35
Основной целью ООО «Волна» является максимизация прибыли.
Динамика основных показателей деятельности ООО «Волна» за 2016-2018 гг.
представлена в таблице 2.
Из представленных в таблице 2 данных видно, что изменение прибыли от
продажи произошло за счет увеличения цен, что привело к росту прибыли на
15354 тыс. руб. или 116,83% за 2017-2018 гг. на основании повышения роста
себестоимости на 15418 тыс. руб. или 29,3% за 2016-2017 гг. и на 63321 тыс.
руб. или 92,96% за 2017-2018 гг. По сравнению с 2016 г. прибыль от продаж в
2018 г. увеличилась в 2 раза, что является определенно положительным
фактором в деятельности предприятия.
Β 2017 г. рентабельность реализуемой продукции сократилась на 20,24
тыс. руб. или -51,1%, что характеризовалось неэффективной работой
организации. Β 2018 году рентабельность реализуемой продукции удалось
увеличить на 12,4%, что означает, что организация стала работать более
эффективно, т. е. прибыли на 1 рубль выручки стало приходиться 12,4%
больше.
Данное изменение привело к увеличению выручки от продажи работ,
услуг без НДС на 7728 тыс. руб. или 10,5% за 2016-2017 гг., к росту на 78675
тыс. руб. или 96,8% за 2017-2018 гг.
Показатель заработной платы вырос на 12903 тыс. руб. или 22% за 2016-
2017 гг., на 26996 тыс. руб. или 37,7% за 2017-2018 гг. за счет роста
численности на 2 человека или 18,2% за 2016-2017 гг., на 3 человека или 23,1%
за 2017-2018 гг. и за счет изменения среднемесячной заработной платы.
Усредненная месячная заработная плата на 1 работника увеличилась на
172,33 рубля или 3,3% за 2016-2017 гг., на 655,31 рубля или 11,9% за 2017-2018
гг.
Данный рост оплаты труда был осуществлен на основании
стратегических соображений, данное увеличение говорит о том, что с
кадровыми проблемами предприятие не сталкивается.
36
Таблица 2
Динамика основных показателей деятельности ООО «Волна» за 2016-2018 гг.
Показатели
Единица
измерения
2016 г. 2017 г. 2018 г.
Абсолютное
отклонение
Темп прироста, %
2017 г. от
2016г.
2018 г. от
2017 г.
2017/
2016
2018 /
2017
Выручка от продажи работ,
услуг без НДС
тыс. руб. 73531 81259 159934 7728 78675 10,51 96,82
Себестоимость тыс. руб. 52699 68117 131438 15418 63321 29,26 92,96
Прибыль от продажи
продукции
тыс. руб. 20832 13142 28496 -7690 15354 -36,91 116,83
Рентабельность продаж % 39,53 19,29 21,68 -20,24 2,39 -51,19 12,37
Среднесписочная
численность работников
чел. 11 13 16 2 3 18,18 23,08
Среднегодовая выработка
на одного работника
тыс. руб. 6684,64 6250,69 9995,87 -433,94 3745,18 -6,49 59,92
Фонд заработной платы тыс. руб. 58645 71548 98544 12903 26996 22,00 37,73
Среднемесячная заработная
плата одного работника
руб. 5331 5504 6159 172,33 655,31 3,23 11,91
Среднегодовая стоимость
основных
производственных фондов
тыс. руб. 1201 1534 1670 333 36 27,73 2,35
Фондоотдача основных
производственных фондов
руб. /руб. 61,22 52,97 95,77 -8,25 42,8 -13,47 43,33
37
Среднегодовая выработка на 1 работника сократилась на 433,94 тыс. руб.
или 6,5% за 2016-2017 гг. в результате роста выручки. В тоже время, произошло
увеличение среднегодовой выработки на 1 работника на 3745,18 тыс. руб. или
на 59,92% за 2017- 2018 гг., в связи с увеличением количества работников на 3
человека или 23,1%. Среднегодовая выработка характеризует эффективность
затрат труда в течение рабочего времени на протяжении 12 месяцев и зависит
от технического состояния и уровня организации производства, квалификации
работников, а также от ряда других факторов.
Увеличение основных производственных фондов на 333 тыс. руб. или
36% за 2016-2017 гг. привел к спаду фондоотдачи на 8,25 руб. / руб. или
13,47%. Незначительное увеличение основных производственных фондов на 36
тыс. руб. или 2,35% за 2017-2018 гг. привело к росту фондоотдачи на 42,8 руб. /
руб. или 43,33%, что говорит о повышении эффективности использования
основных фондов в 2018 г. Рост фондоотдачи основных средств способствует
относительной их экономии и увеличению объема выпуска продукции.
В целом, по результатам анализа можно сказать, что деятельность ООО
«Волна» является рентабельной и прибыльной.
С целью расширения деятельности и увеличения прибыли, компании
ООО «Волна» предлагается открытие кофейни «Кантана». Открытие кофейни
предполагается по франшизе. Условия франшизы для ресторана площадью до
45 кв.м. предусматривают паушальный взнос 10 тысяч долларов (590 тысяч
рублей), роялти - 6%, взнос в рекламный фонд - 2%, отчисляемые с валовой
выручки.
В рамках франшизы до открытия кофейни предоставляется помощь в
подборе и оценке помещения, личный менеджер, план по этапам открытия,
поставщик с корпоративными скидками, рекомендации по дизайну помещения,
обучение персонала, маркетинговая и рекламная стратегии, полная информация
по ведению бизнеса (рецепты, стандарты, методика управления и др.).
После открытия предоставляется личный сопровождающий менеджер,
аудит кофейни не реже 1 раза в месяц, подключение к услуге «тайный гость»,
38
учебный центр, стандартизированная отчетность, контроль показателей, ввод
сезонных акций, новой продукции и т.д.
Для определения целесообразности и актуальности предпринимательской
идеи необходимо выполнить стратегический анализ взаимодействия
предприятия и среды. Поскольку именно во взаимодействии со средой можно
оценить сильные и слабые стороны бизнеса, оценить роль и место проекта в его
развитии, конкретизировать существо проекта, оценить его жизнеспособность и
наиболее значимые шаги реализации.
Анализ внешней среды включает анализ на макроэкономическом и
микроэкономическом уровне, проводимые с помощью PEST - анализа и модели
оценки 5 конкурентных сил Портера соответственно.
Анализ на макроэкономическом уровне проводится с помощью такого
маркетингового инструмента как PEST-анализ. Он предназначен для выявления
факторов, разделенных на следующие группы: политические (political),
экономические (economical), социальные (social), технологические
(technological) (таблица 3).
Таблица 3
PEST-анализ факторов внешней среды
Политические факторы Экономические факторы
− Налоговая политика;
− Свобода информации и
независимость СМИ.
− Темпы роста экономики;
− Уровень безработицы, размер и
условия оплаты труда;
− Уровень располагаемых доходов
населения.
Социальные факторы Технологические факторы
− Отношения к импортным товарам и
услугам;
− Отношения к работе, карьере,
досугу и выходу на пенсию;
− Требования к качеству продукции
и уровню сервиса;
− Образ жизни и привычки
потребителей.
− Развитие и проникновение
интернета, развитие мобильных
устройств;
− Доступ к новейшим
технологиям.
39
Из таблицы 3 видно, какие факторы и из какой группы могут оказать
влияние на проект. Больше всего наблюдается социальных и экономических
факторов.
Одним из методов оценки макроэкономического окружения является
PEST- анализ - маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления:
1. Политических (Political)
2. Экономических (Economic)
3. Социальных (Social)
4. Технологических (Technological) аспектов внешней среды,
способных оказывать влияние на деятельность анализируемого предприятия.
Таким образом, мы получили 4 группы факторов, которые могут, так или
иначе влиять на наше предприятие.
Анализ внешней среды на микроэкономическом уровне проводится с
помощью модели оценки 5 конкурентных сил Портера, которая предполагает
оценку следующих факторов: рыночная власть потребителей, рыночная власть
поставщиков, угроза появления новых игроков, угроза появления субститутов,
угроза конкурентной борьбы (таблица 4).
Таблица 4
Анализ факторов внешней среды по модели 5 конкурентных сил
Фактор
Содержание фактора
Рыночная власть потребителей
Наличие постоянных потребителей.
Рыночная власть поставщиков
Надежные поставщики.
Угроза появления новых игроков на рынке
Высокий уровень конкуренции
Угроза появления продуктов заменителей
Воздействие товаров заменителей
низкое
Угроза конкурентной борьбы Низкие входные барьеры в отрасль
На данном этапе подробно анализируются каждая из пяти
представленных сил, которые определяют уровень конкуренции и,
следовательно, привлекательность ведения бизнеса в конкретной отрасли. В
результате чего формируется матрица факторов микросреды, оказывающих
ключевое воздействие на предприятие (идею, проект). Из таблицы видно, что у
40
потребителей и поставщиков высокая рыночная власть. Кроме того, уровень
конкурентной борьбы на высоком уровне и есть угроза появления новых
игроков на рынке.
После оценки макроэкономической и микроэкономической среды
предприятия, проводится резюме факторов внешней среды, включающее
качественную оценку факторов и построение матриц возможностей и угроз.
Качественная оценка факторов внешней среды, показывающая векторы
воздействия, представлена в Приложении 1.
Из данных в Приложении 1 видно, какие факторы могут оказать
положительное воздействие, а какие – отрицательное, а также дается пояснение
фактора. А такой фактор, как отсутствие возможности выбора поставщика,
проявляется сразу и с положительной и с отрицательной стороны.
Положительные факторы являются возможностями проекта, а отрицательные –
угрозами. Исходя из данного условия, строятся матрицы возможностей и угроз.
Матрица возможностей (положительных факторов) представлена в
таблице 5. В ней учитывается вероятность использования возможности
(высокая, средняя, низкая), и как это может повлиять на организацию (сильное,
умеренное, малое влияние).
Таблица 5
Матрица возможностей
Вероятность
использования
возможностей
Влияние на организацию
Сильное Умеренное Малое
Высокая
Доступ к новейшим
технологиям,
налоговые льготы
Средняя
Тенденция к
снижению уровня
безработицы
Низкая
Санкции,
огранич.импорт
На данной матрице можно наглядно увидеть, где мы можем сразу и
оперативно использовать наши возможности, если этому способствует
финансовое положение предприятие и другие факторы. А так же увидеть, какие
41
возможности окажут на нас умеренное влияние, именно такие стоит иметь
ввиду, но не в коем случае не отбрасывать совсем. Те, что имею малое влияние,
можно не брать во внимание, именно поэтому мы их отбрасываем.
Отрицательные факторы внешней среды составляют матрицу угроз,
представленную в таблице 6.
Таблица 6
Матрица угроз
Вероятность
реализации
угрозы
Влияние на организацию
Разрушение
Критическое
состояние
Тяжелое
состояние
«Легкие
ушибы»
Высокая
Санкции,
огр.импорт,
нестабильный
курс валют,
рын.власть
поставщиков
Угроза появления
новых игроков на
рынке
Средняя
Отношение к
импорт. ТРУ,
рын.власть
потребителей
Невысокий
уровень
располагаемых
доходов
Требование к
качеству
продукции и
уровню
сервиса
Низкая
Матрица учитывает вероятность реализации угрозы (высокая, средняя,
низкая), а так же какое влияние на организацию может быть оказано
(разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, легкие ушибы).
Факторы, лежащие в белых клетках, принимаются к рассмотрению, с
факторами из черно-белых клеток работаем при наличии ресурсов. Наглядно
можно увидеть, что вероятнее всего на нас будет оказывать разрушительное
воздействие санкции, ограниченный импорт, нестабильный курс валют и
рыночная власть поставщиков.
К SWOT-анализу принимается по 4 фактора из каждой таблицы, которые
могут оказать самое сильное влияние на организацию и имеют достаточный
уровень вероятности реализации. Анализ внутренней среды позволяет наиболее
точно охарактеризовать объект исследования. Состоит из определения
факторов внутренней среды и их качественной и количественной оценки.
42
Для определения факторов внутренней среды нового предприятия
используется модель 4Р (таблица 7), которая предполагает выделение факторов
по 4 категориям: продукт (особенности, качество, ассортимент),
местоположение, цена (наценки, скидки), продвижение (реклама,
стимулирование сбыта, пиар).
Таблица 7
Анализ внутренней среды по модели 4Р
Сильные стороны
Слабые стороны
Product
Широкий ассортимент
Высокое качество продукта
Уникальный продукт
Place
Центральный район Нет парковочных мест около комплекса
Price
Цена выше среднего
Promotion
Узнаваемость бренда
Проведение промо-акций
Приложение на телефоне
Наличие сообществ в соц.сетях
Отсутствие рекламы на телевидение
Из таблицы 7 видно, какие факторы из какой группы присутствуют на
данном предприятии: широкий ассортимент, высокое качество, средняя ценовая
категория, неузнаваемы бренд и т.д. Эти факторы требуют оценки, для того
чтобы выявить, какие факторы наиболее сильно влияют на организации.
Далее проводится качественная и количественная оценка факторов
внутренней среды. Качественная оценка показывает вектор воздействия на
предприятие, также дается пояснение фактора (таблица 8).
Таблица 8
Качественная оценка факторов внутренней среды
Фактор
Сильная
сторона(S)
Нейтральная
сторона (N)
Слабая
сторона (W)
Широкий ассортимент
+
Высокое качество
продукта
+
Уникальный продукт
+
Центральный район
+
43
Продолжение таблицы 8
Фактор
Сильная
сторона(S)
Нейтральная
сторона (N)
Слабая
сторона (W)
Нет парковочных мест
около комплекса
+
Цена выше среднего
+
Узнаваемость бренда
+
Проведение промо-акций
+
Приложение на телефоне
+
Наличие сообществ в
соц.сетях
+
Отсутствие рекламы на TV
+
Из таблицы 8 видно, каким образом (положительно или отрицательно)
может повлиять тот или иной фактор на деятельность предприятия.
Преобладают положительные факторы.
Затем проводится количественная оценка факторов внутренней среды,
позволяющая в количественном выражении определить значимость влияния
фактора (таблица 9).
Требуется присвоить фактору вес и оценить степень влияния по 5-
бальной шкале. Произведение веса фактора и степени влияния дает
взвешенную оценку. В факторах выбраны обощенные варианты того, что
может на нас влиять как в хорошую сторону, так и в плоху. Из слабых сторон
почти всегда можно сделать сильную, при это предварительно нужно
рассчитать все риски и угрозы.
Таблица 9
Количественная оценка факторов внутренней среды
Факторы
Вес фактора в
общей сумме
факторов
Оценка степени
влияния фактора
на организацию (
1-5 баллов)
Взвешенная
оценка
Слабые стороны
Нет парковочных
мест около
комплекса
0,3 5 1,5
Цена выше среднего
0,3
3
0,9
Отсутствие рекламы
на телевидение
0,4 3 1,2
Итого слабые
стороны
1 - 3,6
44
Продолжение таблицы 9
Факторы
Вес фактора в
общей сумме
факторов
Оценка степени
влияния фактора
на организацию (
1-5 баллов)
Взвешенная
оценка
Сильные стороны
Широкий
ассортимент
0,15 4 0,4
Высокое качество
продукта
0,2 5 1
Уникальный
0,2
5
1
Центральный район
0,1
5
0,5
Узнаваемость
бренда
0,2 4 0,4
Проведение промо-
акций
0,05 2 0,1
Приложение на
телефоне
0,05 1 0,05
Наличие сообществ
в соц.сетях
0,05 2 0,1
Итого сильные
стороны
1 - 3,55
По общей оценке можно сделать вывод, что сильные стороны у
организации имеют большее значения для предприятия и больший вес, чем
слабые.
Заключительным этапом анализа среды является SWOT - анализ, который
проводится на основе ранее полученных данных. Он помогает оценить сильные
и слабые стороны, найти возможности и определить возможные угрозы.
Формируется исходная матрица SWOT, путем включения доминирующих
факторов внешней (возможности и угрозы) и внутренней (сильные и слабые
стороны) среды.
Здесь представлены те же сильные и слабые стороны, что и в предыдущей
таблице, а так же возможности и угрозы сведены в 1 таблицу для наглядности,
в дальнейшем эта матрица преобразуется в более обширную, чтобы понять все
риски.
Исходная матрица представлена в таблице 10.