36
плана, от формирования бизнес-идеи до презентации бизнес-плана, могут
быть также широко использованы ресурсы и средства Интернета.
Рассмотренный комплекс методов и техник бизнес-планирования
призван способствовать повышению эффективности деятельности
организации.
Для оптимизации трудового времени предприниматели могут
прибегнуть к различным методам, техникам и технологиям, причем их
использование должно осуществляться предприятием строго в соответствии
со спецификой его деятельности.
Очевидно, что предприятия малого и среднего бизнеса,
осуществляющие свою деятельность, согласно грамотно разработанному
бизнес-плану и использующие в своей повседневной практике передовые
техники бизнес-планирования, учитывающие все особенности бизнес-
процессов внутри организации, становятся более эффективными на рынке,
что позволяет им более рационально распоряжаться ресурсами.
1.3. Методы оценки экономической эффективности бизнес-
планирования
В начальный период интенсивного развития бизнеса управленческие
решения проверялись на эффективность методом эксперимента (проб и
ошибок), но с развитием априорной оценки эффективности стратегических
планов метод эксперимента стал неконкурентоспособен. Наибольшую роль в
этом сыграл тот факт, что ошибки при стратегическом планировании часто
влекут за собой банкротство предприятия. Сегодня метод эксперимента
является вспомогательным инструментом для априорной оценки
стратегических решений и применяется, главным образом, в крупных
компаниях
43
.
Множество методов, позволяющих определить наиболее эффективные
и наименее эффективные стратегические решения, имеют различные
43
Васильева В.В. Методы диагностики стратегического потенциала организации / В.В.Васильева // Известия
Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. 2009
37
особенности, назначение, преимущества и недостатки. Для правильного и
быстрого выбора метода оценки эффективности стратегических планов
требуется их классификация, позволяющая выбрать наиболее подходящий
метод при различных задачах, возможностях и ограничениях управления.
Методы оценки эффективности стратегических решений в бизнесе
целесообразно классифицировать по типу управляемого процесса
44
.
В качестве первой группы рассмотрим методы, соответствующие
управлению функционированием предприятия.
Решению задачи оценки эффективности планов предоставления услуг и
товаров служит группа методов анализа актуальности продуктов компании.
Для оптимизации структуры предоставляемых предприятием товаров и услуг
могут применяться следующие методы: метод ABC, метод XYZ, метод ABC-
XYZ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси (Табл. 2, Приложение).
Сущность метода ABC заключается в разделении предоставляемых
товаров и услуг на три группы в зависимости от их доли в объеме продаж,
что позволяет выявить наиболее и наименее значимые для совокупного
объема продаж товары и услуги. Особенность метода ABC в бизнесе состоит
в том, что он подходит, в первую очередь, для предприятий,
предоставляющих достаточно большое количество видов продукции и услуг
(несколько десятков и более).
При этом к группе А можно отнести услуги, составляющие 70% от
объема продаж, к группе B - 20%, к группе С - 10%. Расчет объемов продаж в
группах рассчитывается нарастающим итогом от начала ранжированного по
объемам продаж списка отдельных товаров и услуг. Эффективность объемов
продаж предоставляемых товаров и услуг предполагает увеличение объемов
продаж групп A и B и снижение объемов продаж группы C.
Метод XYZ позволяет учитывать сезонные вариации в объемах продаж
товаров и услуг. Метод заключается в расчете коэффициента вариации
44
Малюк В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития. Учебник и практикум
для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. - М.: Юрайт, 2015
38
(колебания) объемов продаж отдельных услуг в течение года. Товары и
услуги с высоким коэффициентом вариации заносятся в группу Z, с низким -
в группу X, со средним - в группу Y. При этом достаточно высокий процент
объемов продаж товаров и услуг с низким коэффициентом вариации служит
критерием эффективности. Метод XYZ при стратегическом планировании
служит оценке устойчивости доходов предприятия от межсезонных
колебаний спроса.
Метод ABC-XYZ объединяет рассмотренные выше два метода для
выделения группы товаров и услуг, обеспечивающих наибольший объем
продаж предприятия при максимальном сглаживании влияния на него
межсезонных колебаний спроса. Критерием эффективности служит
достаточно низкий процент объемов продаж услуг входящих одновременно в
группу CZ.
Для применения матрицы БКГ в стратегическом планировании бизнеса
требуется определить темпы роста стратегически важных для предприятия
рынков товаров и услуг и долю рынка, которую занимает предприятие в
регионе. Оптимизация структуры предоставляемых услуг и товаров
достигается за счет их распределения по стратегическим группам:
инвестирование, «снятие сливок», снижение инвестиций.
Матрица Мак-Кинси предполагает оценку привлекательности рынка и
относительного преимущества на рынке для всех товаров и услуг,
интересующих предприятие как стратегические направления
инвестирования. Стратегические товары и услуги распределяются по девяти
стратегическим группам: победитель 1, 2 и 3; «создатель бизнеса»; «средний
бизнес»; «вопрос»; проигравший 1, 2 и 3.
Ко второй группе из рассматриваемой классификации относятся
методы, служащие задаче оценки эффективности стратегического
планирования развития предприятия.
Первой из подгрупп второй группы является совокупность методов по
оценке эффективности планов занятия конкурентной позиции предприятия
39
на рынке. Анализ конкурентного положения компании может производиться
на основе матриц SPACE или Мак-Кинси (Табл. 3, Приложение).
При определении эффективности стратегического плана занятия
конкурентной позиции на рынке методом матрицы SPACE применяется
четыре основных критерия:
1. Внутренняя финансовая стабильность фирмы.
2. Стабильность внешних экономических условий.
3. Привлекательность продукта предприятия.
4. Темпы роста рынка.
При этом оценка по названным критериям осуществляется по
шестибалльной шкале. По результатам оценки определяется стратегическое
положение предприятия: агрессивное (конкурентный продукт, стабильный и
растущий рынок), конкурентное (конкурентный продукт, растущий и
нестабильный рынок), консервативное (непривлекательный продукт,
стабильный рынок), оборонительное (низкая конкурентоспособность
продукции; уменьшение доли рынка, на котором позиционируется
предприятие; нестабильная экономика отрасли).
Таким образом, эффективный стратегический план должен быть
оптимальным с точки зрения перечисленных четырех критериев
45
.
Матрица Мак-Кинси применительно к оценке планов занятия
конкурентной позиции предприятия на рынке имеет ту особенность, что
определятся привлекательность рынка и относительные преимущества всего
предприятия, а не отдельных его стратегических направлений как в случае
оценки планов оптимизации структуры предоставляемых услуг и товаров.
Вторая подгруппа в группе методов оценки планов развития состоит из
совокупности методов по оценке эффективности планов стратегических
действий предприятия на рынке.
В эту подгруппу входят: матрица направленной политики (матрица
45
Малюк В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития. Учебник и практикум
для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. - М.: Юрайт, 2015
40
Shell), модель пяти сил М. Портера и матрица конкурентного преимущества
(Табл. 5, Приложение).
Матрица направленной политики «Shell» требует оценки двух
факторов эффективности: перспектив выбраной отрасли в регионе и
конкурентного положения предприятия в данной отрасли. В зависимости от
силы действия этих двух факторов на развитие предприятия метод дает
рекомендацию по выбору типовой стратегии. Всего типовых стратегий
девять: стратегия удвоения объема производства или свертывания бизнеса;
стратегия усиления конкурентных преимуществ; стратегия лидерства в
бизнесе; стратегия роста; стратегия «осторожного бизнеса»; стратегия
частичного свертывания; стратегия полного свертывания бизнеса; стратегия
генерации денежной наличности; стратегия осторожного бизнеса или
частичного свертывания.
Стратегический план развития предприятия оценивается на основе его
сравнения с рекомендованной методом типовой стратегией
46
.
Оценка эффективности стратегических решений на основе модели пяти
сил М. Портера требует определения давления каждой из пяти сил на
позиции предприятия. Пять сил Портера: покупатели, поставщики,
потенциальные новые участники рынка, потенциал замещения товарами
другой отрасли, соперничество конкурентов. В зависимости от величины
воздействия сил на предприятие выбирается типовая стратегия: ответный
удар, сохранение нейтралитета, политика уступок, увеличение доли рынка,
диверсификация предоставляемых гостиницей услуг
47
.
Стратегический план оценивается при помощи его сопоставления с
рекомендованной методом «пяти сил Портера» типовой стратегией.
Матрица конкурентного преимущества позволяет в зависимости от
двух характеристик рынка (количества источников конкурентного
преимущества и их значимости для конкуренции предприятий) выбрать
46
Максименко Н.В. Внутрифирменное планирование: учебник для студентов высших учебных заведений по
специальности "Экономическая кибернетика" / Н. В. Максименко. - Мн.: Вышэйшая школа, 2011
47
Портер М. Конкуренция. М.: Вильямс, 2005. 608 с.
41
наиболее эффективную стратегию действия компании на рынке (Табл. 4,
Приложение). В бизнесе по оказанию услуг в области красоты в качестве
источников конкурентного преимущества могут рассматриваться близость
предприятия к жилым комплексам, офисным комплексам, спортивно-
оздоровительным комплексам, проходным местам; качество обслуживания;
количество рабочих мест и другие. В целом, число таких источников в
отрасли услуг салонов красоты можно оценить как большое. При этом
значимость факторов конкурентных преимуществ различается в зависимости
от перечня оказываемых предприятием услуг. Поэтому для салонов красоты
наиболее актуален выбор одной из двух стратегий: стратегия специализации
или стратегия «массового выпуска». Для малых и средних предприятий
применительно к рассматриваемой отрасли под стратегией «массового
выпуска» понимается увеличение загрузки предприятия при помощи
снижения цен. Если предприятие является крупным предприятием, то
стратегия «массового выпуска» может реализовываться также путем
увеличения контролируемой доли рынка.
При этом каждой их четырех стратегий соответствует определенный
тип развития рынка: «массовому выпуску» — «объемный» тип рынка;
специализации — «специализированный» тип, фрагментации —
«слабоконцентрированный» тип. Тип рынка существенно влияет на
стратегическое планирование организации и развития предприятия.
Критерием эффективности для оценки стратегических решений
является степень его соответствия выводам, полученным из метода матрицы
конкурентного преимущества
48
.
Рассмотрим методы, ориентированные на реализацию стратегических
целей, составляющие третью подгруппу методов оценки эффективности
планов развития предприятия.
Оценка управленческих решений осуществляется по различным
48
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 1999г
42
критериям стратегической эффективности предприятия. В настоящее время
широко известны два метода данного вида: метод трех ценностных
критериев, система сбалансированных показателей (Табл. 6, Приложение).
Метод трех ценностных критериев дает следующие три ориентира
управления: отлаженность операционной деятельности, превосходство
продукта и доверительные отношения с клиентами. Выбор приоритетного
ценностного критерия из трех осуществляется в зависимости от целевого
сегмента обслуживания.
Предприятия по оказанию услуг в области красоты, выбравшие
ценностный критерий отлаженности операционной деятельности, должны
быть нацелены на более низкие цены, удовлетворительное качество и услуг и
ассортимент услуг.
Предприятия, применяющие ценностный критерий превосходства по
продукту, должны строить стратегию, ориентированную на предоставление
высококачественных услуг и внедрение новых технологий обслуживания.
Предприятия, строящие бизнес по критерию «доверительные
отношения с клиентами», должны планировать долгосрочные отношения с
особой целевой группой. Такие компании вынуждены работать в узких
нишах и предоставлять услуги, максимально адаптированные к потребностям
конкретной целевой группы. Особое значение при этом имеет предложение
комплексных решений и дополнительные услуги.
Стратегический план оценивается как эффективный, если он
ориентирован на ценностный критерий в соответствии с целевым сегментом
рынка, как указано в методе трех ценностных критериев.
Метод оценки на основе системы сбалансированных показателей
предполагает выделение нескольких целей (перспектив), отличных от
получения прибыли. В качестве типичных предлагаются следующие четыре
цели: «Финансы», «Клиенты», «Процессы», «Потенциал»
49
.
49
Внедрение сбалансированной системы показателей /Horvath & Partners. Пер. с нем. М.: Альпина Бизнес
Букс, 2005. 478 с.
43
Для этих четырех целей выбираются критериальные показатели, по
которым производится разработка и отбор эффективных вариантов
стратегических решений (проектов).
Если стратегическое решение не ориентировано на реализацию
названных четырех целей системы сбалансированных показателей, то оно
признается неэффективным.
Четвертую подгруппу методов оценки планов развития составляют
методы оценки эффективности инвестиционных проектов.
Обычно эффективность инвестиционных проектов оценивается при
помощи трех показателей дисконтирования: чистого приведенного дохода,
индекса доходности, внутренней нормы доходности (Табл. 7, Приложение).
При этом существуют различные подходы к определению ставки
дисконтирования (нормы дисконта), входящей в данные показатели.
Применение ставки рефинансирования является одним из наиболее
распространенных методов определения нормы дисконта при расчете
экономической эффективности стратегических планов ввиду своей простоты.
Прибыльность альтернативных стратегических планов в качестве
нормы дисконта может также служить основой для расчета показателей
дисконтирования.
Альтернативная прибыльность показывает, какую прибыльность
организации могут обеспечить инвестиции в альтернативные варианты
стратегически значимых проектов. Однако этот метод является более
трудоемким и сложным, так как требует анализа многих альтернативных
вариантов решений.
Перечисленные виды методов оценки эффективности стратегических
планов являются, на наш взгляд наиболее актуальными в современных
условиях развития экономики.
Тем не менее, предложенная классификация не является
исчерпывающей, так как перед предприятием может возникать
неограниченное множество разновидностей задач при различных
44
возможностях анализа и планирования. Также постоянно возникают новые
методы или находят новое применение ранее созданные.
1.4. Оценка рисков при создании нового бизнеса
Авторы Боковая Н.В., Волкова М.Н. утверждают, что экономический
риск имеет количественную и качественную меру уверенности в достижении
намеченного результата, выраженного в показателе уровня риска,
следовательно, для принятия хозяйственных решений необходимо
преобразовать неопределенность в поддающийся экономическому анализу
риск и создать на предприятии собственную систему по анализу и
управлению им
50
.
Для получения положительного результата с минимальными затратами
выделяют некоторые области, которые делятся в зависимости от величины
предполагаемых потерь. При оценке предпринимательских рисков выделяют:
1) Безрисковую область – область, в которой наблюдаются нулевые или
отрицательные потери.
2) Зона допустимого риска - это область, в пределах которой данная
предпринимательская деятельность продолжает сохранять экономическую
целесообразность, это означает, что потери меньше ожидаемой прибыли.
3) Зона критического риска - это зона, в которой существует
вероятность утраты средств, которые заведомо превышают ожидаемую
прибыль.
4) Зона критического риска – область, в которой потери способны
достичь размера равного имущественному состоянию предпринимателя.
Таким образом, оценивая риск предприятия должны определить в
первую очередь к какой из областей данный риск относится и,
соответственно, какие последствия он принесет предприятию. Развитие
деятельности предприятия должно находиться в зоне допустимого риска или
50
Основы экономических исследований / Н.В. Боковая, О.В. Беспалова, М.Н. Волкова: учебное пособие. –
Воронеж: «Истоки», 2012. - 138 с.
45
в безрисковой зоне, это позволит ему стабильно развиваться и в случае
наступления рисковой ситуации сможет продолжить свою работу
51
.
Качественный анализ рисков проводят с целью расстановки
приоритетов, чтобы выделить из списка идентифицированных рисков т.е,
которым целесообразно уделить внимание. Для этого риски
идентифицируют, структурируют – строят дерево рисков (Рисунок 3);
ранжируют, оценивают их синергетическое влияние и срочность
реагирования.
Рисунок 3. Пример дерева рисков проекта
Каждая «ветка» дерева – это категория рисков. Наиболее практичной
для малых форм бизнеса категоризацией рисков является категоризация по
причинам возникновения или источникам (клиент, персонал, технология,
законодательство, экология и т.д.). Также, часто используется ветка-
категория «финансовые риски». Однако, как отдельную ветку, выделять
такую категорию рисков необязательно, т.к., практически каждый риск ведет
к финансовым потерям, при этом в категорию так называемых «финансовых»
рисков попадает множество разнородных рисков.
51
Горбунов В.Л. Бизнес-планирование с оценкой рисков и эффективности проектов. Научно-практическое
пособие / В.Л. Горбунов. - М.: РИОР, 2018г