12
отвечающих достижению основного критерия совершенствования
финансового состояния предприятия.
Разработка финансовой стратегии — это часть общей стратегии
экономического развития, в силу чего она должна согласовываться с ее
целями и направлениями. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает
существенное влияние на общую экономическую стратегию предприятия,
поскольку изменение ситуации на макроуровне и на финансовом рынке
является причиной корректирования не только финансовой, но и общей
стратегии развития предприятия.
Внутри корпоративных финансовых инструментов реализации
стратегию развития обеспечивают методы финансового планирования и
управления предприятием: «гибкого бюджета», процента от продаж, анализа
безубыточности, управления расходами, а также ситуационные планы [28].
Метод «гибкого бюджета» предусматривает определение капитальных
затрат по проектам программы развития не в виде фиксированных сумм, а в
виде нормативов расходов, используемых как базу определения показателей
деятельности предприятия.
Метод процента от продаж используется для получения по каждому
элементу прогнозируемого бюджета и уровня прибыли с запланированных
объемов продаж. В качестве отправных процентных отношений выбираются
отношения, которые имеют место в текущей деятельности, полученные по
ретроспективным или прогнозным данным.
Метод безубыточности — метод анализа точки разрыва — разрешает
определить объемы производства и продажи, которые удовлетворяют
условиям безубыточности; получить информацию для определения размера
прибыли, обеспечивать гибкость долгосрочных финансовых планов за счет
возможностей вариации расходов, цен, объемов продажи.
Метод управления расходами, в основе которого лежат три принципа:
полуфабрикатный метод учета расходов, системосоставляющая деятельность
главного экономического управления предприятием и использование
мотивационных установок отдельных производств (сегментов деятельности),
которые выделены в самостоятельные центры ответственности. Данный метод
эффективно используется для уже постоянной номенклатуры предприятия и
может распространяться на управление расходами по крупным контрактам.
Каждый центр ответственности может принимать участие в одном или
нескольких контрактах предприятия. Практика показывает, что механизмы
адаптации планов предприятия к внешним условиям целесообразно строить
на основе ситуационных планов. Традиционно ситуационные планы
рассматривались, как методический прием обеспечения гибкости
13
общекорпоративной стратегии. Проблема выбора финансовой стратегии
деятельности предприятия является актуальной в связи с необходимостью
принятия решений в рыночных условиях. Здесь основное внимание отводится
оценке текущего состояния субъекта хозяйственной деятельности.
Приоритетными в данном направлении исследований являются обоснованный
прогноз направлений развития предприятия, выработка конкретных
рекомендаций для недопущения возможных ошибок и просчетов и
констатирование фактического состояния дел. Прежде всего, нужно
определить финансовую стратегию деятельности, как рекомендацию
относительного изменения финансово-хозяйственного состояния в
долгосрочной перспективе на базе количественных характеристик
фактического финансово-хозяйственного состояния в текущем и
последующих периодах.
В современных условиях наиболее эффективной стратегией развития
для крупных предприятий является стратегия диверсификации. Суть ее в том,
что деятельность разнообразных подразделений предприятия организуется в
разных областях, что усиливает его конкурентные позиции. Предприятия,
особенно работающие в стратегически важных для экономики страны
областях, должны формировать собственные финансовые механизмы и
инструменты, исходя из особенностей, как каждого контракта, так и
конкретных условий рыночной среды: законодательной базы, конъюнктуры
рынка и других факторов. Качественно разработанные и реализованные
механизмы финансовой стратегии, как правило, обеспечивают синергичный
эффект: сформированные в результате льготы и преференции для
предприятия ведут, в конечном счете, к более крупному суммарному
результату для экономики государства в целом (платежи в бюджет на всех
уровнях, занятость работников предприятия, развитие потенциала
предприятия) [29].
В экономической литературе выработано несколько моделей разработки
и классификации финансовых стратегий фирмы, основанных на разных
14
финансовых показателях и разных методологических подходах:
управленческой парадигме, концепции устойчивого роста, методике
рейтинговых оценок и т. д. Среди зарубежных методик можно выделить
финансовые матрица БКГ (Бостонской Результативной Группы), матрица
Маккинси, матрица направленной политики компании Шелл, матрица Артур
Литл (модель АДЛ/ЛС) [30].
Рассмотрим более детально, все матричные методы. Так называемая
матрица Бостонской Консультативной Группы. При оценке
конкурентоспособности отдельно взятых видов бизнеса используют два
критерия: темп роста отраслевого рынка и относительную долю рынка. Темп
роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста
различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или возможен
вариант приравнивания его к темпу роста валового национального продукта.
Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.
Относительная доля рынка определяется делением доли рынка
рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Основой матрицы БКГ служат следующие предположения:
1) бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в
результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении
издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет
наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него
финансовые потоки максимальны.
2) присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в
финансовых средствах для своего развития: обновления и расширения
производства, проведения интенсивной рекламы. Если темп роста рынка
невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании.
На рисунке 4 представлено наглядно, если оба этих условия
выполняются, то при этом выделяют четыре группы рынков товара, в
соответствие с приоритетными стратегическими целями и финансовыми
потребностями: «дойные коровы», «звезды», «трудные дети», «собаки».
15
«Трудные дети» - это товары этой группы могут оказаться очень
перспективными, поскольку рынок расширяется, но в свою очередь
потребуют больших затрат для поддержания роста. Так что необходимо
решить: увеличивать долю рынка данных товаров или же прекращать
финансирование.
«Звезды» (быстрый рост, высокая доля) - рыночные лидеры. Товары
данной группы приносят значительную прибыль в силу своей
конкурентоспособности, но нуждаются в финансировании для поддержания
столь же высокой доли рынка.
«Дойные коровы» (медленный рост, высокая доля) - товары,
приносящие больше прибыли, чем это нужно для поддержания их роста.
Являются основным источником финансирования диверсификации и научных
исследований. «Собаки» (медленный рост, малая доля) - это продукты,
которые имеют большие издержки и не имеют возможностей роста.
Сохранение таких товаров на рынке влечёт за собой значительные расходы
при весьма малых шансах на улучшение их положения. Приоритетная
стратегия в данном случае - прекращение инвестиций и скромное
существование.
Рисунок 4 - Матрица Бостонской Консультативной Группы
Матрица GE, или МакКинси (McKinsey) используется при оценке
привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на
16
основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической
хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли.
Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. Ось
Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической
бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует
стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица
имеет размерность 3 * 3. В данной матрице каждая ось координат
рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси
более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны
фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены (таблица 1). Для оси Х —
конкурентные преимущества бизнес-области.
1.Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.
2.Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.
3.Ставим оценку по каждому фактору. 5 — если продукт имеет очень
сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 — если очень
слабая конкурентная позиция.
Таблица 1
Показатели оси Х и оси Y для матрицы МакКинси
Характеристики сильных сторон
(конкурентные преимущества) бизнес-
единицы (ось Х)
Характеристика
привлекательности отрасли
(ось Y)
Относительная доля рынка
Рост доли рынка
Охват дистрибьюторской сети
Эффективность дистрибьюторской сети
Квалификация персонала
Преданность потребителя продукции
компании
Технологические преимущества
Патенты, ноу-хау
Темпы роста рынка
Дифференциация продукции
Особенности конкуренции
Норма прибыли в отрасли
Ценность потребителя
Преданность потребителя
торговой марке
17
Маркетинговые преимущества
Гибкость
Для оси Y — привлекательность бизнес-области как отрасли. Алгоритм
аналогичен. В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается
хороший анализ портфеля продукции.
Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с
центрами на пересечении соответствующих им значениям. На рисунке 5
наглядно представлены каждые кружки, которые соответствует общему
объему продаж на некотором рынке. При этом образуются три области:
победители, проигравшие; средняя область (по диагонали).
Рисунок 5- Матрица МакКинси
Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области
в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные
преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого
рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить
вклад продукта в прибыльность компании [31].
Матрица направленной политики (DPM - Direct Politic Matrice) была
разработана британско-голландской компанией Шелл как еще одна модель
стратегического анализа. Модель Шелл была создана в развитие модели
Бостонской консультативной группы (БКГ).
Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей
Дженерал Электрик – МакКинси, но является своеобразным развитием идеи
стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ.
18
Матрица Шелл – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется
как на количественных, так и на качественных оценках параметров бизнеса.
По осям матрицы Шелл располагаются следующие показатели: перспективы
отрасли; конкурентоспособность бизнеса. В модели Шелл, по сравнению с
моделью «МакКинси», больший упор сделан на оценку количественных
параметров. С помощью модели Шелл оценивается сразу и поток денежных
средств (матрица БКГ), и отдача на инвестиции (матрица МакКинси). Как и в
модели «Дженерал МакКинси», в ней могут оцениваться виды бизнеса,
находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. В матрице направленной
политики по оси X отражают сильные стороны компании (конкурентная
позиция), по оси Y – привлекательность отрасли. Ось Y является общим
измерением состояния и перспектив отрасли.
Рисунок 6- Матрица направленной политики Шелл
На рисунке 6 наглядным образом представлена матрица Шелл. Каждая
из 9 клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
1) лидер бизнеса – компания имеет сильные позиции в привлекательной
отрасли. Стратегия развития компании должна быть направлена на защиту
своих ведущих позиций и развитие бизнеса.
2) стратегия роста – компания имеет сильные позиции в умеренно
привлекательной отрасли. Компании необходимо постараться сохранить свои
позиции.
19
3) стратегия генератора денежных средств – компания имеет сильные
позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача компании – извлечь
максимальный доход.
4) стратегия усиления конкурентных преимуществ – компания занимает
среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо больше
инвестировать, чтобы переместиться на позицию лидера.
5) продолжать бизнес с осторожностью – компания занимает средние
позиции в отрасли со средней привлекательностью. Нужны осторожные
инвестиции в расчете на быструю отдачу.
6) стратегия частичного свертывания – компания занимает средние
позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход
с оставшегося, а потом инвестировать в перспективные отрасли.
7) удвоить объем производства или свернуть бизнес – компания
занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Компании необходимо
либо инвестировать, либо покинуть данный бизнес.
8) продолжать бизнес с осторожностью или частично свернуть
производство – компания занимает слабые позиции в умеренно
привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной индустрии, пока
она приносит прибыль.
9) стратегия свертывания бизнеса – компания занимает слабые позиции
в непривлекательной отрасли. Необходимо избавиться от такого бизнеса [32].
Фактически, Матрица Шелл предлагает держать фокус на потоке
денежных средств и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы -
общая стратегия компании должна обеспечивать поддержание баланса между
избытком и дефицитом денежных средств за счет регулярного развития
перспективных бизнес-направлений, основанных на новейших научно-
технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной
массы, генерируемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости
жизненного цикла. Матрица Шелл ориентирует компании на
перераспределение денежных потоков из бизнес-направлений, генерирующих
20
денежную массу, в бизнес-направления с высоким потенциалом отдачи
инвестиций в будущем.
Оригинальным подходом к проблеме динамического анализа отличается
матрица, предложенная Артуром Д. Литлом. Она имеет более сложную схему.
А. Литл ввел в нее другие, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость сектора
и положение по отношению к конкурентам. Зрелость сектора отражает этапы
изменения рынка, соответствующие стадиям ЖЦТ. Тем самым
обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени. Каждому
этапу соответствуют определенные финансовые характеристики,
специфические формы конкуренции, различные формы стратегического
поведения. При определении положения в отношении конкурентов
используются и показатели рыночной доли, и показатели
конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы [33].
Исходное предназначение матрицы состоит в оценке портфельных
стратегий для определения разумной диверсификации многоотраслевой
компании. На рисунке 7 матрица AДЛ состоит из 20-ти ячеек, образуется
сочетанием двух параметров – 4-х стадий жизненного цикла рынка/отрасли и
5-ти конкурентных позиций. Она используется как на корпоративном уровне,
так и на уровне отдельных бизнесов. В зависимости от положения на матрице
вида бизнеса предлагается набор стратегических решений.
Работа с матрицей выполняется в два этапа.
На первом этапе отмечалась позиция бизнеса на матрице AДЛ:
определялась стадия жизненного цикла сектора/рынка/отрасли и
конкурентная позиция анализируемого бизнеса на рынке.
21
Рисунок 7- Матрица АДЛ
В качестве параметров определения стадии развития сектора
(рынка/отрасли) используются следующие переменные: темпы роста,
потенциал отрасли, широта продуктового ряда, количество конкурентов,
устойчивость рыночной доли, стандарты поведения покупателей и легкость
входа и уровень развития технологий.
На втором этапе в соответствии с расположением бизнеса на матрице
ADL осуществлялся простой (естественный) выбор - определяется
естественная стратегия развития бизнеса анализируемого бизнеса Компании.
Французскими учеными Ж. Франшоном и И. Романе была предложена
методика разработки финансовой стратегии, основанная на построении
финансовой матрицы. В таблице 2 данная модель базируется на расчете трех
основных показателей:
1) результата хозяйственной деятельности (РХД): РХД = прибыль до
уплаты налогов – изменение финансово-эксплуатационных потребностей –
производственные инвестиции + обычные продажи имущества;
2) результата финансовой деятельности (РФД): РФД = Изменение
заемных средств – Финансовые издержки по заемным средствам – Налог на
прибыль – (Дивиденды + Другие доходы финансовой деятельности);