27
Применительно к УП организация рассматривается как одна из основных
функций УП и как организационная форма деятельности. Организация как
функция представляет собой процесс упорядочения, согласование
взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными
словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и
совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.
Мотивация - процесс побуждения в личности желания работать для
достижения целей проекта при одновременной реализации его собственных
целей.
Следует различать мотивацию, как исследование побудительных причин
действий человека, и мотивацию, как способ воздействия на поведение
человека. Ранее исследование этой проблемы являлась уделом
преимущественно специалистов, однако, в связи с бурным развитием и
усложнением социальных и экономических отношений, радикальным
усложнением коммуникаций, возникла настоятельная необходимость создания
таких технологий мотивации, которые были бы достаточно эффективны, в то
же время, применимы в повседневной практике деловых отношений. За
последние 40 лет мотивация как прикладная область знаний развивалась
особенно активно и, как следствие этого, появился целый ряд упрощенных
теоретических моделей, основанных на результатах психологических
исследований.
Контроль жизнедеятельности проекта - процесс установления
соответствия плана и факта, выявление степени отклонений, обоснование
корректирующих решений.
Контроль жизнедеятельности проекта (control) – функция управления
проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с
целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным
показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д.
Функция контроля проекта выполняется на всех фазах и во всех его
28
подсистемах и включают: контроль издержек, контроль сроков и
продолжительности работ, контроль качества, контроль рисков, контроль
бюджет проекта, контроль выполнения решений, контроль материально-
технических запасов по проекту и т.д.
Оперативное управление (operating management). Процесс
практического воплощения программ и проектов в каждой из областей
деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых
результатов с поставленными целями. Оперативное управление можно
рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из
основных функций управления проектом. В этой связи целесообразно
обозначить подсистему как «управление изменениями», а функцию как
«оперативное управление».
Подробная информация о содержании этих функциях приведена в
следующих разделах.
Таким образом, управление проектами, используя современные научно-
технические и экономические знания, разнообразную технику управления,
специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры,
позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего
жизненного цикла проекта.
Структура проектного офиса.
Проект это временное предприятие, однако, компании необходимо
постоянно действующее функциональное подразделение, которое может
управлять этими временными предприятиями, временными проектами. Такое
подразделение называется офисом управления проектом.
Проектный офис – подразделение, ответственное за сбор,
распределение, обоснование ресурсов компании по проекту.
Задачи офиса управления проектами:
29
- работа над большим количеством проектов без увеличения общего числа
персонала и капиталовложения;
- завершение проектов, т.е. достижение общих целей компании
наилучшим образом;
- обеспечивать руководство компании информацией о текущей ситуации
и возможных последствиях тех или иных управленческих решений;
- обеспечивать все проекты необходимыми ресурсами в требуемом
количестве при эффективном их использовании;
- разрабатывать и эффективно использовать корпоративную методику
определения долгосрочных и краткосрочных приоритетов проекта для
решения возможных конфликтов между проектами, конкурирующими с
заграничными ресурсами;
- оптимизировать финансовые потоки по проектам;
- применять компьютерную модель комплекса проектов компании.
Проектный офис (Project management office, PMO) – временное
организационное образование, предназначенное для реализации функций
проектного управления. Он включает обученный штат менеджеров и
технического персонала, оснащен необходимыми современными
программными и техническими системами. В зависимости от вида и
назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в
организационной иерархии. PMO руководит управлением проектов, программ
или совокупностью тех и других. Проекты, поддерживаемые или управляемые
PMO, могут быть связаны только общим руководством.
PMO могут работать в самых разных областях, от предоставления
помощи в управлении проектами в виде обучения, программного обеспечения,
стандартизованных принципов и процедур до прямого управления и
ответственности за достижение целей проекта. Конкретный PMO может
получить полномочия действовать как единый участник проекта, имеющий
решающее слово в начальной стадии каждого проекта, может иметь
30
полномочия давать рекомендации или может завершать проекты, чтобы цели
бизнеса оставались согласованными. Кроме того, PMO может участвовать в
отборе, управлении и, в случае необходимости, перемещении персонала,
занятого на нескольких проектах, и – по возможности – персонала, занятого на
одном проекте.
Функции PMO в организации могут варьироваться от роли
совещательного органа, чья деятельность ограничивается рекомендациями по
поводу конкретных практик и процедур отдельных проектов, до формального
делегирования полномочий от высшего руководства компании. В этих случаях
PMO может в свою очередь передать свои полномочия конкретному менеджеру
проекта. PMO будет административно поддерживать менеджера проекта либо с
помощью персонала, занятого на одном этом проекте, либо с помощью
работника, участвующего в нескольких проектах. Члены команды проекта
будут либо полностью заниматься только этим проектом, либо могут
участвовать в других проектах и, в свою очередь, подчиняться PMO.
Метод критического пути
Метод критического пути - принятие решений в процессе
проектирования, планирования, исходя из продолжительности наиболее
длительных процессов, образующих критический путь в сетевом графике
работ.
Метод критического пути (СРМ — critical path method) — это широко
используемый метод, основанный на применении сетевых графиков. СРМ
предусматривает оценку времени завершения каждой из работ по проекту и
построение сетевой структуры-графика, определяющей последовательность
выполнения задач. Использование такого графика помогает разбить работы или
проекты на фрагменты. Эта возможность раздробить работу на мелкие, более
четкие фрагменты позволяет плановику сконцентрироваться последовательно
на одном из элементов системы. При использовании СРМ для разработки плана
31
необходимо ввести в компьютер описание каждого вида работ, которые
необходимо выполнить, предполагаемую продолжительность, соотношение
одной работы с другими, потребность в рабочей силе для выполнения каждой
работы и количество дней, отведенных на выполнение всех задач. Используя
СРМ, менеджер может получить графические или текстовые отчеты,
содержащие набор вариантов и сделать выбор. Другие важные области,
которые можно проанализировать с использованием СРМ, включает в себя
определение стоимости проекта, прогнозирование даты его завершения и
сопоставление реальных данных с планом.
Прежде чем определить критический путь, надо идентифицировать
ключевые задачи проекта. Тогда станет ясно, что есть последовательность
задач, которые должны быть выполнены в определенном порядке и в
определенное время, чтобы избежать эффекта домино, способного осложнить
осуществление проекта. Эта последовательность и называется критическим
путем. Выделяя главные, критические задачи, которые должны быть
выполнены в определенной последовательности, а затем создавая модель,
помогающую определить, какие из оставшихся задач могут быть выполнены
параллельно с лежащими на критическом пути, фирма получит возможность
лучше распределить рабочую силу, материалы, а также рабочее время.
Метод критического пути широко используется для анализа стоимости
строительства и его сроков. Это объясняется тем обстоятельством, что особое
внимание уделяется ситуациям, когда одну работу можно существенно
отсрочить без изменения даты завершения всего проекта. Он также
идентифицирует работы, задержка с выполнением которых отрицательно
сказывается на времени выполнения проекта в целом.
Преимущества и слабые стороны СРМ.
Нет сомнений, что спокойное, компетентное руководство проектом
может помочь избежать неудачи и обеспечить успех. Менеджер может с
32
уверенностью взяться за руководство проектом, если держит в голове
несколько важных соображений, а именно: какие задачи следует выполнить,
какие ресурсы необходимы для их осуществления, сколько нужно времени,
чтобы выполнить каждую из задач, и наконец, как проект ограничен сроками.
Многие из существующих компьютерных программных продуктов реализуют
такой же подход к анализу этих параметров, каким он был и 40 лет назад, когда
это делалось «вручную» на бумаге. Однако большинство программ идут
дальше старых «бумажных» методов, позволяя решать такие задачи, как
автоматизированное перераспределение ресурсов и построение сетевых
графиков. Кроме того, существенным преимуществом является экономия
времени, которую обеспечивает компьютерный СРМ — анализ. В настоящее
время на рынке имеется около 100 различных пакетов программ для проектного
управления. Само количество таких пакетов может смутить покупателя. Чтобы
извлечь оптимальную пользу из пакетов программ для проектного управления,
покупатель должен выбрать тот, который лучше всего соответствует
потребностям и целям данной организации. Главным недостатком СРМ
является отсутствие в нем сценариев типа «а что, если». Этот недостаток
несколько смягчен в методе оценки и анализа программ.
Критический путь – это непрерывная цепочка работ, суммарная
продолжительность которой максимальна и, следовательно, определяет
продолжительность всего проекта.
Резерв времени работы – это промежуток времени, на которое можно
отсрочить начало или увеличить продолжительность работы, не меняя
продолжительность всего проекта.
33
1.2. Методы разработки концепции проекта
Этапы разработки проектного задания.
Замысел проекта.
Первым этапом на пути создания нового продукта всегда является
зарождение и осмысление некоторой идеи. При разработке проекта надо
учитывать особенности конкретной социальной среды: политику,
экономику, законы, экологию и другие факторы, оказывающие на него
влияние.
Поэтому, принимая решение о начале проекта, необходимо понять,
возможна ли реализация замысла в данной конкретной среде. Если ответ на
этот вопрос будет положительным, то можно приступать к разработке
проекта. На этом пути существует два важных этапа:
планирование деятельности;
контроль и анализ результатов.
Планирование.
Любую работу, какой бы сложной она ни казалась, можно завершить
успешно и в срок, если предварительно разработать план ее выполнения.
Это утверждение справедливо и для проекта, который является
совокупностью работ различной сложности. На этом этапе нужно хорошо
продумать, какие работы будут выполняться и какие для этого необходимо
ресурсы: трудовые, финансовые, материальные.
При планировании деятельности по проекту необходимо продумать
его структуру: из каких элементов он состоит и как они связаны между
собой.
Конечной целью является стремление получить ответы на вопросы,
необходимые для успешной реализации проекта:
- Зачем? — определяется цель проекта;
- Что? — определяется объект, продукт или услуга, создаваемые в проекте;
34
- Кто? — определяются участники проекта и степень их ответственности;
- Каким образом и когда? — определяется состав и продолжительность
работ по проекту;
- Как проконтролировать? — определяются способы оценки степени
выполнения работ.
Контроль и анализ.
Основной целью этапа контроля и анализа деятельности по проекту
является обеспечение выполнения плана.
Контроль выполнения проекта состоит в том, что на выделенных
этапах определяются результаты, которые затем сравниваются с планом.
Если в результате сравнения выявлены расхождения, то намечаются меры по
их ликвидации. В качестве таких мер может быть предложено, например,
привлечение дополнительных ресурсов или изменение сроков окончания
некоторых работ.
Контроль проекта должен производиться периодически. Важно
вовремя принять решение об устранении возникших расхождений между
фактическими и плановыми показателями. Кроме того, при периодическом
контроле можно более точно прогнозировать реальные сроки выполнения
проекта.
Результаты проведенного контроля и анализа должны быть доведены
до сведения лиц, ответственных за проект.
Разработка концепции проекта.
Разработка проекта начинается с того, что его инициатор выдвигает
идею проекта или формулирует проблему, которую необходимо решить, а
затем формирует самое общее, укрупненное видение (концепцию) достижения
целей проекта. То есть он определяет, что надо и как примерно это можно
сделать. Эти задачи решаются разработкой бизнес-схемы проекта и его
35
стратегии. При этом бизнес-схема показывает желаемое, целевое состояние
бизнеса. Она разрабатывается в том случае, если создается новый или
реорганизуется существующий бизнес. Стратегия в общем виде определяет, как
достичь этого состояния.
Бизнес-схема проекта является формированием принципиального
представления о том, как будет функционировать создаваемый бизнес
(отдельное направление в рамках существующего предприятия, новое
предприятие или группа предприятий), с кем и как он будет взаимодействовать.
В зависимости от конкретной ситуации на бизнес-схеме могут
укрупненно отражаться и внутренние бизнес-процессы. Как правило, это
делается, если необходимо обозначить влияние внешних участников на
определенный процесс.
Разработка бизнес-схемы - важный этап в формировании концепции
проекта. По сути, она определяет модель ведения бизнеса. Ее взвешенная
разработка, определение состава участников проекта и их взаимоотношений
может явиться залогом не только эффективного бизнеса, но и вообще
определить, быть или не быть проекту.
Разработка стратегии проекта и проекты, проводимые организацией,
должны соответствовать ее долгосрочным целям и возможностям. При этом
надо учитывать необходимость и возможность развития всей организации, а
также целевые установки материнской компании.
По содержанию стратегия проекта (предприятия) должна охватывать
решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия
на рынках товаров и факторов производства, стратегические аспекты
внутрифирменного управления и т.п. Центральной стратегией в корпусе
стратегий проекта (как, впрочем, и предприятия) является стратегия
маркетинга.
36
Разработка и структура обоснования проекта.
Любой проект начинается с инициализации, с формулировки целей для
решения производственных задач.
Обоснование проекта характеризует его реализацию в правовом,
экономическом, организационном отношениях.
Правовое обоснование проекта - это правовые нормы международного,
федерального, регионального и муниципального уровня, регламентирующие
деятельность по реализации проекта.
Финансовое обоснование проекта включает базовые расчѐты
необходимых средств, фиксирует модель финансирования и его источники.
Организационное обоснование проекта включает:
- Кадровое обеспечение проекта
- Место и время его осуществления
- Имеющиеся в наличии и необходимые материально-технические,
интеллектуальные и другие ресурсы.
- Ожидаемые последствия от реализации проекта. Любой социальный проект
несет для общества нечто большее, чем прямое достижение цели. Важно
оценить роль предлагаемых нововведений для будущего, изучить риски.
Оценка жизнеспособности проекта.
Инструменты оценки:
- Диагностика - это установление степени соответствия (несоответствия)
параметров социальной реальности (ресурсов, свойств объектов, социальных
установок) социальным показателям и нормативам.
- Показатели. Под социальным показателœем принято понимать существенная
характеристика отдельных свойств и состояний социальных объектов или
процессов, имеющая количественное выражение.