31
Рис.5. Организационная структура АО "СНПС-Актобемунайгаз"
Данная организационная структура не является оптимальной, потому
что на предприятии нет строго определенной иерархии, которая обеспечила
бы точность выполнения поставленных задач эффективнее. Например,
имеющийся производственный цех получает приказы, и от руководителя
подразделения, бухгалтера, так и от отдела занимающимися продажами.
Данная ситуация предполагает возможность получения двух приказов,
которые могли бы взаимоисключать друг друга. Это снижает устойчивость
системы.
Необходимо разработать такую организационную модель управления
предприятием, которая бы обеспечивала единоначалие, снижая
неопределенность.
Острыми проблемами относительно предприятия можно назвать:
инфляцию;
большие налоги;
отсутствие надежных правовых гарантий, нестабильность
законодательства;
Бухгалтер
Технический и
коммерческий директор
(в одном лице)
Отдел продаж
(2 чел.)
Производственный цех
(3 чел.)
Директор
32
нехватку собственных финансовых средств на развитие [23].
Продуманная политика со стороны государства и концепция реформ
могли бы облегчить положение относительно этих проблем.
Данное предприятие можно считать монопольным, так как обеспечение
нефтью и газом в данном регионе осуществляется ею. Поэтому поддержка со
стороны государства имелась, так как до 1997 года значительное число акции
принадлежало государству. С передачей 60,28% СНПС положение
изменилось. Это также осложняет управленческую деятельность
предприятия. Так как управляет им иностранная компания и структура
управления недостаточно правильно сформулирована [23].
2.2. Анализ соответствия организационной структуры предприятия
целям и задачам его деятельности
Согласно быстро меняющейся экономической ситуации для того,
чтобы обеспечить адаптацию фирмы новым условиям необходимо
проведение организационной диагностики.
В соответствии с изученными документами система управления фирмы
имеет структуру, отображенную на «рисунок 3».
Необходима разработка организационной модели, которая бы
обеспечивала единоначалие, снижая именно неопределенность [24].
Введем пространство состояний, где будет проводиться диагностика по
основным направлениям, которые характеризуют состояние данной
организации. Обозначим следующим образом:
а) S
+
- состояние восстановления и развития;
б) S
н
– нормальное состояние;
в) S
-
- состояние упадка и кризиса.
Каждое S
+
и S
-
можно охарактеризовать по степени глубины (табл.1).
33
Таблица 1
Система состояний организации
S
+
S
-
1 Завершение переходного периода
1 Снижение прибыли,
скрытая стадия кризиса
2 Оптимизация производства и
существенные нововведения
2 Первые симптомы
кризиса, первые убытки
3 Значительное расширение
предприятия
3 Неустойчивое положение
4 Достижение высокой степени
развития
4 Явное кризисное
состояние
Был проведен анализ деятельности предприятия, чтобы построить
диагностический профиль.
Можно сказать то, что четкое следование законодательству
положительной оценкой сказалось на финансовой стороне организации.
Эксперты произвели оценку сфер деятельности предприятия. Всем
было предложено осуществить балльное ранжирование по десятибалльной
шкале (табл.2). Участвовали: 1 – директор предприятия, 2 – главный
бухгалтер предприятия, 3, 4, 5 – учредители АО, 6 – начальник
экономического отдела [24].
Таблица 2
Экспертные оценки состояний сфер работы АО "СНПС-
Актобемунайгаз"
Экспе
рты
Торго
вля
Управле
ние
финанса
ми
Структу
ра
управле
ния
Характери
стика
руководст
ва
Поведение
работников
Инновацион
ная
деятельность
1
7
6
5
6
8
6
2
6
7
3
5
7
5
3
8
6
5
6
8
6
4
8
5
5
7
9
7
34
5
7
6
4
6
8
5
6
6
7
4
6
7
6
После обработки такой оценки могут быть получены показатели
среднего результата:
Средний балл оценок:
n
i
iср
x
n
x
1
1
(
2.1)
Дисперсия индивидуальных балльных
оценок
n
i
cpicp
xx
n
x
1
2
2
1
1
(
2.2)
Коэффициент вариации
ср
ср
ср
х
х
хv
(
2.3)
Статистическая оценка выше полученных результатов позволяет нам
сосчитать степень согласованности экспертов удовлетворительной и
позволит определить реально сложившееся состояние предприятия в разных
областях деятельности по табл.3. Результат оформлен в табл.4.
Таблица 3
Показатели среднего уровня
Средние
показател
и
Торгов
ля
Управлени
е
финансами
Структ
ура
управл
ения
Харак
терист
ика
руково
дства
Поведен
ие
работни
ков
Инновацион
ная
деятельност
ь
х
ср
7
6,17
4,33
6
7,83
5,83
δ
2
(х
ср
)
2
0,57
0,84
0,4
0,57
0,57
v(x
cp
)
0,29
0,09
0,19
0,07
0,07
0,1
На основе оценки аспектов в деятельности предприятия построим
диагностический профиль (рис. 6).
35
Таблица 4
Результаты диагностики АО "СНПС-Актобемунайгаз"
Области диагностики
S
+
S
-
Торговля
S
+
2
Управление финансами
S
+
2
Структура управления
S
-
1
Характеристика руководства
S
+
2
Поведение работников
S
+
3
Инновационная деятельность
S
+
1
Рис.6. Диагностический профиль "СНПС-Актобемунайгаз" [24]
Профиль показывает нам, что наиболее благополучными областями в
предприятии являются «поведение работников» и «торговля», а проблемной
областью является именно «структура управления».
Недостатки и проблемы структуры управления:
1. Отсутствие четкой иерархии
2. Отсутствие единоначалия
3. Нечеткое распределение полномочий
Мы видим, что корневыми проблемами предприятия являются
«отсутствие четкой иерархии», «отсутствие единоначалия» и «нечеткое
распределение полномочий» [24].
S
+
1
S
+
2
S
+
3
S
-
1
1
2
3
4
5
6
аспекты
деятельности
36
Перейдем теперь к анализу относительно финансовой устойчивости
предприятия. Финансовая устойчивость предприятия является важнейшим
критерием его надежности в качестве партнера. В общем, финансовая
устойчивость – обеспеченность финансовыми средствами бесперебойного
процесса деятельности предприятия.
Основными показателями финансовых результатов являются
коэффициенты рентабельности, которые определяют процент или количество
рублей прибыли полученных с одного рубля той или иной части имущества.
Для характеристики эффективности использования финансовых
ресурсов используют показатели рентабельности вложений, всех средств,
чистых активов и функционирующих средств, собственных вложений.
Данные представлены в приложении 1.
Данные приложения 1 показывают, что показатели рентабельности
всех средств предприятия, а также функционирующих средств снизились по
сравнению с предыдущим годом соответственно на 0,31 пункта.
Связано это с тем, что вместе с темпами прироста всех средств
предприятия (20,3%), наблюдаются также темпы снижения валовой прибыли
(61,9%). Темп роста всех средств, предприятия всего на 0,1 пункта выше
прироста собственного капитала. Это показывает незначительное
увеличение доли заемных средств [24].
Рентабельность собственного капитала предприятия снизилась за
анализируемый период на 0,56 пункта, что связано со снижением прибыли
организации.
Устойчивость финансового состояния предприятия характеризуется
системой показателей – финансовых коэффициентов. Рассчитываются они в
виде соотношений абсолютных показателей актива и пассива [18].
Результаты о расчетах коэффициентов которые характеризуют
финансовое состояние предприятия и необходимые исходные данные
приведены в приложении 2.
37
Анализируя данные, приведенные в приложении 2, можем утверждать
о том, что финансовая устойчивость предприятия достаточно считается
высокой, хотя некоторые показатели и ниже своих нормативных значений.
В целом устойчивость именно финансового состояния анализируемего
предприятия является достаточно стабильной. То, что портит общую картину
в системе финансового положения – чрезмерное количество запасов [16,
с.356].
2.3 Недостатки настоящей организационной структуры и
предложения по совершенствованию
Как стало видно из анализа деятельности предприятия, имеется
проблема несовпадения интересов самих собственников и менеджеров,
служащих, общества в целом. Несовпадение среди интересов является
обыкновенной проблемой которая встречается в рыночной экономике.
Упущенная выгода вследствие несогласования интересов называется
издержками поддержания организации.
Однако в Казахстане это несовпадение интересов порой достигает
гипертрофированных размеров, когда интересы собственников и
менеджеров, служащих, общества могут становиться прямо
противоположными. Такое расхождение среди интересов и создает пропасть
между собственниками, менеджерами, служащими, кредиторами и
обществом, препятствует выходу предприятий из кризиса.
Основными проблемами также можно назвать:
Спад объемов продаж вследствие:
падения платежеспособного спроса,
открытия внутренних рынков для импорта;
нехватка оборотных средств;
перегруженность информационными потоками;
38
динамичная и не всегда предсказуемая смена обстановки и
правил игры;
заниженные курсы акций;
трудности с получением кредита;
необходимость работы в условиях бартерных расчетов и
взаимозачетов [25, с.146].
Следующая проблема возникает в сфере сбалансированного развития
предприятия, иначе говоря, органичное взаимодействие между отдельных
подсистем в рамках единого целого.
Итак, предприятие имеет проблемы нескольких уровней:
выживания
эффективного управления
социального микроклимата
организации творческого характера труда
интегрированного взаимодействия всех подсистем [25, с.165].
Позволяя предприятию реагировать гибко на изменения в окружающей
среде и конъюнктуре рынка, горизонтальные связи способствуют именно
минимизации упущенной выгоды путем принятия предприятием на основе
самоорганизации таких решений, которые способствовали бы наиболее
полной реализации возможностей среды. В то же время вертикальная
составляющая организационной структуры позволяет минимизировать
издержки за счет эффективного распределения ресурсов [26, с.89].
То есть мы говорим об организационной структуре данного
предприятия. Совершенствование его нужно производить путем изменения
организационной структуры. Так как говорилось, что данная ситуация
предполагает возможность получения двух приказов, которые могли бы
взаимоисключать друг друга. А это снижает устойчивость системы.
Мы предложили бы данному предприятию линейную связь, так как это
является оптимальным решением. Как говорилось ранее Линейная
39
организационная структура это самая простая из иерархических структур
управления, которая также называется пирамидальной или
бюрократической. Эта структура состоит из руководителя предприятия и
нескольких подчиненных, крупные же предприятия как рассматриваемая
нами может иметь до 3-4-х и более уровней иерархии. Можно привести
следующие основные преимущества:
избежание получения двух приказов, взаимоисключающих друг
друга;
имеется четкая система взаимных связей;
быстрота в реакции в ответ на прямые приказания;
согласованность действий исполнителей;
оперативность в принятии решений;
ясно выраженная личная ответственность руководителя за
принятые решения [26, с.90].
Можно выбрать тип связи как прямые между руководителем и любой
комбинацией подчиненных. Так как предприятие имеет сложную структуру
будет иметься несколько комбинации подчиненных.
Не менее важной также задачей является разделение компетенции
между исполнительной вертикалью и горизонтальными связями. Задачи
решаются процедурами согласования и координации. Стратегии развития
должна: синтезировать точки зрения:
экономико-финансовую;
маркетинговую;
социальную;
политическую;
учитывать:
организационную структуру;
корпоративную культуру;
процесс формирования и реализации решений;
40
контекст предприятия;
обеспечить гибкость реагирования и возможности адаптации к
быстрым, сложным, неопределенным и не всегда предсказуемым изменениям
среды;
раскрывать потенциал предприятия [26, с.92].
Основными проблемами организационных структур являются
следующие. Оптимизация организационной структуры дает возможность
повышения эффективности компании. Однако процесс изменений сам
является не простым.
Организационная структура предприятия или компании - достаточно
сложное явление. Для соответствия задачам бизнеса, она должна сочетать в
себе различные согласно природе факторы - цели и стратегии организации,
особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже
жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе. В связи с
этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании,
применимой на практике [42, с.198].
Организационная структура должна отражать цели и задачи
организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться
вместе с происходящими в нем изменениями [38, с.178]. Она должна
отражать разделение труда по функциональным обязанностям и объемом
полномочий работников управления. Последние определяются политикой и
правилами, процедурами и должностными инструкциями, а расширяются в
направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителя
при этом любого уровня ограничиваются вместе с внутренними факторами
также с факторами внешней среды: уровнем культуры, ценностными
ориентациями общества в целом, традициями и нормами.
Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры
управления, действующие успешно в других организациях, обречены на
провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также