21
o стратегическая вершина
o среднее звено
o техническая структура
o вспомогательный персонал [18, с.132].
Таким образом, каждого сотрудника можно отнести к одному из этих
элементов. Для согласования их действий могут использоваться такие
координирующие механизмы как:
o взаимное согласование;
o прямой контроль;
o стандартизация
o стандартизация рабочих процессов;
o стандартизация выпуска;
o стандартизация навыков [6, с.133].
1.3. Типы организационных структур. Преимущества и недостатки
В часто изменяющихся условиях функционирования организационные
структуры не могут эволюционировать пассивно, они должны, по сути, стать
объектом сознательного видоизменения, поэтому так и необходима их
полная и четкая типология.
Специалисты по управлению относительно внутренних компонентов
организационной структуры, которые определяют ее типологию, относят:
а) степень централизации и децентрализации механизма управления;
б) степень сложности, которая характеризуется степенью вертикальной
и горизонтальной дифференциации различных видов управленческой
деятельности;
в) степень формализации механизма управления [20, с.102].
Имеются следующие типы организационных структур:
22
1. Линейная организационная структура. Основы ее составляет так
называемый "шахтный" принцип построения и специализация
управленческого процесса по функциональным подсистемам организации.
Относительно к каждой подсистеме формируется иерархия служб, которая
пронизывает всю организацию полностью [21, с.132].
Недостатки:
отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического
планирования;
тенденция перекладывания ответственности при решении
проблем;
малая приспособляемость и гибкость к изменениям;
большинство "этажей управления" между работниками и
управляющим лицом;
2. Линейно - штабная организационная структура. Эта структура
включает специальные подразделения, не обладающие правами принятия
решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а
лишь помогающие соответствующему руководителю в сфере выполнения
отдельных функций.
Недостатки:
Не четкое распределение ответственности;
чрезмерная централизация управления [21, с.63].
Вывод: Эта структура может быть хорошей по отношению
промежуточной ступени. То есть при переходе от линейной структуры к
другим более эффективным.
3. Дивизионная структура управления. Ключевыми фигурами
являются не руководители функциональных подразделений, а менеджеры,
которые возглавляют производственные отделения.
Недостатки:
большое количество "этажей" в управленческой вертикали;
23
дублирование функций на разных "этапах" от этого очень
высокие затраты на содержание управленческой структуры [19, с.46].
Вывод: достоинства этой структуры перевешивают ее недостатки
только в период стабильности, но в период нестабильности они рискуют. При
данной структуре, возможно, воплотить большую часть идей современной
философии качества.
4. Бригадная (кросс - функциональная) структура управления.
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим
группам (бригадам).
Недостатки:
сложность в координации работ отдельных бригад;
высокая квалификация и ответственность персонала;
высокие требования к коммуникациям [21, с.163] .
Вывод: эта форма наиболее эффективна в организациях с высоким
уровнем квалификации специалистов в сочетании их техническом
оснащении, особенно в сочетании с управления проектом.
5. Матричная структура управления. Представляет собой сетевую
структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с
одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы,
которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю
проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который
наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса
управления.
Недостатки:
трудность относительно установлению четкой ответственности за
работу так как есть двойная подчиненность;
часто существующие конфликты между руководителями
подразделений и проектов или программ [20, с.108].
24
Вывод: внедрение этой структуры может дать хороший эффект в
организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и
квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация
управления.
Вместе с усложнением масштабов и характера деятельности фирм,
устанавливаются тенденции относительно применению ими сложных
структур управления. Также возрастает разнообразие в конкретных формах
управления, которые сочетаются с расширением элементов общности форм
во многих различных компаниях. Следуя этому, можно говорить об
определенных классификациях организационных структур по типам,
отражающим наиболее характерные черты относительно управления
деятельности фирм [22].
Таким образом, организация – это единство организационной
структуры и организационного процесса.
Структура управления – это совокупность устойчивых связей объектов
и субъектов управления, реализованных в конкретных организационных
формах, обеспечивающих целостность управления и сохранение основных
свойств при различных внутренних и внешних изменениях.
Организационная структура объекта управления (системы
организации) отражает взаимодействие между его элементами, это
упорядоченная совокупность отдельных элементов, образующаяся
составляющими данную организацию подразделениями.
Организационная структура предприятия – это система логически
взаимосвязанных подразделений, отражающая внутреннее строение
предприятия.
Это подразделения объединяют одинаковые или близкие функции
работников, материальных средств, которыми эти работники пользуются
(цеха, участки, отделы и т.д.).
Организационная структура – это единство людей и условий их
25
деятельности, находящиеся в определенных соотношениях и взаимосвязях,
таким образом, что работающие в ее рамках члены коллектива могли
наиболее эффективно добиться поставленной перед нами задачи –
использование собственных ресурсов и оптимизации путей к достижению
конечной цели деятельности.
Организационная структура является средством реализации
эффективной деятельности предприятия и должна отвечать следующим
требованиям:
1) быть простой, четкой и достаточно гибкой, обеспечивающей
творческое решение задачи управления;
2) создавать условия для свободного и эффективного
взаимодействия всех звеньев управления;
3) обладать способностями быстро реагировать на все изменения,
происходящие как внутри предприятия, так и вне его;
4) быть восприимчивой к техническим и организационным
новациям;
5) ориентировать все производственные и управленческие службы
на достижение конечных целей предприятия наиболее эффективным путем.
Одним из наиболее ценных качеств организационной структуры
управления является ее гибкость, адаптивность, обеспечивающие быструю
переналадку.
При простой структуре управления (рис. 3) все руководство
осуществляет один человек – сам руководитель. Обычно это происходит на
начальной стадии становления, когда объем работ невелик.
При сложной структуре управления (рис. 4) различные функции
приходится поручать помощникам, заместителям, которые организуют,
координируют и контролируют разные аспекты деятельности.
26
Рис.3. Схема простой организационной структуры
Различают централизованную и децентрализованную структуры.
Степень централизации и децентрализации определяется количеством и
важностью решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
Любая организация может быть названа централизованной и
децентрализованной по сравнению с другими.
Централизованная структура управления предпочтительна, если
изменения во внешней среде происходят медленно, а организация
относительно невелика. При этом наблюдается как положительные, так и
отрицательные моменты.
Преимущества: экономически эффективное использование персонала,
оборудования, производственных площадей; высокая степень координации и
контроля за специализированными видами деятельности; сбалансированное
развитие всех подразделений предприятия; устранение возможного
дублирования.
Недостатки: рост бюрократизма; задержки в принятии решений.
Децентрализованная структура управления предпочтительна, если
окружение организации характеризуется динамичными рынками,
конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также
быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких
структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее
МАРКЕТИНГ
Административно-
вспомогательные функции
ПРЕЗИДЕНТ (владелец)
ПРОИЗВОДСТВО
27
ПРЕЗИДЕНТ
Отдел технического
контроля
СБЫТ
Сборка
Реклама
Бухгалтерия
Снабжение
Отгрузка,
приемка
сложности.
Рис.4. Схема сложной организационной структуры
Преимущества:
1) улучшение взаимодействия и обмена информацией между
руководством разных уровней по вертикали;
2) стимулирование инициативы нижних звеньев;
3) повышение эффективности процесса принятия решений;
4) условие мотивации деятельности руководителей;
5) улучшение подготовки руководителей разных уровней;
Различают вертикальную и горизонтальную структуру управления.
Вертикальная (иерархическая) структура управления предполагает
строгую иерархию – соподчиненность подразделений и работников сверху
вниз.
Горизонтальная предполагает взаимосвязь подразделений и работников
по службам, функциям, т.е. по горизонтали.
Недостаток этой структуры заключается в том, что возникают
проблемы прямых взаимоотношений с большим количеством подчиненных.
Менеджер по
производству
Менеджер по маркетингу
Менеджер по
административным
вопросам
28
Нужно выбирать такую организационную структуру, которая
соответствует стратегическим планам предприятия, организации и
обеспечивает им эффективное взаимодействие с окружающей средой и
достижений намеченных целей. Она не может оставаться стабильной в
изменяющихся условиях.
Многие организации используют бюрократические структуры
управления. Их преимущества заключаются в: четком разделении труда;
иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления;
профессиональном росте, базирующемся на компетентности; упорядоченной
системе правил и стандартов.
Негативное воздействие бюрократических структур управления
заключается в: жесткой заданности поведения; трудностях связи внутри
организации; неспособность к быстрым нововведениям.
Выводы по 1 главе
Для нормального функционирования предприятия постоянно
необходимо приспосабливаться к нестандартным внешним условиям, что
может способствовать появлению множества управленческих проблем.
Организационная структура хоть и является сложной системой управления,
представляет собой так же и подсистему в системе управления предприятием
или компаниями.
Изменение во внешних условиях приводит к изменениям в стратегии
предприятия, затем к изменению в его организационных характеристиках, в
конечном счете, к преобразованию организационной структуры.
Таким образом, как стратегия развития предприятия влияет на
организационную структуру, так и структура влияет на возможность
реализации стратегий.
Исходя из вышесказанного организационная структура управления
предприятием представляет собой упорядоченную совокупность
29
взаимообусловленных и взаимосвязанных элементов в системе управления,
взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых
обеспечивает целенаправленное функционирование.
Существующая неопределенность в функционировании требует
проведения стихийной работы по совершенствованию структуры
управления. Также все еще отсутствует целостная теория относительно
структурного развития систем управления.
30
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
АО "СНПС-АКТОБЕМУНАЙГАЗ"
2.1. Краткая характеристика предприятия АО "СНПС-
Актобемунайгаз"
АО "СНПС-Актобемунайгаз" – один из ведущих субъектов экономики
Актюбинской области. Показатели экономического потенциала и
социального благополучия региона в немалой степени зависят от результатов
производственно-хозяйственной деятельности компании [23].
Переломный момент данного предприятия настал в 1997 году. Тогда
началась масштабная, инвестиционная деятельность Китайской
Национальной Нефтегазовой Корпорации (CNPC). СНПС тогда приобрела
60,28% акций предприятия за $325 млн., обязалась инвестировать в течение
20 лет в развитие предприятия $4 млрд., $585 млн. из них в течении первых
пяти лет. Казахстану принадлежит 25,12% акций, а трудовому коллективу
этого акционерного общества — 5,07% именных привилегированных акций.
9,53% простых и привилегированных акций принадлежат различным
физическим и юридическим лицам [23].
В 2001 году государственный пакет акций АО "СНПС-
Актобемунайгаз" Правительством Республики Казахстан было передано в
доверительное управление на пять лет американской компание Access
Industries Inc.
Число подразделений входящих в состав АО "СНПС-Актобемунайгаз"-
15, в их числе Жанажольский нефтегазоперерабатывающий комплекс
(ЖНГК) и два нефтегазодобывающих управления (НГДУ) «Октябрьскнефть»
и «Кенкиякнефть» [23].
Перейдем к характеристике организационной структуры предприятия,
который представлен на рис. 5.