17
того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно представляет собой
совокупность взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта в
области ИТ, может быть разработка информационной системы управления
предприятием. Однако такая целевая установка предполагает наличие
нескольких подцелей, которыми могут быть: разработка базы данных,
математического и программного и технического обеспечения системы, ее
тестирование. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть
выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы
данных, реализация базы данных с помощью подсистемы управления базами
данных, и так далее. От того, насколько точно определены и формулированы
цели, начиная со стратегических, до детализированных оперативных целей и
задач зависит в конечном итоге успех проекта. Проблема формулирования
совокупности целей в виде, например, дерева целей представляет собой слабо
структурированную задачу, не имеющую унифицированного алгоритма,
критериев и параметров. В этом случае специалист вынужден оперировать
лингвистическими моделями, семантические поля которых не всегда имеют
четкие границы.
Координированное выполнение взаимосвязанных действий.
Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя
выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях
эти взаимозависимости достаточно очевидны (например, технологические), в
других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные
задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания;
некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если
нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может
быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой
проекта, становится очевидным тот факт, что проект - это система, то есть
18
целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система
динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.
Ограниченная протяженность во времени. Проекты выполняются в
течение конечного периода времени. Проект заканчивается, когда достигнуты
его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом
направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в
намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и
окончания заданий, входящих в проект.
Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что
проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же
выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит
лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный
цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются
проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще
применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство.
Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение
определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение
определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.
Проект как система деятельности существует ровно столько времени,
сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция
проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне
совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой
деятельности фирмы.
Сформированный и обоснованный бюджет. Любой проект
предполагает получение выгоды, однако, любой проект связан с
определенными и, в большинстве случаев, значительными затратами. Поэтому
задача формирования бюджета сводится, прежде всего, к определению
соотношения выгоды и затрат. В подавляющем большинстве случаев такого
рода оценка предполагает стоимостной критерий, иначе говоря, денежное
19
выражение. Так как большинство проектов единичны и неповторимы,
определение соотношения выгоды – затраты превращается в творческий
процесс обоснования инвестиций. Обоснование инвестиций предполагает
соблюдение ряда необходимых требований. Если проект достаточно
ресурсоемкий и продолжительный, к решению таких задач привлекают
экспертов, а, в некоторых случаях, проектные институты.
Определенное качество. Качество, прежде всего категория
философская, которая обнаруживается в совокупности свойств объекта,
обуславливающих их способность удовлетворять установленные или
подразумеваемые потребности. Основная задача определения качества
заключается в формировании критериев и параметров качества проекта, а также
мероприятий, необходимых для обеспечения заданных параметров на
протяжении всего проекта. Ответ на вопрос о том, кто определяет критерии и
параметры качества, производитель или потребитель, далеко не так прост.
Подробнее проблемы менеджмента качества будут рассмотрены в следующих
разделах. В настоящее время основой формирования критериев и параметров
качества является наиболее распространенный стандарт ИСО 9000.
Концептуальной основой ИСО 9000 является то, что обеспечение и улучшение
качества продукции осуществляется при помощи сети процессов, которые
должны подвергаться анализу и постоянному улучшению. Для обеспечения
правильного управления процессами, организации взаимодействия между
процессами в сети, ИСО 9000 предполагает, что у каждого процесса должен
быть «владелец» - лицо, несущее ответственность за данный процесс. Этот
«владелец» должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками
процесса их ответственности и полномочий, должен организовывать
взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько
функциональных подсистем проекта.
Уникальность. Проекты - мероприятия в известной степени
неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может
20
сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь
строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный
коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые
элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати,
которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако,
могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в
расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок
материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.
С другой стороны, если вы разрабатываете совершенно новый прибор
или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы
делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может
в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при
выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.
Необходимо сразу отметить следующее: проект не существует
самостоятельно и тесно связан с его окружением. Мало того, именно среда, в
которой возникает проект чаще всего его и порождает. Поэтому вопросам
влияния окружающей среды на проект в дальнейшем будет уделено особое
внимание.
21
Жизненный цикл проекта.
Жизненный цикл проекта (project life cycle) - промежуток времени между
моментом появления проекта и моментом его ликвидации.
Рис. 2. Жизненный цикл традиционных проектов
Так жизненный цикл может включать в себя такие фазы как:
- концептуальную фазу (concept phase), включающую формирование
концепции, а именно: формулирование целей, разработку концептуального
плана, обоснование осуществимости проекта (технико-экономическое
обоснование) и т.д.;
- фазу разработки проекта (development phase), иногда эту фазу называют
подготовительной или фазой планирования, включающую определение
структуры работ, формирование бюджета проекта, разработку проектно-
сметной документации, календарных планов выполнения работ, ресурсного
обеспечения проекта, заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками,
а также другие сопутствующие работы;
- фазу выполнения проекта (execution phase), включающую работы по
реализации проекта (например, организацию закупок и поставок, материальных
и финансовых потоков, основных производственных процессов, систем
менеджмента качества, информационного обеспечения, контроля
жизнедеятельности проекта, управление изменениями);
22
Рис. 3. Управление факторами
- фазу завершения проекта (termination phase), включающую в общем
случае приемочные испытания, пробную эксплуатацию, сдачу объекта,
анализ накопленной информации.
Задачи менеджмента проекта
Рис. 4. Среда существования проекта
Задачи менеджмента проекта
Уровни задач:
А – стратегические – (весь цикл).
Б – тактические – (целостные процессы).
В – оперативные – (временные отрезки).
23
Рис. 5. Переменные параметры проектной среды
Итак, представляется очевидным, что руководители проектов отвечают
за три основных аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество
результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами,
считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к
успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто
являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно
затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств
и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов
управления проектами основной акцент делается на календарном планировании
работ и контроле за соблюдением календарного графика. Известный закон
Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея
достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не
будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления
24
сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана
методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение
данной методики управления на различные сферы деятельности является
дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить
менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении
проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это
действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос
более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение
главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в
рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно
эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным
вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными
ограничениями, накладываемыми на проект. За тридцать с лишним лет, в
течении которых применяется технология управления проектами, был
разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь
руководителям проектов управлять этими ограничениями.
Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются
методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления
денежными ограничениями используются методы формирования финансового
плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета
отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для
выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют
специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами
(например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).
Из трех основных ограничений труднее всего контролировать
ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том,
что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения
данных проблем используются, в частности, методы управления качеством
работ.
25
Функции менеджмента проекта
В широком понимании смысловая нагрузка термина функция (от лат.
functio – исполнение, осуществление, роль, обязанность) заключает в себе
деятельность, обязанность, работу; внешние проявления свойств какого-либо
объекта в данной системе отношений. Любая организационная система, проект
не является исключением, представляет собой сложную систему обязанностей в
процессе созидательной деятельности. Управление проектом, само по себе,
является основной функцией проекта, как динамической системы. Однако эта
основная функция может быть представлена некоторыми ее составляющими,
иначе говоря, подфункциями. Можно выявить наиболее общие подфункции
УП, относящиеся к любому проекту.
В процессе осуществления проекта и управления им во всех
подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные
системные функции, такие как:
Рис. 6. Общие функции менеджмента проекта
Планирование - деятельность, направленная на разработку плана.
Планирование - приведение проекта как системы от желаемого
состояния к возможному.
26
План - заранее намеченный порядок, комплекс заданий,
последовательность осуществления какой-либо программы, работ,
мероприятий объединенных общей целью).
План - сценарий будущих действий.
Планирование как функция управления включает определение
стратегий, политики, процедур для реализации проекта. Планирование в
проектной среде можно определить как предварительную проработку и выбор
прогнозных решений по реализации проекта в условиях различных
альтернатив, базирующихся на знании предметной области и возможных
неопределенностей (рисков) реализации проекта. При этом, в контексте УП
планирование включает также процессы организации осуществления планов,
корректировки планов и контроля за их выполнением. В УП планирование
воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта.
Планирование охватывает все фазы проектного цикла и является непрерывным
процессом. Она начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки
концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений
выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление
конкретных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и
заканчивается лишь при завершении проекта. Принятые в процессе
планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные
сроки и минимальной стоимостью и затратами ресурсов и при высоком
качестве выполнения работ. Одна из основных целей планирования –
интеграция участников проекта для выполнения комплекса работ,
обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование
является основой контроля, учета и оперативного управления.
Организация (как процесс) – структурирование процессов и
делегирование полномочий.
В широком смысле организация понимается как совокупность
структуры системы и способов функционирования ее элементов.