63
Финансовая осуществимость проекта - обеспечение такой структуры
денежных потоков, при которой на каждом этапе расчета достаточно денег для
проекта. Для оценки финансовой осуществимости проекта был рассчитан
накопленный баланс денежных потоков для всех видов работы предприятия:
инвестиционной, операционной и финансовой (таблица 27).
Таблица 27
Денежные потоки проекта
Годы планирования
0-й
1-й
2-ой
3-й
Номер шага
0
1
2
3
4
5
Длительность шага, мес.
6
6
6
6
12
Операционная
деятельность, тенге
299 982
18 263
544 340
236 239
1 078 800
Инвестиционная
деятельность, тенге
-769 491
Финансовая деятельность в
т. ч.:
769 491
-49 209
-55146
-61 800
-69 256
-164 589
- заемный капитал
6000 000
- собственный капитал
1369 491
- выплата основного долга
-49 209
-55146
-61 800
-69 256
-164 589
Общее сальдо по шагам
проекта
250 773
-36883
482 540
166 983
914 212
Общее сальдо
накопленным итогом
250 773
213890
696 430
863 413
1 777 625
По данным таблицы 27 можно утверждать, что проект реализуем.
Эффективность бизнес-проекта по созданию Клуба виртуальных
развлечений «Император» была рассчитана с помощью следующих
показателей:
- чистая приведенная стоимость (NPV);
- индекс прибыльности (PI);
- внутренняя норма доходности (IRR);
- дисконтированный период окупаемости (DPP).
Общее сальдо денежных потоков представлено на рисунке 12.
64
Рисунок 12. Общее сальдо денежных потоков накопленным итогом
В таблице 28 представлена оценка экономической эффективности
проекта.
Таблица 28
Оценка экономической эффективности проекта Клуба виртуальных
развлечений «Император»
Год планирования
0-й
1-й
2-й
3-й
Номер шага
0
1
2
3
4
5
Ставка
дисконтирования, %
23%
23%
23%
23%
23%
ЧДП от операционной
деятельности по шагам
проекта, тенге
299 982
18 263
544 340
236 239
1 078 800
ЧДП от операционной
деятельности по шагам
проекта
дисконтированное,
тенге
270 485
14 848
399 036
156 150
579 730
ЧДП от инвестиционной
деятельности по шагам
проекта, тенге
-769 491
ЧДП от инвестиционной
деятельности по шагам
проекта
дисконтированное,
тенге
-769 491
Сальдо ДП
-769 491
270 485
14 848
399 036
156 150
579 730
Текущий NPV, тенге
-769491
-499006
-484158
-85 122
71 028
650 758
NPV проекта, тенге
650 758
PI
1,85
IRR, %
72,41%
DPP, лет
1 год 7 месяцев
65
Все рассчитанные показатели указывают на то, что данный проект
эффективен (NPV> 0, PI> 1, DPP <горизонт планирования). PI предусматривает,
что каждый вложенный в проект тенге инвестиций будет приносить около 85
тиын, приведенной стоимости дохода. Чистая приведенная стоимость,
показывающая абсолютную сумму прибыли, приведенную к началу проекта,
что составляет 650 758 тенге. В этом случае барьерная ставка (ставка
дисконтирования, при которой чистая приведенная стоимость равна нулю)
составляет 72,41%. Эта ставка определяет максимально приемлемую ставку
дисконтирования, при которой средства могут быть инвестированы в этот
проект без каких-либо потерь для владельца.
Выводы по главе 2
Таким образом, проведенный анализ современной структуры и основных
направлений деятельности Клуба «Император» ТОО «Меридиан» показал, что
зa aнaлизируeмый пeриoд прeдприятиe сократив себестоимость оказываемых
услуг и расходы по их реализации, пoвысило рeнтaбeльнoсть, чтo в свoю
oчeрeдь свидeтeльствуeт oб укрeплeнии финaнсoвoгo сoстoяния прeдприятия.
Оценка основных проблем и рисков, связанных с деятельностью
предприятия и бизнес – планированием его развития позволила выявить
положительные тенденции и наличие потенциала по расширению бизнеса.
Выявлены преимущества, на которые стоит сделать акцент при разработке
проектов расширения бизнеса Клуба «Император».
Разработанный бизнес-план показал, что такой вид бизнеса, как
развлекательный виртуальный аттракцион является прибыльным и
перспективным. Поток клиентов обеспечен, необходимость в развлечении в
Алматы востребована. Новое оборудование привлечет молодых клиентов,
особенно большой поток будет обеспечен в летнее время и во время каникул.
Проведенные финансовые расчеты показали, что представленный проект может
быть реально осуществлен и способен принести прибыль.
66
ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПЛАНА КЛУБА
ВИРТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ «ИМПЕРАТОР»
3.1 Оценка рисков реализации бизнес-проекта
Количественный анализ рисков необходим для оценки того, как наиболее
значимые факторы риска, влияющие на эффективность бизнес-проекта. На
практике применяют несколько методов проведения такого анализа [39].
В качестве основных методов оценки риска нами были использованы два
метода: анализ CVP и анализ чувствительности.
Показатели финансовой прочности для трех лет отражены в таблице 29.
Таблица 29
CVP-анализ
Год
1-й
2-й
3-й
Номер шага
1
2
3
4
5
Постоянные затраты,
тенге в т. ч.:
925 471
919 534
767 960
760 504
1 494 454
- коммунальные платежи
75 000
75 000
79 125
79 125
156 000
- проценты по кредиту
43 694
37 757
31 103
23 647
21 218
- заработная плата
480 000
480 000
480 000
480 000
960 000
- страховые взносы
144 000
144 000
144 000
144 000
288 000
- страховой год
11 577
11 577
11 577
11 577
23 154
- списание затрат, тенге
150 200
150 200
- бухгалтерия и
банковское
обслуживание, тенге
21 000
21 000
22 155
22 155
46 082
Переменные затраты, тг.
в т. ч.
175 729
1 358 859
1936623
1501460
3 809 178
- оборудование
1723528
1 337 960
1905223
1478111
3 744 578
- страховой год
11 577
11 577
11 577
11 577
23 154
Общие затраты, тенге
2657200
2 258 393
2704583
2261964
5 303 633
Коэффициент
маржинальной прибыли
0,45
0,44
0,45
0,44
0,45
Выручка, тенге
3120120
2 389 880
3439933
2634842
6 760 010
Порог рентабельности,
тенге
2110201
2 131 457
1757277
1767989
3 423 620
Запас финансовой
прочности, тг.
1009919
258 422
1682656
866 853
3 336 389
Запас финансовой
прочности, %
32%
11%
49%
33%
49%
Таким образом, при анализе безубыточности было выявлено следующее:
на этапах 2 и 4 показатели выручка снижаются. Причина это в том, что спрос на
67
услуги компании снижется, т.е. услуги подвержены фактору сезонности.
Соответственно, запас финансовой устойчивости в этот период не значителен.
На шаге 2 показатели выручки немного выше порога рентабельности, о чем
свидетельствует наличие небольшого запаса финансовой устойчивости.
Анализ чувствительности проводится с целью учета и прогнозирования
влияния изменений различных исходных параметров на показатели
эффективности проекта [40].
Чистая приведенная стоимость (NPV) была выбрана в качестве ключевого
показателя эффективности инвестиций, поскольку она показывает, насколько
увеличится стоимость инвестированного капитала в результате реализации
проекта. В качестве основных факторов, влияющих на его изменение,
выступают: средний чек; объем продаж; учетная ставка; цена.
Расчет ключевого показателя по всем выбранным факторам представлен в
таблице 30.
Таблица 30
Анализ чувствительности проекта
Показатели
Изменение
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
Изменение ставки дисконтирования
Ставка
дисконтирования
19,6%
20,7%
21,9%
23%
24,2%
25,3%
26,5%
NPV, тг.
576 942
536 220
497 409
460 399
425 086
391 372
359 167
Изменение NPV,
тг.
116 543
75 821
37 010
0
-35 313
-69 027
-101232
Изменение объем продаж
Объем продаж,
букетов
2465
2610
2755
2 900
3045
3190
3335
NPV, тг.
-67 922
108 185
284 292
460 399
636 506
812 613
988 720
Изменение NPV,
тг.
565 337
499 902
434 468
0
303 599
238 165
172 730
Изменение среднего чека
Средний чек, тг.
1615
1710
1805
1900
1995
2090
2185
NPV, тг.
-773732
-362355
49 022
460 399
871 776
1283153
1694530
Изменение NPV,
тг.
-
1234131
-822754
-411377
0
411 377
822 754
1234131
Изменение стоимости закупки
Стоимость
закупки, тг.
40,8
43,2
45,6
48
50,4
52,8
55,2
NPV, тг.
1549654
1250022
950 390
650 758
351 126
51 495
-248137
Рассчитаем точку безубыточности проекта.
68
Найдем величину маржинального дохода, как разницу между выручкой и
переменными затратами. Расчеты за первый год деятельности (таблица 30).
МR = 5 510 000 – 3 110 588 = 2 399 412
Вычислим коэффициент маржинального дохода, как отношение
маржинального дохода к выручке.
КМR = 2 399 412 / 5 510 000 = 0,44
Высчитаем точку безубыточности в денежном выражении, как отношение
постоянных затрат к коэффициенту маржинального дохода.
ВЕР = 1 845 005 / 0,44 = 4 193 193 тенге
График чувствительности представлен на рисунке 13.
Рисунок 13. Динамика показателей чувствительности проекта
Разработанный бизнес-проект подвержен высокой степени риска
изменения среднего счета и продаж. Так, при понижении цены на 100 тенге
может привести к ненадлежащей реализации проекта.
Рекомендации по снижению рисков:
- обеспечить продажу высокодоходных услуг;
- внедрить программу лояльности для неоднократных продаж.
Проведем оценку рисков в соответствии с основными положениями
стандарта FERMA, описанными в курсе лекций «Введение в риск-менеджмент»
[41]. В настоящей работе выполняется оценка негативных рисков, оценка
позитивных рисков не проводится.
-1500000
-1000000
-500000
0
500000
1000000
1500000
2000000
-15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%
изменение ставки
дисконтирования (в % от
базового)
изменение среднего чека (в %
от базового)
изменение объем продаж (в %
от базового)
изменение стоимости закупки
(в % от базового)
69
Ввиду отсутствия статистической информации о деятельности
предприятия применяется экспертный метод расчета рисков с определением
качественных значений вероятности и последствий каждого из рисков с
использованием матрицы 3х3, где:
1 – низкая вероятность менее 5%, незначительный ущерб до 100 тыс.
тенге от выручки;
2 – средняя вероятность на уровне до 25% и средний ущерб до 1 млн.
тенге от выручки, существенный для организации, но не приводящий к
банкротству;
3 – высокая вероятность более 25% и ущерб более 1 млн. тенге от
выручки, который может привести к банкротству бизнеса.
Приемлемость рисков оценивается автором до уровня «средняя
вероятность – средний ущерб». Все риски, лежащие на этом уровне и выше,
располагаются за границей линии толерантности и требуют управления
рисками.
Наглядное графическое представление распределения рисков
показывается на карте рисков (рисунок 13). Рассмотрим риски.
1. Риск остановки деятельности предприятия по причине форс-мажора
(например, пожар, что повлечет издержки, ведь нужно будет возмещать
стоимость испорченного оборудования арендодателю, заново покупать
оборудование, материалы и т.д.).
Вероятность - низкая.
Влияние последствий наступления риска – высокое.
Управление риском. Для снижения указанного риска необходим
тотальный контроль за соблюдением все предписывающих норм надзорных
органов. Штрафование сотрудников при уличении их в нарушении.
Своевременное прохождение все проверок пожарной безопасности, инструктаж
сотрудников. Застраховать имущество. При заключении договора аренды,
отдельным пунктом прописать, что центр не несет материальной
ответственности, если форс-мажор произошел не по вине сотрудников Клуба
70
виртуальных развлечений «Император».
2. Некомпетентность персонала.
Вероятность - средняя.
Влияние последствий наступления риска – высокое.
Управление риском. Заключить договор с сотрудниками, в котором четко
будут прописаны все штрафные санкции на тот случай, если опыт работы,
уровень образования сотрудника окажутся ниже заявленных и обозначенных.
Тщательный контроль за деятельностью персонала со стороны директора.
Собеседование с каждым сотрудником при приеме на работу.
3. Риск более позднего открытия Клуба виртуальных развлечений
«Император» по причине срыва сроков его обустройства и ремонта.
Вероятность - средняя.
Влияние последствий наступления риска – среднее. Срыв сроков
завершения обустройства приведет к удорожанию всего проекта за счет
дополнительных процентных издержек.
Управление риском. Для минимизации риска договор на ремонт
помещения заключен только с одним генеральным подрядчиком, имеющим
опыт аналогичных работ. Договор с ним предусматривает снижение общей
стоимости выполняемой работы в случае нарушения сроков выполнения.
4. Низкая эффективность маркетинговых мероприятий.
Вероятность - низкая.
Влияние последствий наступления риска – среднее. Открытие Клуба
виртуальных развлечений «Император» именно на территории ресторана ТОО
«Меридиан» в любом случае привлечет внимание, как минимум, посетителей
ресторана и клуба. Спрос на подобного рода услуги устойчиво стабилен, о чем
свидетельствуют данные стратегического анализа.
Управление риском. Для минимизации риска маркетинговую кампанию
будет разрабатывать привлеченный специалист, с которым заключен договор,
гарантирующий эффективность разработанных мероприятий.
Нанесем вышеназванные риски на карту рисков (рисунок 14).
71
Рисунок 14. Карта рисков Клуба виртуальных развлечений
«Император»
Как видно, все обозначенные в данном разделе риски находятся выше
линии толерантности и подлежат особому контролю со стороны менеджмента
Клуба виртуальных развлечений «Император».
3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию клиентской лояльности к
Клубу «Император» при реализации бизнес-проекта
Сегодня эффективная работа Клуба «Император» и процесс реализации
разработанного бизнес-плана все-таки зависит от множества факторов,
например, от места расположения, качества сервиса, оригинальности меню и
многих других. Однако, очень трудно определить точно прибыльность такого
бизнеса, в основном из-за непрерывной борьбы за выживание.
Проведенный анализ деятельности Клуба «Император» свидетельствует о
том, что для эффективного стимулирования сбыта услуг предприятия требуется
совершенствование организационной структуры управления предприятием,
Вероятность
наступления риска
Низкая
средняя
высокая
незначительный средний критический
Ущерб от наступления риска
1
3
2
Линия толерантности
4
72
которая будет способствовать успешному проведению маркетинговых
мероприятий.
1. Ввести в организационную структуру управления Клуба «Император»
должность – арт-менеджер. Основной обязанностью нового сотрудника будет
организация маркетинговой политики Клуба, а именно, обучение
обслуживающего персонала по эффективному позиционированию и
стимулированию услуг предприятия, т.е. приемам мерчандайзинга.
Дополнительно арт-менеджер будет заниматься составлением графиков
мероприятий, шоу-программ, презентаций, бармен-шоу, тематических вечеров
в Клубе «Император», составлять программы выступлений, заниматься
поиском и подбором артистов, ведущих мероприятий, ди-джеев.
Для эффективной работы сотрудника необходимо оборудовать рабочее
место арт-менеджера в офисном помещении Клуба «Император», обеспечив
всем необходимом оборудованием и средствами связи (Интернет, телефон,
факсимильная связь).
2. Обучение обслуживающего персонала Клуба «Император» приемам
мерчандайзинга в торговом зале. Мерчандайзинг – это деятельность
предприятия питания по увеличению продаж продукции собственного
производства, покупных товаров и услуг [42].
С этой целью в Клубе «Император» необходимо будет проведить
следующие направления в обучении персонала и применены приемы
эффективных продаж:
эстетическое оформление смешанных напитков;
внедрение новых приемов подачи напитков;
организация шоу в процессе приготовления напитка;
агитация в зале;
убеждающая продажа;
предложение гостям на выбор альтернативных видов продукции и услуг,
например, комплемент от бармена или шеф-повара;
проведение мероприятий по обучению гостей приготовлению