На рисунке 10 представлены показатели реализации проектов по испытанию
новых технологий.
Рисунок 10. Показатели реализации проектов испытания новых технологий [12]
Также в 2017 году разработана лабораторная методика получения
сверхлегкого полимерного проппанта (микросферы) на основе
полидициклопентадиена (ПДЦПД) и адаптирована к промышленным
технологическим условиям и оборудованию, выполнено масштабирование
лабораторного процесса. Кроме того, проведена оптимизация способа,
посредством которого получают прекурсор полимерного проппанта, в т.ч.
стадию полимеризации, включая предварительную генерацию монодисперсных
капель мономера. Благодаря ему на стадии полимеризации выход сферических
гранул ПДЦПД целевой фракции возрос до 76%.
Компания начала производить масла III группы (степень очистки –
высокая), которые используют для того, чтобы изготавливать
полусинтетические и синтетические масла на таком предприятии, как
Ярославский НПЗ. Осуществлена доставка оборудования (крупный тоннаж) на
Новокуйбышевский НПЗ – оно использовалось при установке регенерации
метилдиэтаноламина и в комплексе гидрокрекинга. Кроме того, в Ангарской
НХК полностью установлено технологическое оборудование (крупный тоннаж)
возводимой установки, на которой дизельное топливо подвергается
гидроочистке.
41
В апреле 2018 года началось промышленное производство улучшенного
высокооктанового бензина АИ-95 «Евро-6» на Уфимской группе НПЗ Компании,
превосходящего по экологическим и эксплуатационным показателям
выпускаемое в Российской Федерации в настоящее время топливо класса «Евро-
5». На Саратовском НПЗ приступили к промышленному производству
высокооктановых бензинов АИ-95 «Евро-6». В регионах продажи топлива
(Краснодарский край и Республика Башкортостан) потребители отметили его
высокими оценками.
На Комсомольском НПЗ центр управления производственными
процессами имеет операторную, в которую завезли передовое цифровое
оборудование. Благодаря ему основные технологические установки НПЗ
(установка серы, установка гидроочистки, две установки, на которых нефть
подвергается первичной переработке) стали объектом постоянного контроля.
Компания внедрила современные информационные решения, с помощью
которых работа инженеров и технологические процессы стали более
эффективными, промышленная безопасность и система контроля за качеством
нефтепродуктов усилились, а оборудование стало работать стабильно.
Завершение монтажных работ состоялось и на Ангарской НХК: были
проведены работы в отношении газофракционирующей установки (заменена
колонна), занимающейся производством элементов, из которых состоят
топливные газы и бензиновые фракции. Благодаря этому удастся усилить
промышленную и экологическую безопасность, а производственные процессы
станут более надежными.
Обеспечена переработка бензиновых компонентов с Уфимской группы
НПЗ на других заводах «Роснефти», что позволило оптимизировать загрузки
установок на НПЗ и увеличить выпуск топлива.
Далее на рисунке 11 представлена динамика добычи нефти и газового
конденсата за период 2016 - 2018 гг.
42
Рисунок 11. Добыча нефти и газового конденсата, млн т [12]
По итогам 12 месяцев 2018 года добыча нефти и жидких углеводородов
Компании достигла 4,67 млн барр. в сутки (230,2 млн т), что на 2,1 % выше
уровня 12 месяцев 2017 года. Ключевыми факторами роста стали: достижение
рекордных показателей производства на крупнейшем активе Компании «РН-
Юганскнефтегаз», запуск новых крупных месторождений (второй очереди
Среднеботуобинского, Тагульского, Русского и Куюмбинского месторождений)
и продолжение активной разработки действующих проектов в условиях
выполнения в течение года договоренностей по ограничению добычи в рамках
Соглашения ОПЕК+.
Сейчас ПАО «НК «Роснефть» также воплощает в жизнь проекты,
призванные поддержать развитие НПЗ и их имеющиеся мощности. Общий объем
финансирования по блоку «Нефтепереработка» в проекты поддержания и
развития составил в отчетном году 43,6 млрд руб. по МСФО.
Говоря о приоритетных направлениях деятельности, следует отметить, что
Компания:
− проводила мероприятия, нацеленные на то, чтобы снизить эксплуатационные
издержки и нарастить операционную эффективность;
− разработала и воплотила в действительность высокоэффективные проекты,
связанные с развитием битумных производств, а также проекты «расшивки
узких мест» конфигурации активов (цель которых заключалась в том, чтобы
преодолеть технические и производственные ограничения).
43
2.3 Проблемы организации выпуска новой продукции
На сегодняшний день на предприятиях наблюдается множество проблем,
связанных преимущественно с организацией труда. Самым слабым звеном,
ухудшающим эффективность работы, является склад. На складе зачастую
наблюдается беспорядок, нехватка сотрудников и отсутствие у них
квалификации, неправильный учет, воровство и множество других проблем.
Также имеют место проблемы с конструкторской документацией, с технической
оснащенностью офиса, уходом за оборудованием и общим учетом на
предприятии. Перечисленные проблемы безусловно могут негативно сказаться
на выпуске продукции в дальнейшем, тем более если речь идет о проекте по
выпуску новой продукции.
Для пополнения оборотных средств используются кредиты и займы. Их
величина в среднем составляет около 30% от стоимости всего имущества
предприятия, что влечет за собой процентные выплаты, которые отнимают
значимую долю прибыли. Также существуют риски высокого объема
незавершенного производства, больших запасов на складе и большой доли
долгосрочной задолженности. Такая ситуация может возникнуть и развиваться
вследствие того, что не должным образом осуществляется контроль и
отсутствует четкий план развития, когда все действия делаются по наитию.
Проблемы могут возникнуть во всех сферах деятельности производственной
структуры.
Существуют различные системы управления предприятием [27], но, по
нашему мнению, учитывая опыт множества других компаний, наиболее
подходящей для ПАО НК «Роснефть» является японская система Кайдзен [17],
зарекомендовавшая себя по всему миру, в том числе в России и странах СНГ.
Для того чтобы приступить к изменениям, мы должны убедиться в том, что
у нас есть видение ситуации, навыки для их реализации, стимулы, ресурсы и
план действий. Отсутствие любого из элементов может привести к неприятной
ситуации, представленной на рисунке 12.
44
Рисунок 12. Необходимые элементы для успешных изменений
Проблемы возникают в ситуации, когда изначально на предприятии нет
четко прописанной организационной структуры. Работники набираются по мере
необходимости и должности раздаются интуитивно, а также нет внятно
прописанных должностных инструкций.
Также зачастую имеют место быть следующие нарушения, которые могут
негативно сказаться на организационной стороне проекта по выпуску «РН-40»:
1. Пренебрежение средствами индивидуальной защиты: респираторы,
перчатки, каски и защитные очки.
2. Ношение загрязненной спецодежды. Рабочие выглядят грязно и
неопрятно, что сказывается на уровне морального удовлетворения рабочих.
3. Употребление спиртного. Нахождение в нетрезвом состоянии на
рабочем месте – опасно. Нарушается техника безопасности и происходит
моральное разложение коллектива.
4. Курение сигарет. Рабочие очень часто любят устраивать перекур. Тем
более, если работа не сдельная, а повременная. Некоторые люди могут проводить
за перекуром в день до 1,5 часов помимо обеда.
5. Разбрасывание мусора. Употребление различных семечек, орешков и т.д.
Из этого вытекают две проблемы – появление мусора в производственных
45
помещениях и употребление продуктов грязными руками, что плохо сказывается
на здоровье сотрудников.
6. Хищения.
Распространенная картина, когда на рабочем месте кладовщика постоянно
царит беспорядок, все вперемешку: поступившие накладные, форма по
отражению выдачи материалов, метизы и комплектующие, временно лежащие
инструменты, вспомогательные материалы. Такая ситуация может вызвать
цепочку проблем: периодическая запись выдачи в черновиках с последующей
утратой этих листов, как следствие, не отражение данной информации в
первичных документах, не отражение в бухгалтерском учете, и в будущем в
учете готовой продукции возникает недостача на складе.
Ситуация на многих складах находится в плачевном состоянии: все детали
разбросаны, не сгруппированы, лежат на полу вперемешку с мусором,
инструменты и оснастка сложены не компактно, загрязнены и некоторые из них
находятся в нерабочем состоянии, к тому же они хранятся, не экономя складское
пространство. Крупные узлы также хранятся неправильно: между ними должны
быть установлены специальные держатели, отсутствие которых может
обернуться срывом стопоров, что крайне нежелательно в случае запуска проекта
производства новой продукции. В офисе может быть нехватка места и шкафов
для хранения документов.
Для решения наиболее важных проблем рассмотрим также наиболее
слабые ниши структуры. Анализ системы развития на перспективу на
рассматриваемом предприятии в первую очередь охватывает этап формирования
решений, который начинается с выполнения процедуры анализа проблемной
ситуации. Благодаря результатам анализа, формируется каталог проблем,
наиболее важных и кардинальных для ПАО «НК «Роснефть». Для ранжирования
перечня по степени важности используется метод экспертных оценок, которые
фиксируются в таблицах и отражают проблемные ситуации, существующие на
предприятии нефтепродуктообеспечения. Результаты экспертных оценок
проблемных ситуаций ПАО «НК «Роснефть» представлены в таблице 4.
46
Таблица 4
Экспертные оценки проблемных ситуаций ПАО «НК «Роснефть»
Проблема
Номер эксперта
Средние
значения
Ранг
Эксперт
1
Эксперт
2
Эксперт
3
Эксперт
4
Эксперт
5
Качество
продукции
4
2
3
2
4
3,0
4
Высокая долговая
нагрузка
4
5
5
3
5
4,4
1
Квалификация
персонала
5
4
3
4
4
4,0
2
Высокие затраты на
энергоресурсы
3
4
4
5
3
3,8
3
Низкая скорость
продвижения
новых технологий
от этапа
коммерческого
предложения до
промышленного
применения
3
1
3
4
2
2,6
5
Примечание. Количественная оценка (от 1 до 5 баллов, где 5 – наибольшая значимость,
1 – наименьшая)
В качестве экспертов выступают члены независимого Экспертного совета
ОАО «НК «Роснефть», существующего в компании специально для выработки
рекомендаций в сфере производственной, научно-технической, крупной
инновационной и инвестиционной деятельности:
1) Эксперт 1 – член Комитета по стратегиям;
2) Эксперт 2 – член Комитета по бюджету и аудиту;
3) Эксперт 3 – член Комитета по ИТ, связи и метрологии;
4) Эксперт 4 – член Комитета по техническому контролю;
5) Эксперт 5 – член Инвестиционного комитета.
Согласно данным таблицы 4, наиболее значимая проблема, оказывающая
негативное влияние на работу – снижение качества продукции.
47
Актуальной является также проблема конкуренции и
конкурентоспособности. Основными конкурентами рассматриваемого
предприятия являются компании ООО «ЛУКОЙЛ - Югнефтепродукт» и ООО
«Газпромнефть», которым ПАО НК «Роснефть» уступает в объеме реализации
продукции почти в 2,5 раза. Данный факт можно прокомментировать лишь тем,
что владельцы автотранспортных средств не доверяют качеству продукции и не
удовлетворены качеством и номенклатурой дополнительных услуг.
На сегодняшний день в ПАО НК «РОСНЕФТЬ» внедрена и непрерывно
совершенствуется система управления рисками и внутреннего контроля (далее -
СУРиВК) в соответствии требованиями российского законодательства и
передовыми практиками, однако существенные риски в работе компании ПАО
«НК «РОСНЕФТЬ», представленные на рисунке 13, все еще сохраняются [12].
Рисунок 13. Риски в работе компании ПАО «НК «РОСНЕФТЬ»
48
Ввиду существующих рисков в работе компании согласно рисунку 13,
процесс управления рисками Компании регламентирован Стандартом Компании
«Общекорпоративная система управления рисками» (ОСУР). Ответственность
за развитие и поддержание ОСУР закреплена за Департаментом рисков.
В рамках общекорпоративной системы управления рисками формируется
отчетность по всем ключевым рискам Компании, включая риски, влияющие на
реализацию Долгосрочной программы развития, и риски текущей финансово-
хозяйственной деятельности. Отчетность по рискам доводится до сведения
Совета директоров, менеджмента и работников Компании и включает в себя всю
необходимую информацию о рисках и их оценку, а также описание мероприятий,
направленных на снижение рисков до приемлемого уровня. Непрерывное
развитие и совершенствование ОСУР позволяет Компании своевременно и
правильно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде, повышать
эффективность и результативность деятельности, сохранять и приумножать
стоимость (ценность) Компании.
ПАО НК «Роснефть» на постоянной основе проводит анализ и выявление
рисков, способных повлиять на достижение стратегических целей как Компании
в целом, так и по отдельным направлениям ее деятельности [12].
Среди реализованных мер, направленных на совершенствование ОСУР,
стоит отметить следующие:
− Дальнейшее развитие методологии оценки ключевых рисков на основе
математического моделирования, как для финансовых, так и для
операционных рисков ПАО «НК «Роснефть».
− В рамках портфельного подхода к управлению рыночными рисками -
регулярный анализ подверженности рыночным рискам, осуществляемый на
основании проведенного анализа и количественной оценки влияния ценового
и валютного рисков на финансовые показатели Компании.
− Подготовка и регулярная актуализация отчетности по рискам Компании,
включая риски, влияющие на реализацию Долгосрочной программы
49
развития, и риски текущей финансово-хозяйственной деятельности (включая
результаты моделирования рисков).
− Последовательное проведение мероприятий по включению в периметр ОСУР
дочерних обществ Компании, в т. ч. с учетом интеграции ПАО АНК
«Башнефть» в структуру Компании.
Рассматривая и анализируя проекты развития ПАО «НК «Роснефть» нами
были выделены основные задачи стратегического направления:
− укрепление позиций на нынешнем рынке и приобретение новых рынков (в
частности, посредством разработки проекта по выпуску новой продукции);
− оптимизация планирования и управления различными аспектами
внутрипроизводственной деятельности;
− снижение неоправданных расходов и внутрипроизводственных потерь.
Таким образом, в настоящей главе дана общая характеристика ПАО «НК
«Роснефть». Описаны срок деятельности предприятия, ассортимент
выпускаемой продукции, основные активы, а также проведен анализ отчетности
предприятия за 2016-2018 гг. Были определены ключевые проблемы, которые
могут негативно сказаться на процессе организации выпуска новой продукции,
основное внимание среди которых уделено организационной структуре
предприятия и дисциплине рабочих. На начальном этапе стало очевидно, что на
предприятии должны присутствовать все необходимые элементы, в том числе
четкий план действий, так как именно стратегическое планирование дает
возможность руководителям предприятий:
− определить линейку инструментов, нужных для того, чтобы предприятие
эффективно развивалось и процветало;
− обозначить преимущества компании;
− сформулировать комплекс структурных и организационных изменений,
реализация которых позволит предприятию обрести конкурентоспособность;
− определиться с глобальными тенденциями на рынке;
− остановиться на нужном направлении и оптимальном темпе, в котором
следует развивать бизнес.
50