35
Алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности состоит из 3
этапов:
1. расчет единичных показателей конкурентоспособности и перевод их
в относительные величины - баллы;
2. расчет критериев конкурентоспособности по формулам;
3. расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия.
Оценка конкурентоспособности на основе МКОТС (мотивационный
комплекс оценки товарных систем). Для этого нужно оценить потребности
потенциальных клиентов и сформировать конкурентоспособные
составляющие товара или компании.
Оценка основанная на МКОТС проводится в 4 этапа:
1. Определяются факторы для оценки потребностей потребителей.
Формируется комплект факторов в соответствующих предметных областях,
основываясь на опыт позиционирования или исследования базовых
потребительских тенденций. Для выражения сущности потребностей, должно
быть не от 5 до 7 сформированных компонентов.
2. На основе полученных факторов для оценки составляется опросный
лист и производится сам опрос потенциальных клиентов. Основываясь на
заранее определенные факторы, формируется система опроса клиентов,
содержащую следующие задачи: выявление значимости факторов и
определение отношения клиента к каждому из них по дифференциальной
шкале.
3. Оценка проводится путем ранжирования от значимого фактора до
незначимого. Оптимальная величина дифференциала, которая легко
воспринимается человеком, 10. И, соответственно, оценка будет проходить
до 10-бальной шкале.
На этом этапе проводится оценка веса каждого фактора по формуле (4):
Wij=∑пб/ БmaxR (4)
36
гдеWij - вес фактора;
Σ ПБ - сумма всех баллов;
Бmax - максимальный балл по фактору;
R- общее число респондентов.
4. Рассчитывается удовлетворенность составляющими факторами по
компании в целом и по ближайшим конкурентам по формуле (5):
Uij=∑пб/ БmaxR(5)
гдеUij - удовлетворенность фактором;
Σ ПБ - сумма всех баллов;
Бmax - максимальный балл по фактору;
R- общее число респондентов.
Полученные данные помогут ответить на вопрос: какие факторы
удовлетворяют клиента и насколько благоприятные условия в фирме и
фирмах-конкурентах. Чем выше значение, тем выше удовлетворенность.
Результаты анализа указывают на слабые места фирмы и предоставляют
возможность их исправить, а сильные места - укрепить.
Оценка удовлетворенности фирмой в общем характеризуется
"критерием потребительской удовлетворенности" или общей интегральной
оценкой конкурентоспособности" (6):
КПУ= ∑(Wij * Uij) (6)
КПУ анализируется только в сравнению с КПУ конкурентов, или
товаров в ассортименте. По этому показателю можно определить рейтинг
компаний-конкурентов.
Далее рассмотрим графические методы оценки конкурентоспособности
предприятия.
Многоугольник конкурентоспособности. Вступая в конкурентную
борьбу предприятие должно выявить свои сильные и слабые стороны и
обеспечить достойный уровень компетенции сразу по нескольким
направлениям: торговля, качество, концепция товара, цена, внешняя
37
политика, финансы, предпродажная подготовка и послепродажное
обслуживание.
Направления эти можно представить в виде многоугольника
конкурентоспособности. Множество многоугольников (предприятий)
наложенных друг на друга, наглядно показывают сильные и слабые стороны
компании по отношению к другой(рисунок 3) .Наглядность - единственное
достоинство этого метода.
Рисунок 3 - Пример многоугольника конкурентоспособности
Матричный метод(матрица БКГ). В основе матрицы БКГ (бостонской
консультационной группы) лежит модель жизненного цикла товара,
основываясь на которую товар в своем развитии проходит 4 стадии (Рисунок
4):
1. выход на рынок (проблема)
2. рост (звезда)
3. зрелость (дойная корова)
4.спад(собака)
38
Рисунок 4 - Матрица БКГ
Матрица БКГ основывается на двух гипотезах:
- Первая основывается на эффекте опыта и большая доля рынка
подразумевает конкурентное преимущество, связанное с низкими
издержками. Гипотеза подразумевает под собой, что сильный конкурент
обладает наивысшей рентабельностью при реализации продукции по
рыночным ценам и его финансовые потоки максимальны.
- Вторая основывается на модели жизненного цикла товара и
подразумевает под собой высокую потребность в денежных средствах для
обновления и увеличения производства, увеличения рекламной нагрузки и
т.д. Если рынок развивается медленно, то продукция не нуждается в сильном
финансировании.
Если выполняются две эти гипотезы, тогда можно выделить несколько
групп факторов с разными финансовыми и стратегическими потребностями.
Модель «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции»
(Матрица GeneralElectric - McKincey).Матрица была разработана
корпорацией Дженерал Электрик и МакКинзи и имеет название «экран
бизнеса». Матрица имеет 9 квадратов и анализ осуществляется по
параметрам: привлекательности стратегической зоны хозяйствования и
позиции в конкуренции. Привлекательно СХЗ - не поддается контролю
компании, т.е. она может на него только ориентироваться и фиксировать. А
позиция в конкуренции наоборот, зависит от деятельности компании.
Матрица МакКинзи может применяться во всех фазах циклов роста, в
39
отличие от матрицы БКГ.
Матрица имеет размер три на три (3х3). По осям матрицы находятся
интегральные оценки привлекательности рынка и относительного
преимущества компании или сильные ее стороны. По оси Х находятся
поддающиеся контролю компании параметры, по оси Y не поддающиеся.
Матрица, увеличенной размерностью 3х3 позволила рассмотреть более
широкие возможности выбора стратегий, а не только классифицировать
сравниваемые виды бизнеса. Оси матрицы условно делятся на 3 части и сетка
получается из 9 клеток. Позиции фирмы улучшаются по ходу ее
перемещения справа налево, снизу вверх. В матрице «GeneralElectric -
McKincey» три области стратегических позиций (Таблица 4):
1. область победителей;
2. область проигравших;
3. средняя область, область со средними и низкими позициями бизнеса.
Таблица 4 - Матрица конкуренции «GeneralElectric -
McKincey»
Привлекательность
отрасли
Конкурентная
позиция
Конкурентная
позиция
Конкурентная
позиция
Привлекательность
отрасли
Слабая
Средняя
Хорошая
Низкая
Проигрывающий
Проигрывающий
Производитель
прибыли
Средняя
Проигрывающий
Средний бизнес
Победитель
Высокая
Знак вопроса
Победитель
Победитель
Определяющие привлекательность отрасли или позиций фирмы
факторы на разных рынках отличаются. Основные критерии: размер рынка,
темп роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене.
40
Конкурентоспособность предприятия можно оценить, с помощью критерий:
доля рынка, используемая предприятием; эффективностью системы
маркетинга, уровня издержек, потенциала и т.д. Поэтому анализируя, нужно
выделить факторы и дать им оценку ( низкую, среднюю, высокую ).
Матрица GeneralElectric - McKincey дает такие рекомендации:
- инвестировать ради укрепления занятых позиций;
- инвестировать с целью улучшить позицию, смещаясь по матрице в
сторону повышения конкурентоспособности;
- инвестировать с целью восстановить потерянную позицию. Сложная
цель, если низкая привлекательность рынка;
- прекращение инвестиций, с целью «собрать урожай» и уход с рынка с
низкой привлекательностью.
Матрица Портера. Важные элементы в модели Портера: преимущество
в конкуренции и привлекательность рынка. Преимущество в конкуренции
отражается позицией на рынке, продуктом, уровнем квалификации
менеджеров и сотрудников. С помощью матрицы можно определить
положение предприятия на рынке относительно предприятий - конкурентов,
а также способствует выработке практических рекомендаций по повышению
уровня конкурентоспособности.
Портер разработал концепцию конкурентной стратегии в период
стагнации отраслей промышленности 1975-80. Предприятие больше
обращает внимание на конкурирующие силы рынка, нежели на
удовлетворение потребностей потребителей. Чтобы предприятию достичь
высокого уровня прибыли, оно должно обладать сильной позицией по
отношению к конкурентам. Основное внимание на факторы, влияющие на
защиту позиций: затраты, незаменимость продукта, объем рынка. Портер
пришел к выводу, что большие предприятия, имеющие большую долю
рынка, с одной стороны, и малые узкопрофильные предприятия с другой,
обладают шансом достичь желаемого уровня рентабельности.
41
Следовательно, велика опасность средней позиции; предприятию,
находящимся на средней позицию нужно немедленно сконцентрироваться на
определенном сегменте и повышать там преимущества по отношению к
конкурентам.
Основываясь на факторах, наиболее значимых для конкурентной
позиции, М. Портер разработал матрицу конкуренции (Таблица 5):
Таблица 5 - Матрица конкуренции М. Портера
Какова исходная ситуация - основа для оценки, такая позиция в
матрице принесет наибольший успех. Модель Портера применима больше
для разработки стратегий в молодых отраслях [10, c.58].
Модель М. Портера предполагает концентрацию на одной из трех
стратегий.
Лидерство в области затрат. Основа модели: все решения и действия
направляются на снижение затрат. Иные характеристики (качество, сервис)
не остаются без внимания.
Предпосылки: существенные преимущества и большая доля рынка,
строгий контроль расходов, реализация возможностей затрат, снижение
расходов на рекламу и т.д.
Отличительная особенность модели М. Портера в том, что компания с
низкими затратами получает прибыль даже в том случае, когда конкуренты
по причине сильной борьбы потерпели сильные убытки; защита от
могущественных покупателей, которые не способны опустить цены ниже,
чем затраты второго по эффективности продавца; преимущество над
42
поставщиками, так как повышение цены не сильно сказывается на
деятельности предприятия; создание высоких барьеров входа на рынок;
больше свободы действий у компании, имеющей низкие затраты, нежели у
конкурентов.
Стратегия дифференцирования. Отличительная и уникальная
особенность продукта предприятия от продукта конкурента, с точки зрения
покупателей. В связи с этим можно устанавливать высокую цену. Затраты
играют малую роль.
Предпосылки: большая известность организации; дизайн; применение
сырья высокого качества; большая работа с клиентами; отношение цена-
качество.
Преимущества стратегии дифференцирования: "привязывание" клиентов к
бренду, роль цены не такая высокая, лояльность клиентов создает
высокие барьеры входа на рынок, большая прибыль упрощает отношения с
поставщиками, защищенность от товаров-субститутов.
Концентрация на сегменте. Работа с одним или несколькими
сегментами рынка и достижение там лидерства по затратам, либо по другим
критериям.
Предпосылка: организация должна обрабатывать сегмент на порядок
эффективнее, чем конкуренты.
Основной недостаток концепции стратегической конкуренции - имение
определенного места на рынке по отношению к конкурентам, а методы
достижения места на рынке не рассматриваются.
Риски, связанные с определенными стратегиями модели М.Портера:
1 Риск лидерства в области затрат: нововведения в процесс
производства могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения;
конкурент может перенять методы снижения затрат; нет возможности
реагировать на изменения рынка; резкие повышения затрат, например на
сырье, могут значительно сократить разрыв в ценах с конкурентами.
43
2 Риск дифференциации продукции: большая разница в цене лидера по
затратам может привести к явлению, когда ценовая составляющая будет для
потребителей важнее, чем преданность марке; изменение системы ценностей
у потребителя может сказаться на заинтересованности в дифференцируемом
продукте.
3 Риск концентрации: отличия в ценах между продукцией
специализированных предприятий и предприятий, функционирующих на
общем рынке, могут быть настолько значительны, что преимущества
специализированных товаров, не оправдают разницы в цене.
44
2.2. Особенности SWOT-анализа при разработке стратегии
конкурентоспособности предприятия
Оценка конкурентоспособности предприятия применяется в целях:
- разработки стратегии по повышению конкурентоспособности;
- поиска контрагентов для совместной деятельности;
- разработки программ входа на новые рынки сбыта;
- инвестиционной деятельности.
Как бы там ни было, оценка конкурентоспособности предприятия
нужна для определения положения предприятия на исследуемом рынке.
Рассмотрим основные методы конкурентного анализа.
В настоящее время широко распространенным методом, позволяющим
провести комплексное изучение внешней и внутренней среды предприятия,
является метод SWOT-анализа. С помощью данного метода можно
разработать ряд стратегических действий, которые будут направлены на
укрепление конкурентных позиций организации.
В начале анализа выявляются сильные и слабые стороны организации
(Strengthsиweakness), т.е. факторы внутренней среды, которые способствуют
или препятствуют эффективной работе предприятия. Далее факторы внешней
среды, т.е. возможности и угрозы (opportunitiesиthreats), которые также, либо
способствуют, либо препятствуют эффективной работе и развитию
предприятия. Собранные данные заносятся в таблицу (Таблица 6).
Таблица6 - Общая форма SWOT-анализа
Внутренняя среда
Сильные стороны
1
2
3
Слабые стороны
1
2
3
Внешная среда
Возможности
1
2
3
Угрозы
1
2
3