46
Категоризация рисков помогает увидеть, какие действующие лица и
факторы служат источниками рисков и возможностей в большей мере, чем
другие. В процессе структурирования возможно переосмысление некоторых
рисков, обобщение некоторых из них и/или идентификация новых.
Количественный анализ использует инструменты математического и
сценарного анализа, и позволяет оценить вероятность завершения проекта в
отведенных рамках сроков и бюджета, рассчитать эффективность
антирисковых мероприятий и смоделировать различные варианты
стратегических решений.
Обобщая вопрос оценки рисков, можно сказать, что в современных
условиях выделяются следующие методики оценки рисков
52
:
1. Экспертный метод оценки рисков. Данный метод в настоящее время
активно используются крупнейшими и ведущими предприятиями с развитой
системой управления рисками. Основу метода формирует организованный
сбор суждений и предположений экспертов с последующей обработкой
полученных ответов и формированием результатов.
Отличительной особенностью данного метода является быстрота
получения информации, кроме того затраты на реализацию подобного
метода минимальны и данная информация позволит принять быстрое и, с
большой вероятностью, точное управленческое решение. Однако подобный
метод имеет значительные недостатки, такие как: сложность формирования
группового мнения исходя из персональных мнений каждого отдельного
эксперта; вероятность возникновения давления авторитетов в группе; в
отдельных ситуациях – сложность с поиском необходимых экспертов или
недостаточная их квалификация.
2. Статистический метод. Данный метод основан на обработке массива
статистических данных с целью выявить закономерности. Данный метод
оценки позволяет путем простых расчетов проследить за статистикой потерь
52
Горбунов В.Л. Бизнес-планирование с оценкой рисков и эффективности проектов. Научно-практическое
пособие / В.Л. Горбунов. - М.: РИОР, 2018г
47
и прибылей на данном или аналогичном предприятии, что позволит с
высокой долей вероятности рассчитать возможные потери и грамотно
выстроить кривую риска, однако для данного метода необходимо очень
большое количества исходных данных, которых данное предприятие может
просто не иметь, кроме того данный метод не способен предсказать какие-
либо колебания, которые не наблюдались на исследуемом периоде.
3. Метод аналогий. Суть его заключается в анализе всех имеющихся
данных по не менее рискованным аналогичным проектам, изучении
последствий воздействия на них неблагоприятных факторов с целью
определения потенциального риска при реализации нового проекта. Данный
метод хоть и широко применяется – но является не надежным ввиду того, что
аналогичные предприятия все же имеют свою специфику и прогноз с
большой долей вероятности будет не точен.
4. Комбинированный подход объединяет в себе все методы оценки
предпринимательских рисков, которые можно использовать частично и по
мере необходимости. Данный метод является наиболее актуальным, так как
данный метод позволяет совместить преимущества различных подходов и
дать наиболее целостный результат оценки рисков. Данный метод не лишен
недостатков, однако его особенность – возможность использовать лишь
необходимые конкретному предприятию особенности различных подходов
позволяет самому предприятию улучшать данный метод и бороться с его
недостатками.
Перечисленные методы оценки предпринимательских рисков являются
эффективным инструментом по борьбе с финансовым крахом организации.
На основе данных, полученных путем такого анализа, можно разработать и
внедрить оптимальную стратегию развития предприятия.
48
Глава 2. Обоснование и разработка бизнес - плана предприятия
2.1. Общие сведения об организации и характеристика бизнес-идеи
Общество с ограниченной ответственностью "Дистанционные
технологии" (здесь и далее - Предприятие) – небольшое частное предприятие
по оказанию услуг физическим лицам.
Предприятие было создано и зарегистрировано 7 июня 2010 года в
форме частного унитарное предприятие по оказанию услуг. 21 Марта 2017
года, в связи с укрупнением, Предприятие было реорганизовано в общество с
ограниченной ответственностью.
Данные предприятия: УНП: 590943432, Беларусь, Гродненская область,
231791, г.Слоним, ул. Красноармейская, 90, 2-этаж, кабинет №1; т/ф +375-
1562-6-58-57, +375-033-689-30-93, +375-029-641-51-09. E-mail:
dist_tech@mail.ru. Веб-сайт: http://disttech.by
Миссия предприятия - Мы работаем для поддержки и развития
образовательных процессов; способствуем получению новых знаний в целях
повышения уровня нашего общества.
Цель Предприятия, как у коммерческих субъектов хозяйствования,
получение прибыли путём удовлетворения спроса в области
информационных технологий, управлении недвижимым имуществом,
консультационной деятельности, розничной торговли и т.д. Полный перечень
услуг приведён в выкопировке соответствующих страниц Устава
Предприятия, см. Приложение с.84-85
Предприятие в своей деятельности руководствуется Уставом и
действует в соответствии с законодательством Республики Беларусь,
международными правовыми соглашениями, и принимаемыми в
соответствии с этим нормативными актами.
Стратегическую задачу своей деятельности Предприятие видит в
своевременном предложении продуктов и услуг, обладающих высоким
качеством и низкой ценой; в увеличении клиентской базы; в росте доходов.
Продвижение бизнеса и репутацию Предприятию создают грамотные
49
специалисты, основываясь на анализе и планировании, тщательной
контролируемой пошаговой реализации этапов продвижения и укрепления.
В процессе своей деятельности Предприятие выполняет следующие
задачи:
- производство продукции/услуг;
- повышение качества производимой продукции/услуг;
- рекламирование услуг Предприятия.
Решая эти задачи, Предприятие идет к достижению своей цели.
Однако, одно из основных решений проблемы выживания субъекта
хозяйствования в жесткой конкурентной среде – диверсификация
деятельности. Всё больше хозяйствующих субъектов стремится
диверсифицировать свою деятельность, своевременно и гибко
приспосабливаясь к условиям рынка.
Любое предприятие стремится производить конкурентоспособную
продукцию/услугу; иметь прочное положение в конкурентной борьбе; иметь
возможности своевременно отреагировать на изменение экономической
конъюнктуры.
Поэтому, в долгосрочные цели предприятий всех уровней должны
входить цели по смене вида основной деятельности.
Это даёт следующие преимущества при наличии на рынке
неблагоприятных условий для развития с прежними видами деятельности:
- наличие долгосрочной перспективы и постоянного успешного
функционирования на рынке;
- максимальное использование инвестиционного и инновационного
потенциалов и всех факторов производства;
- занятие пустующих ниш и балансировка рынка;
- создание условий для совершенной конкуренции.
Как вариант диверсификации видов деятельности исследуемого
Предприятия, учредитель Предприятия совместно со специалистами
прорабатывают возможность оказания услуг в области красоты.
50
Сегодня люди всё больше стремятся к обладанию красивой
внешностью. Это становится большим стимулом для открытия новых
салонов красоты. С точки зрения востребованности, салонный бизнес
отличается высокой перспективностью
53
.
Индустрия красоты, как область бизнеса, может показаться
узконаправленной и ограниченной. Но каждый из нас сталкивается с
результатами деятельности данной сферы ежедневно. Это не только макияж
или поход в салон красоты, это различные товары и услуги, мировые бренды
и франшизы и многое другое.
Эталоны красоты, к которым стремится современный потребитель,
постоянно меняются, что открывает эту сферу бизнеса для новых идей и
возможностей.
В свою очередь, с ростом населения растёт и аудитория потенциальных
потребителей, стремящихся выглядеть ухоженно и красиво.
Ведь ухоженный внешний вид – это критерий успешности в
современном обществе, где важную роль играет психология восприятия
человека. На которую в свою очередь оказывает давление масс-медиа,
распространяющих культ красоты и потребность получения
косметологических услуг в специальных заведениях. Что в конечном итоге
повышает спрос на услуги в области красоты
54
.
Представленные на рынке услуги и продукты в зависимости от целевой
аудитории дифференцированы по нишевым рынкам, от дешевых товаров до
элитных «люксовых» продуктов. Поставщики услуг конкурируют, в
основном, по местоположению, спектру услуг, ценовой политике.
Таким образом, и появилась бизнес-идея – организовать в новом,
строящемся быстрыми темпами, спальном районе примерно на 1500-1800
53
Хацкелевич А.Н. Развитие индустрии красоты (на примере студии красоты "Бирюза" г.Кунгур) /
А.Н.Хацкелевич, А.И.Накарякова // Контентус. 2017. № 4 (57)
54
Ширикова И. Бизнес в индустрии красоты. Пособие для блондинок, чайников и не только / И. Ширикова. -
М.: Алетейя, 2018г
51
квартир, салон красоты. Заняв одними из первых эту географическую нишу
55
,
и начав первыми формировать привязанность целевой аудитории из уже
проживающих в новостройках потенциальных потребителей, что в свою
очередь поможет создать узнаваемость и лояльность у будущих жителей
многоэтажек, которые уже начали возводить. Цель проекта: получение
прибыли за счет предоставления населению бьюти-услуг.
2.2. Анализ рынка сбыта и рынка поставщиков
Бизнес-план открытия салона красоты указывает на возможность
привлечения большого количества клиентов при соблюдении некоторых
условий профессионального менеджмента.
Данный салон будет находиться в новом крупном спальном районе, в
шаговой доступности от домов
56
. Для этого будет арендовано помещение в
новом торговом центре, построенном специально для этого микрорайона.
Площадь помещения примерно 60-70 м2; отдельный вход с улицы; наличие
парковки (парковка ТЦ); первый этаж с окнами; место на фасаде, выходящем
на улицу, для расположения вывески, и место для размещения баннера.
Салон будет удобно посещать как в рабочие дни, так и в выходные. Это
обеспечит постоянный существенный поток клиентов. К тому же, этот
торговый центр находится на границе нового и старого микрорайона, что
даст приток клиентов также и со старого микрорайона.
Целевую аудиторию проекта можно разделить на две отдельные
категории: потенциальная ЦА и реальная ЦА.
К потенциальной ЦА можно отнести всех людей, у которых возникает
потребность посещать салон красоты от случая к случаю. Это могут быть
люди любого возраста и пола со средним и ниже среднего уровнем достатка.
Наибольшим спросом у потребителей пользуются услуги
парикмахеров.
55
См. Приложение, Рисунок 4
56
См. Приложение, Рисунок 5
52
Большинство же остальных услуг рассчитано на женщин, возраст
которых в среднем от 27 до 45 лет. Как правило, именно они более
внимательно следят за своей внешностью и составляют основную долю
потребителей и являются реальной ЦА салона
57
.
Салон красоты будет входить в эконом-сегмент, и должен иметь
сравнительно низкие инвестиции и быструю окупаемость. Средний чек
такого салона составит 7-12 руб.
Виды планируемых услуг:
- Парикмахерские услуги: окрашивание, мелирование, наращивание,
выпрямление волос, разнообразные прически и укладки, уход за волосами;
- Ногтевой сервис: маникюр, педикюр, покрытие гель-лаком, шелаком,
наращивание ногтей;
- Татуаж лица, коррекция и покраска бровей и ресниц.
Для максимизации прибыли в салоне красоты будет осуществляться
продажа сопутствующих товаров: средства по уходу за волосами; средства по
уходу за телом; декоративная косметика и профессиональная косметика.
Однако, услуги будут вводиться постепенно. Т.к., в только что
открытом салоне не целесообразно сразу же предлагать посетителям все
возможные услуги. Такие нововведения внедряются постепенно. Нужно
уметь каждый раз радовать клиентов новыми услугами. Если внедрять всё
сразу, то, во-первых, будет трудно разобраться, какие услуги пользуются
большим спросом, а во-вторых, можно просто ввести в замешательство
посетителей.
В процессе своей деятельности салону потребуются поставки услуг
ЖКХ, оборудования, расходных материалов, косметологической продукции.
В плане выбора поставщика услуг ЖКХ всё просто – государственная
монополия.
Что касается подбора поставщиков оборудования, расходных
57
Мирзоян А.Б. Проектирование бизнеса на примере сети салонов красоты / А.Б.Мирзоян // Human Progress.
2016. Т. 2. № 3
53
материалов, то они будут подбираться в основном на тендерной основе на
открывшемся недавно сервисе от ООО «Каталог ТАМ БАЙ» на портале
https://tam.by/tender/. Ведь ни один салон не поделится такой информацией с
нами – их новыми конкурентами.
Косметологическая продукция для работы будет приобретаться
напрямую у региональных дистрибьюторов требуемого брэнда. Это даст
гарантию качества и первой цены
58
. Требуемые к приобретению брэнды и
линейки продукции будут подбираться с учётом рекомендаций мастеров и
специалистов салона, которые будут работать с конкретной
косметологической продукцией; а также, принимая во внимание пожелания
клиентов, формируемые рекламными компаниями в масс-медиа.
2.3. SWOТ-анализ бизнес-проекта
SWOT-анализ является распространённой методикой, применяемой на
различных уровнях и для различных объектов и субъектов, начиная с анализа
продукции и заканчивая исследованием региона или даже отдельно взятого
государства. Этот метод, как инструмент управленческого анализа,
используется для выявления факторов, определяющих развитие субъекта,
предотвращения его попадания в возможную кризисную ситуацию и
выполняет задачу структурированного описания ситуации, относительно
которой нужно принять определенные решения
59
.
Важным аспектом проведения SWOT-анализа является следование
определенной методике, то есть теоретической модели, позволяющей
избежать ненужных ошибок, непроизводительных затрат временных
ресурсов и дублирования действий. Алгоритм проведения SWOT-анализа
отражён на Рисунке 6.
58
Дубовик С.В. Закупки на 100%. Инструменты снижения цен и получения лучших условий у сложных
поставщиков / С.В.Дубовик. - СПБ.: Питер, 2018
59
Кузьмин А.М. SWOT-анализ / А.М.Кузьмин, Е.А.Высоковская // Методы менеджмента качества. 2010. №
5
54
Рисунок 6. Алгоритм проведения SWOT-анализа
Первым этапом процесса является формирование экспертной группы.
Экспертная оценка является довольно специфической формой деятельности,
что предполагает выполнение определенных требований к количественному
и качественному составу группы
60
. Как правило, это – топ-менеджеры и
специалисты по направлениям. В исследуемом бизнес-проекте мы
ограниченны количеством персонала Предприятия. В нашу экспертную
группу вошли: учредители Предприятия (2 человека, 1 из них - директор
Предприятия), гл.бухгалтер, два основных мастера – специалиста в области
парикмахерских и косметологических услуг.
Вторым этапом является формирование перечня факторов. При этом
важным моментом является структурирование направлений поиска, то есть
объединение множества факторов в отдельные группы для предотвращения
распыления усилий экспертов. В качестве направлений могут быть выбраны
группы факторов экономического роста – факторы предложения,
распределения, потребления и производства или, по другой классификации,
факторы труда, капитала, земли, науки и техники; виды ресурсов – сырьевые,
человеческие, технологические, социальные; группы давления –
правительство, экономика, технология, общество; функциональные
категории – производство, сбыт, маркетинг, финансы, менеджмент,
60
Учитель Ю.Г. SWOT-анализ и синтез - основа формирования корпоративной стратегии / Ю.Г.Учитель,
М.Ю.Учитель. - М.: URSS, 2008г
Формирование
экспертной
группы
Формирование
перечня
факторов
Оценка и
ранжирование
факторов
Построение
SWOT-
матрицы
Разработка
приоритетных
направлений
развития
55
логистика, кадры, инновации и пр.
61
В исследуемом бизнес-проекте были выбраны и отнесены к S, W, O, и
T соответственно следующие факторы – см. Таблица 8, Приложение.
Можно выделить два основных направления – объективные и
субъективные факторы (или по среде влияния: внешняя среда и внутренняя
среда), в рамках которых классификация осуществлялась по группам
факторов экономического роста. К группе объективных факторов отнесено
географическое положение, инвестиции и инновации; в группу субъективных
вошли потребители, рынок труда, инфраструктура и система коммуникаций.
На третьем этапе производится оценка выявленных факторов с целью
отбора наиболее значимых - составляется матрица оценки (см. Таблицы 9-12,
Приложение). Основная задача этапа – экономия в дальнейшем сил и
времени экспертов путем сосредоточения на самых весомых факторах,
определяющих успешность социально-экономического развития субъекта. В
основе оценки лежат два критерия: первый – «степень влияния фактора»;
второй – «возможность использования» для сильных сторон и возможностей
и «вероятность развития/наступления» для слабых сторон и угроз.
Четвертый этап заключается в построении SWOT-матрицы, куда
включены выбранные экспертами факторы. В исследуемом бизнес-проекте,
итог четвертого этапа – построение матрицы – совпал с проектом матрицы,
определённым нами ещё на первом этапе – см. Таблица 8, Приложение.
Пятый, заключительный, этап представляет разработку приоритетных
направлений развития субъекта на основе сопоставления и установления
взаимосвязей между выявленными факторами
62
. Составляется SWOT-
матрица решений – см.Таблица 13, Приложение. Рассматриваются четыре
поля SWOT-матрицы: поле СиВ – принимается решение об использовании
сильных сторон для получения отдачи от открывающихся возможностей;
61
Крючков В.Н. Диагностика этапа жизненного цикла фирмы с помощью СВОТ-анализа / В.Н. Крючков //
Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2009. № 1
62
Васютинская С.И. Количественные оценки в СВОТ-анализе / С.И. Васютинская, И.А. Фельдман //
Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. 2010. № 1