительной
стоимости
- оценка на основе теории эффективной
конкуренции
- МКОТС
- матрица БКГ
- модель "привлекательность рынка -
преимущества в конкуренции"
- матрица Портера
-многоугольник конкурентоспособности
предприятия
32
Критерий
Наша
организац
ия
Конкурен
т1
Конкуре
нт 2
Конкуре
нт 3
Конкуре
нт N
Имидж
фирмы
Концепция
продукта
Качество
продуктов
Рыночная
доля
Рыночная
цена
Предпродажн
ая подготовка
Конкретизируем оцениваемые параметры:
1. имидж фирмы. образ, возникающий стихийно в сознании людей,
поставщиков, партнеров, конкурентов;
2. концепция продукта, на которой основывается деятельность фирмы;
3. качество продуктов. насколько продукция соответствует мировому
уровню;
4. рыночная доля организации;
5. рыночная цена, учитывая скидки и наценки;
6. предпродажная подготовка, т.е. способность фирмы привлекать и
удерживать покупателей, основывая на качественное удовлетворение их
потребностей;
Анализируя деятельность конкурентов, важно аргументировано
объяснить, почему дана та или иная оценка. Только после этого можно будет
по итогу дать истинное положение предприятия по отношению к
конкурентам. В сумме это позволит руководству разработать стратегии
повышения конкурентоспособности.
33
Метод оценки конкурентоспособности на основе расчета рыночной
доли. Доля рынка - это удельный вес розничного товарооборота в общем
объеме. Рост или спад в интервале от 0 до 100% отражает уровень
конкурентоспособности (2).
MS=
tc
rc
(2)
где МС - доля рынка исследуемого субъекта;
rc - объем розничного товарооборота;
tc - общий объем товарооборота.
Данный метод позволяет определить по показателю доли рынка
положение его субъектов. А расчет величины изменения рыночной доли
позволит определить степень изменения конкурентной позиции субъекта:
быстро улучшающаяся, улучшающаяся, ухудшающаяся, быстро
ухудшающаяся.
Оценка на основываясь на норму потребительной стоимости.
Подразумевает под собой оценку экономических технологий компании.
Позволяет выявить и оценить потребности потенциальных клиентов.
Величина Q( норма потребительной стоимости ) находится в пределах от 0 до
1, т.е. 1 - предприятие полностью конкурентоспособно, 0 - наоборот.
Алгоритм оценки конкурентоспособности состоит из нескольких этапов:
1. Изучение и анализ рынка, потенциальных клиентов, конкурентов.
2. Выявление основных сегментов по направлениям.
3. Выявление стратегической и маркетинговой стратегий фирмы.
4. Выявление коэффициентов значимости.
5. Высчитывание нормы потребительной стоимости по
экономическому, техническому, экологическому, юридическому блокам.
6. Выявление общей нормы потребительной стоимости предприятия.
7. Анализ полученных данных и разработка стратегии по улучшению
конкурентоспособности предприятия.
34
Указанный метод позволяет точно проанализировать потребности
потенциальных покупателей и уровень предприятия из-за общей оценки
управленческих, организационных и маркетинговых решений. Но сбор
информации происходит только экспертным методом, а это означает, что
исключает объективная оценка конкурентоспособности.
Оценка на основе теории эффективной конкуренции. Оценивается
каждое подразделение, использование ими ресурсов. Оцениваются четыре
группы критериев конкурентоспособности:
1. Показатели, отражающие эффективность управления
производственным процессами, исходя из: экономичности производственных
затрат, рациональности использования основных фондов, совершенности
технологий, организации труда.
2. Показатели, отражающие эффективность управления оборотными
средствами, исходя из: независимости предприятия от внешних источников
финансирования, кредитоспособности, стабильности развития.
3. Показатели, которые позволяют получить представление об
эффективности управления реализацией и продвижением продукции на
рынке, используя рекламу и элементы стимулирования.
4. Показатели, отражающие конкурентоспособность товара, его цену
Так как каждый критерий очень важен, то экспертным путем были
получены коэффициенты весомости для каждой группы. Расчет
коэффициента конкурентоспособности происходит по формуле средней
взвешенной арифметической (3):
С= 0,15e+0,29f+0,23s+0,33c (3)
где С - коэффициент конкурентоспособности;
e - значения 1 группы;
f - 2 группы;
s - 3 группы;
с - 4 группы;