45
Далее следует ответить на ряд вопросов:
-обладает ли компания сильными сторонами, на основе которых
должна основываться стратегия;
-какие слабые стороны делают ее уязвимой в конкурентной борьбе и на
избавление от каких слабостей должна быть направлена стратегия;
-какие возможности могут положительно повлиять на
конкурентоспособность фирмы;
-какие угрозы существуют, и как руководству защититься от них.
Следующим шагом будет проверка действительности сильных сторон и
как они влияют на конкурентоспособность продукции и величину прибыли
(Таблица 7).
Таблица7 - Проверка сильных сторон
Сильные стороны
Каким образом
сильные стороны
повышают прибыль
предприятия и
удовлетворенность
покупателей
продукцией?
Каким образом
сильные стороны
влияют на отличие
товара от
конкурентов?
Сильная сторона 1
Сильная сторона 2
…
Аналогичным способом проверяются слабые стороны (Таблица 8).
Таблица 8 -Проверка слабых сторон
Слабые стороны
Каким образом слабые
стороны понижают
прибыль предприятия
и удовлетворенность
покупателей
продукцией?
Каким образом слабые
стороны влияют на
отличие товара от
конкурентов?
46
Слабая сторона 1
Слабая сторона 2
…
Следующий шаг – это проверка действительности возможностей и
угроз повлиять на прибыль предприятия и конкурентоспособность (Таблица
9).
Таблица 9 -Проверка возможностей
Возможности
Как возможности
могут повысить
прибыль и степень
удовлетворенности
покупателей
продукцией?
Возможные сроки
реализации
возможности
Возможность 1
Возможность 2
…
Таким же способом проверяются угрозы (Таблица 10).
Таблица 10 - Проверка угроз
Угрозы
Как угрозы могут
снизить прибыль
предприятия и степень
удовлетворенности
покупателей
продукцией?
Возможные сроки
возникновения угроз
Угроза 1
Угроза 2
47
…
Последним шагом будет разработка стратегий, основанных на данных,
полученных из SWOT-анализа.
48
2.3. Метод оценки конкурентной среды предприятия
Фирма, которая стремится вступить на рынок, должна изучить свое
конкурентное окружение, т.е. те силы, которые воздействуют на неё,
характеризующиеся моделью пяти сил М. Портера (Рисунок 4).
Рисунок 4 -Модель Портера
Основная цель модели Портера – оптимальное управление капиталом фирмы,
однако главным фактором являются конкурентные силы рынка. Модель
Портера так же принимает во внимание угрозу со стороны потенциальных
конкурентов, в частности угрозу от более конкурентоспособных
импортируемых товаров. Угроза – конкуренты внутри отрасли, в
зависимости от состояния рынка – поставщики и покупатели, а так же
угрозой может быть внедрение на рынок товаров-заменителей [9, c.134].
В научной литературе существует понятие «барьер вхождения в
отрасль», высоту которого необходимо учитывать как предприятиям внутри
отрасли (чем он выше, тем лучше), так и тем, кто собирается в нее
проникнуть (чем он ниже, тем лучше).
Угроза появления потенциальных конкурентов :
49
1. Масштабы производства. Предприятие, которое впервые появилось
на рынке, начинает деятельность по сбыту новой продукции в гораздо
меньших масштабах, нежели его традиционные производители. В связи с
этим их издержки выше, что способствует получению меньшей прибыли, а
иногда и убытков.
2. Именитый бренд. Покупатели больше доверяют товарам
определенной марки. Новому производителю необходимо сделать свою
продукцию и марку популярной среди потребителей.
3. Фиксированные затраты, связанные с входом в новую отрасль.
4. Затраты на создание новых основных фондов, которые необходимы
для создания нового продукта.
5. Доступ к каналам сбыта. Компании, которые давно существует в
отрасли, могут ограничить доступ к существующим каналам сбыта. Поэтому
новое предприятие понесет большие затраты на создание новых каналов.
6. Система снабжения. Аналогичная ситуация, как и с каналами сбыта.
7. Отсутствие опыта в производстве данного вида продукции.
8. Ответные действия коренных предприятий отрасли. Защищая свои
интересы, они могут отказать в продаже патентов. А также связи в
правительстве могут предоставить им меньшую налоговую нагрузку и
льготы, нежели предприятиям-новичкам.
Угроза товаров заменителей :
Угроза со стороны товаров-заменителей возникает при производстве
новых продуктов, которые удовлетворяют те же потребности, но создаются
основываясь принципиально на новых идеях. Оценивая угрозу заменителей,
учитывается цена продукта, в сравнении с традиционными товарами, его
характеристики, стоимость переключения на новый продукт, так как
придется применять туже технологию, менять оборудование и т.д.
Сила и власть поставщиков
50
Эта сила определяется типом рынка, на котором функционируют
предприятия и поставщики. Поставщики сырья, услуг, ресурсов оказывают
сильнейшее влияние при заключении сделок на участников отрасли, могут
выбирать клиентов, с кем работать, а значит, имеют влияние на всю
деятельность компании. Влиятельные поставщики могут снизить прибыль
компании и оказывать влияние на конкурентоспособность выпускаемой
продукции за счет снижения качества, роста цен и т.д.
Сила поставщиков определяется следующими факторами:
1. Ассортимент и высокое качество поставляемой продукции и
предоставляемых услуг;
2. возможность смены клиентов;
3. нет причин вести борьбу с поставщиками другого товара,
реализуемого в отрасли;
4. объем закупаемой продукции. большой объем закупаемой продукции
делает поставщика зависимым от предприятия, осуществляющих такие
заказы;
5. существует угроза создания поставщиком компаний данной отрасли.
Сила и власть покупателей :
Покупатель является потребителем товара и удовлетворяя свои
потребности, может повлиять на уровень конкурентоспособностипродукции.
Покупатели могут требовать более высокого качества товара и уровня
обслуживания, тем самым ужесточая конкуренцию и оказывая влияние на
уровень цен. Сила покупателей проявляется следующими факторами:
1. Возможность выбора между товарами-субститутами;
2. покупатель делает закупки в большом объеме;
3. когда экономически покупателю приобретения товаров у разных
компаний равнозначны.
51
Анализ этих четырех групп факторов позволяет оценить
привлекательность отрасли и целесообразность ведения в ней бизнеса.
Оценка конкурентоспособности предприятия применяется с целью
разработки стратегии по повышению конкурентоспособности, поиска
контрагентов для совместной деятельности, разработки программ входа на
новые рынки сбыта, а также инвестиционной деятельности.
Проведение анализа конкурентоспособности преследует цели
выявления сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов,
определения в совокупной оценке сильных и слабых конкурентов, выбора
стратегий, направленных либо на атаку, либо на защиту. Все из них можно
разделить на аналитические (рейтинговая оценка, оценка по бальной системе,
методы оценки конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли,
потребительной стоимости, теории эффективной конкуренции, МКОТС, др.)
и графические (многоугольник конкурентоспособности, матрица БКГ,
Модель «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции», матрица
Портера, др.).
SWOT-анализ - самый распространённым метод комплексного
изучения внешней и внутренней среды предприятия, позволяющий
разработать ряд стратегических действий, направленных на
укреплениеконкурентных позиций организации. Анализу подлежат сильные
и слабые стороны организации (положительные и отрицательные внутренние
факторы) и возможности и угрозы (факторы внешней среды). Собранные
данные представляются в виде таблицы. Затем проверяется действительность
сильных сторон (затем слабых) и их влияние на конкурентоспособность
продукции и величину прибыли. Далее проверке подлежит действительность
возможностей и угроз повлиять на прибыль предприятия и
конкурентоспособность. По результатам проведенного анализа
разрабатывается стратегия конкуренции.
52
Действенным методом является также и метод оценки конкурентной
среды предприятия на основе модели «пяти сил» конкуренции М. Портера,
ставящей целью оптимальное управление капиталом фирмы с учётом
главного фактора - конкурентных сил рынка. Модель Портера рассматривает
следующие угрозы: угроза появления потенциальных конкурентов, угроза
товаров заменителей, - и силы: сила и власть поставщиков, сила и власть
покупателей. Анализ этих четырех групп факторов позволяет оценить
привлекательность отрасли и целесообразность ведения в ней бизнеса.
53
3. Анализ конкурентоспособности малого предприятия
ООО «Автоаккум»
3.1. Характеристика предприятия, оценка его внутренней среды
Общество с ограниченной ответственностью «Автоаккум» было
основано в 1996 году, как компания по оптовой и розничной продаже
аккумуляторных батарей на территории Волгоградской области.
Реквизиты Хорошева д.10, Волгоград, Волгоградская обл., 400081
ООО «Автоаккум», являясь юридическим лицом, имеет в своей
собственности имущество, которым оно отвечает по своим обязательствам.
Компания может от своего имени приобретать или осуществлять
имущественные или неимущественные права, а так же несет обязанности
истца или ответчика в суде.
Компания имеет расчетный счет в банке, круглую печать со
наименованием фирмы, штампы, бланки и другие реквизиты.
Компания имеет 12 розничных магазинов (Автоаккумуляторы) и 3
сервисных центра в Волгограде, также компания имеет оптовый склад,
оборудованный погрузочно-разгрузочной техникой.
Поставщиками ООО «Автоаккум» является множество компаний и
заводов, на территории России и за её пределами.
Главная задача компании «Автоаккум» - это получение максимальной
прибыли, осуществляя коммерческую деятельность не противоречащую
действующему законодательству РФ.
Основной вид деятельности компании: розничная торговля
автомобильными и мотоциклетными аккумуляторами, а также прочими
автомобильными товарами. На сегодняшний день ассортимент компании
насчитывает более 200 наименований, в том числе: автомобильные,
мотоциклетные, лодочные аккумуляторы, масла, фильтры, клеммы,
автолампы, автохимия, зарядные, предпусковые устройства и т.д. (Рисунок
54
5). В планах компании увеличить количество торговых точек и занять
большую долю рынка.
Рисунок 5 - Ассортимент продукции ООО «Автоаккум»
Товар, продвигаясь к потребителю, проходит несколько стадий:
транспортировку, складирование, позиционирование в магазинах розничной
торговли. Реализация товара происходит оптом или в розницу через
свободный рынок.
В настоящее время численность работников компании составляет 73
человека. Текучесть кадров в ООО«Автоаккум» составляет 11 - 13%. Этот
показатель указывает на хороший социально-психологический климат и
благоприятные условия труда. Организационная структура ООО
«Автоаккум» показана на рисунке 6. Данная структура позволяет эффективно
распределять функции внутри предприятия.