14
увеличился на 23,1 % по сравнению с 01.01.2015 года и составил 104027 млн.
рублей. Чистая прибыль за 4 квартал 2015 года составила 394 млн. рублей, де-
монстрируя значительное улучшение финансового результата по сравнению с
первыми тремя кварталами 2015 года (убыток 1979 млн. рублей). Чистый опе-
рационный доход Банка (до вычета резервов) составил 6547 млн. рублей. Акти-
вы банка выросли на 12602 млн. рублей по сравнению с началом года и соста-
вили 143069 млн. рублей.
Чистый процентный доход после вычета расходов по страхованию вкла-
дов уменьшился на 33,2 % до 6994 млн. рублей, при этом чистая процентная
маржа Банка составила 6,4 % по сравнению с 10,2 % по итогам 2014 года. На
снижение чистой процентной маржи оказали влияние рост стоимости фондиро-
вания, вызванный ростом ключевой ставки в конце 2014 года, а также снижение
доли кредитного портфеля в структуре активов.
Чистый комиссионный доход упал на 30,7 % до 2259 млн. рублей по
сравнению с 2014 годом, что связанно в основном со снижением комиссионно-
го дохода в виде агентского вознаграждения по страхованию.
Операционные доходы банка за 2015 год уменьшились на 15,0 % до
12128 млн. рублей, операционные расходы выросли на 4,5 % до 5581 млн. руб-
лей. При этом расходы на содержание персонала снизились на 8,3 % до 3236
млн. рублей по сравнению с прошлым годом. Соотношение расходов к доходам
(cost to income ratio) по итогам 2015 года увеличилось до 46,0 % по сравнению с
37,4 % по итогам 2014 года. Чистый операционный доход банка (до вычета ре-
зервов) составил 6547 млн. рублей, что ниже показателя прошлого года на
26,6% (8926 млн. рублей).
Стоимость риска по кредитному портфелю с начала года идет по пони-
жательному тренду и за 4 квартал 2015 года составила 5,7 %, что значительно
лучше показателей предыдущих кварталов (за 1 квартал 2015 года - 12,1 %, за 2
квартал 2015 года - 8,8 %, за 3 квартал 2015 года - 8,4 %). Величина резервов
под обесценение активов, созданных банком за 2015 год, составила 8533 млн.
рублей, что на 3,9 % ниже объема резервов, созданных в 2014 году. При этом
15
пик создания резервов уже пройден: так, во втором полугодии 2015 года банк
создал резервы на сумму 3378 млн. рублей, что на 65,5 % меньше объема резер-
вов, созданных в первом полугодии 2015 года.
Чистый финансовый результат от операций с финансовыми инструмен-
тами, иностранной валютой и драгоценными металлами за 2015 год составил
1782 млн. рублей по сравнению с убытком в сумме 302 млн. рублей за 2014 год.
Кроме того, банком получен положительный результат по резерву переоценки
финансовых активов, имеющихся в наличии для продажи: 425 млн. рублей по
сравнению с отрицательной величиной резерва переоценки в сумме 393 млн.
рублей за 2014 год.
Чистая прибыль банка за четвертый квартал 2015 года составила 394
млн. рублей, что является продолжением тенденции по выходу из кризиса
(убыток за 1 квартал 2015 года составил 1252 млн. рублей, убыток за второй
квартал 2015 год - 535 млн. рублей, убыток за 3 квартал 2015 года - 191 млн.
рублей). Чистый убыток банка по итогам 2015 года составил 1585 млн. рублей.
Благодаря положительному резерву переоценки финансовых активов, имею-
щихся в наличии для продажи (425 млн. рублей) совокупный убыток за 2015
год составил 1160 млн. рублей (убыток 344 млн. рублей в 2014 году).
Портфель ценных бумаг, составляющий 19,5 % от активов, увеличился
на 47,9 % по сравнению с началом года и составил 27890 млн. рублей. Банк
придерживается консервативной политики вложений в ценные бумаги, большая
часть портфеля - это государственные и муниципальные облигации, а также
корпоративные облигации с рейтингом BB- и выше (90,6 % от портфеля цен-
ных бумаг). При этом доля бумаг, входящих в ломбардный список банка Рос-
сии, составляет 73,7%.
Кредитный портфель после вычета резервов уменьшился на 12,5 % по
сравнению с началом года и составил 74915 млн. рублей. При этом портфель
кредитов, выданных физическим лицам, уменьшился на 26,3 % до 38909 млн.
рублей, а портфель кредитов, выданных юридическим лицам и индивидуаль-
ным предпринимателям, увеличился на 9,8 % до 36006 млн. рублей. Доля кре-
16
дитов, просроченных более 90 дней (NPL), по итогам 2015 года выросла до
22,6%, при этом увеличился уровень покрытия NPL резервами до 89,7 % (на
конец 2014 года - 88,3 %). Стоимость риска (cost of risk) - рассчитывается как
приведенное к годовому соотношение расходов на создание резервов по кре-
дитному портфелю за период к среднему за этот период размеру кредитного
портфеля до вычета резервов (таблица 2). Коэффициент достаточности капита-
ла - рассчитывается как отношение собственных средств (капитала) банка к ак-
тивам, взвешенным по уровню риска, норматив Н20.0
Таблица 2
Ключевые показатели (%)
Показатель
2015
2014
2013
Чистая процентная маржа (NIM)
6,4%
10,2%
11,1%
Коэффициент Расходы/Доходы (CTI)
46,0%
37,4%
38,3%
ROAA
-1,2%
0,04%
3,0%
ROAE
-10,3%
0,3%
23,8%
Доля проблемных кредитов (NPL 90+)
22,6%
15,1%
7,5%
Стоимость риска (cost of risk)
8,9%
9,6%
6,1%
Коэффициент достаточности капитала
11.5%
11,8%
12,9%
Объем средств на счетах клиентов банка вырос на 23,1 % по сравнению
с началом года до 104027 млн. рублей в основном за счет увеличения срочных
депозитов розничных клиентов (на 28,1 % до 69531 млн. рублей). Объем
средств на депозитах и расчетных счетах юридических лиц и индивидуальных
предпринимателей составил 29816 млн. рублей, увеличившись на 15,3 % по
сравнению с началом года (25865 млн. рублей). Рост средств на счетах клиен-
тов при снижении кредитного портфеля привел к снижению показателя Креди-
ты/Депозиты (Loans to Deposits), который составил 72,0 % (101,3 % на начало
2015 года).
Собственные средства (капитал) банка, рассчитанные по методике Ба-
зельского комитета, выросли на 8,2 % по сравнению с величиной на начало го-
да и составили 16550 млн. рублей. Уровень достаточности базового капитала по
стандартам РСБУ составил 7,9 %, а уровень достаточности собственных
средств также в соответствии со стандартами РСБУ составил 11,5 %. В 2015 го-
17
ду банку была оказана материальная помощь акционерами в сумме 2200 млн.
рублей, что позволило поддерживать комфортный уровень достаточности капи-
тала.
Исходя из таблицы 3, можно сделать вывод о том, что все нормативы
отвечают требуемым значениям.
Таблица 3
Экономические нормативы банка, в процентах
№
Наименование показателя
Значение показателя, %
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Н1
Норматив достаточности собственных средств
14.829
15,50
14,8
Н2
Норматив мгновенной ликвидности
27.17
60,69
31,4
Н3
Норматив текущей ликвидности
70.19
76,25
96,0
Н4
Норматив долгосрочной ликвидности
103.848
94,39
101,5
Н6
Максимальный размер риска на одного заем-
щика (группу связанных заемщиков)
17.1
13,72
15,7
Н7
Максимальный размер крупных кредитных
рисков
120.7
154,31
167,3
Н10.1
Отношение совокупной величины кредитов и
займов, выданных инсайдерам к капиталу
1.5
1,42
1,1
Ассортимент продуктов для клиентов «Азиатско-Тихоокеанский Банк»
(ПАО):
- обширная вкладная линейка;
- выпуск и обслуживание банковских карта международных платежных
систем;
- кредитование физических и юридических лиц разных направлений (по-
требительское кредитование, ипотечное кредитование, автокредитование,
оформление кэш-кредитов, кредитование малого и среднего бизнеса);
- обслуживание зарплатных проектов для коммерческих и бюджетных
организаций;
- страхование;
- переводы денежных средств с/без открытия счетов по банковской си-
стеме;
- переводы денежных средств по сторонним платежным организациям;
18
- ведение обезличенных металлических счетов;
- купля-продажа иностранной валюты.
Продажа продуктов осуществляется посредством ознакомления тарифов
по интересующему продукту несколькими способами:
- самостоятельно на сайте банка;
- в отделении банка с менеджером;
- по телефону справочной службы с консультантом.
Оформить интересующий продукт клиент так же может не только обра-
тившись в отделение, но и не выходя из дома на официальном сайте банка, в
приложении дистанционного банковского обслуживания «АТБ-Онлайн» или
мобильной версии. Следует отметить, что не все продукты могут быть оформ-
лены удаленно. Некоторые продукты оформления все-таки требуется личное
обращение в отделение банка. Но развитие информационной технологии про-
двигается стремительно и, вмести с ним, меняется система работы банка, что в
дальнейшем может полностью повлиять на оформление всех продуктов, и кли-
ент сможет, не выходя из дома воспользоваться любой услугой банка.
1.1.2. Организационная структура управления предприятием
Одна из важнейших задач, стоящих перед менеджментом Азиатско-
Тихоокеанского Банка, решению которой на протяжении всего года уделялось
самое пристальное внимание – это совершенствование корпоративного управ-
ления как системы взаимодействия между акционерами и руководством Банка
(рисунок 2).
Безусловное следование решениям Общего собрания акционеров, со-
блюдение устава и стремление придерживаться принципов и рекомендаций Ко-
декса корпоративного управления обеспечивают эффективное управление бан-
ком при условии прозрачности и открытости.
Высшим органом управления банка является Общее собрание акционе-
ров - определяет цели и направления развития банка. Совет директоров банка,
который формируется Общим собранием акционеров и ему подотчетен, осу-
ществляет общее руководство деятельностью банка, определяет его стратегию
19
и назначает исполнительные органы - Председателя Правления и Правление, в
компетенцию которых входит осуществление руководства текущей деятельно-
стью банка, в том числе выполнение задач, поставленных Общим собранием
акционеров и Советом директоров банка.
Рисунок 2 – Структура корпоративного управления
При Совете директоров организованы комитеты с целью оптимизации ра-
боты Совета директоров путем изучения и подготовки рекомендаций по при-
нимаемым решениям в сферах: аудита и рисков, управления персоналом и воз-
награждения.
Действующая система контроля над деятельностью банка обеспечивает
уверенность акционеров в корректности проводимой политики управления, до-
верие инвесторов к банку и его органам управления, а также эффективную
оценку банковских рисков.
Общим собранием учредителей утверждены органы управления Азиат-
ско-Тихоокеанского Банка. Органы управления банка представлены в таблице
4. Совет директоров является одним из важнейших элементов корпоративного
управления Банка. Совет директоров осуществляет общее руководство дея-
тельностью Банка, определяет стратегию развития банка, действуя на основа-
нии законодательства Российской Федерации, Устава и положения о Совете
директоров банка.
Организационная структура отражает ответственность членов правления
банка (Приложение 1).
20
Таблица 4
Органы управления банка
Органы управления
Состав
Общее собрание акционеров
Совет директоров
- Новиков Андрей Валентинович
- Ван дер Плас Марк
- Вдовин Андрей Вадимович
- Джейкобс Марго
- Мурычев Александр Васильевич
- Сафонов Олег Александрович
- Шляховой Андрей Захарович
- Голубев Сергей Александрович
Правление (Коллегиальный испол-
нительный орган)
- Новиков Андрей Валентинович
- Сафонов Олег Александрович
- Андрюшкин Вячеслав Юрьевич
- Зильберблюм Игорь Михайлович
- Павлов Михаил Германович
- Макаров Дмитрий Николаевич
- Чавтур Андрей Владимирович
- Чеконова Татьяна Алексеевна
Председатель правления (Единолич-
ный исполнительный орган)
- Вдовин Андрей Вадимович
Характеристика департамента маркетинга и рекламы.
Очень важно в процессе маркетинговых исследований определить об-
щий уровень цен на банковские услуги и существующие ограничения их диапа-
зона, соотношение цены и качества продукта, степень влияния ценового факто-
ра на экономические показатели банковской деятельности, и последствия изме-
нения цен конкурентами. Поэтому в подчинении одного из заместителей пред-
седателя правления «АТБ» (ПАО) находится департамент маркетинга и рекла-
мы. В департаменте выделяют пять основных задач:
1) аналитика - блок, который занимается анализом внешней (рынок,
конкуренты) и внутренней (клиенты, продукты) среды банка;
2) продвижение - блок, отвечающий за различные каналы коммуника-
ций с с целевыми аудиториями по различным продуктам банка, от полиграфии
до полномасштабных рекламных компаний;
3) PR-направление по работе со СМИ, куда входит организация круп-
номасштабных публикаций, поддержка благоприятного имиджа банка, PR-
поддержка, подготовка корпоративной газеты, наполнение внутреннего порта-
21
ла;
4) интернет - обеспечивает поддержку официального сайта банка, раз-
работку рекламных компаний в сети интернет;
5) торговый дизайн - это линия визуального восприятия продукта, ком-
муникации продаж как внутри офиса, так и снаружи.
Все эти задачи явились основой по разделению департамента на отделы
и группы (рисунок 3).
Рисунок 3 – Структура управления
Департамента маркетинга и рекламы
Важное место в маркетинговых исследованиях занимает изучение сбыта
и продвижения продукта банковской деятельности. С продуктом (услугой) свя-
зано решение таких вопросов, как проблема выбора объекта внедрения на ры-
нок, приемлемый уровень качества обслуживания клиентов, объем сбыта, сте-
пень инновационности банковской деятельности, сопутствующие услуги, воз-
можные варианты и разновидности банковского продукта, виды сервиса и
предоставляемых гарантий, объем и сроки маркетинговых исследований, мо-
мент прекращения сбыта конкретной услуги. В итоге - самая важная и объём-
ная задача по аналитике образовала «Отдел сбора и анализа маркетинговой
информации». Вторая по значимости задача - продвижение продуктов и банка
Д и р е к т о р
Д е п а р та м е н т а м а р к е т и н га и
р е к л а м ы
Н а ч а л ь н и к
О т д е л а с б о р а и а н а л и з а
м а р к е ти н г о в о й
и н ф о р м а ц и и
Р у к о в о д и т е л ь
г р у п п ы р е к л а м ы
м е н е д ж е р
И н т е р н е т
н а п р а в л е н и я
м е н е д ж е р
Н а п р а в л е н и я
т и г р о в о г о д и з а й н а
м е н е д ж е р
PR н а п р а в л е н и я
В е д у щ и й м е н е д ж е р
О т д е л а с б о р а и а н а л и з а
м а р к е т и н г о в о й
и н ф о р м а ц и и
м е н е д ж е р
О т д е л а с б о р а и а н а л и з а
м а р к е т и н г о в о й
и н ф о р м а ц и и
м е н е д ж е р
г р у п п ы р е к л а м ы
22
в целом образовала группу рекламы. Для остальных задач предусмотрены
отдельные сотрудники, напрямую подчиняющиеся директору департамента.
Должность директора Департамента маркетинга и рекламы занимает
один человек, у которого в прямом подчинении находится 12 человек.
Перед менеджером PR направления стоит решение следующих задач:
- работа со СМИ;
- организация крупномасштабных публикаций;
- поддержка благоприятного имиджа банка;
- PR-поддержка;
- подготовка корпоративной газеты;
- наполнение внутреннего портала.
Менеджер интернет направления решает задачи:
- обеспечивает поддержку официального сайта банка;
- разрабатывает рекламные компании в сети интернет;
- разрабатывает рекламные рассылки в сети интернет.
Менеджер направления торгового дизайна обязан:
- поддерживать единый корпоративный стиль во всех офисах банка;
- разрабатывать стилистику банкоматов и терминалов;
- разрабатывать рекламные материалы на терминалах и банкоматах бан-
ка;
- разрабатывать и размещать рекламные и информационные материалы в
офисах банка.
Группа рекламы (в группе 3 человека) решает такие задачи, как:
- разработка и реализация любых видов рекламных компаний;
- разработка информационных и рекламных материалов (буклетов, ли-
стовок и т.д.);
- отправка и контроль по получению рекламных материально в офисы
банка.
В отделе сбора и анализа маркетинговой информации работают 5 чело-
век (руководитель, один ведущий менеджер, три менеджера отдела сбора и ана-
23
лиза маркетинговой информации).
Основные задачи отдела:
- мониторинг показателей банков-конкурентов;
- подготовка мониторинга продуктов или услуг банков-конкурентов по
запросу продуктовых подразделений банка;
- анализ продаж продуктов по различным каналам продаж и подготовка
отчета по приоритетности этих каналов;
- анализ поведения клиентов, их экономическое, географическое, демо-
графическое и психокультурное поведение;
- разбивка плановых показателей по продажам продуктов по регионам
присутствия банка;
- разбивка приоритетности кросс-продаж к продаваемому продукту.
В обязанности начальника отдела входят следующие задачи:
согласование служебных записок на проведение мониторинга по про-
дуктам и услугам банков-конкурентов;
планирование деятельности по учету конкурентов;
распределение обязанностей у подчиненных сотрудников;
анализ отчетов по каналам продаж продуктов банка и распределение
приоритетности среди имеющихся каналов продаж;
разбивка плановых показателей по продажам продуктов по регионам
присутствия банка.
В обязанности ведущего менеджера отдела входит:
мониторинг по каналам продаж продуктов банка и составление отчета
по проведенному мониторингу;
плановый (раз в полугодие) и внеплановый (по запросу руководства
банка) анализ и подготовка отчета по поведению клиентов;
разбивка приоритетности кросс-продаж к продаваемому продукту;
выполнение поставленных задач от начальника отдела и директора
департамента.
В обязанности каждого менеджера отдела входит: