37
- Нормативы
- Прогноз.
1.3. Планирование и управление процессом реализации проекта
Порядок реализации проекта
Прежде чем рассматривать процедуры исполнения инвестиционного
мероприятия, нам необходимо совершить краткий экскурс по процессам его
реализации. При этом реализация проекта обязательно должна быть
рассмотрена как с позиции управления уникальной задачей, так и с точки
зрения реальных действий, совершаемых для достижения результата. В этом
осмыслении нам помогут международные и национальные стандарты в области
project-management.
Механизм реализации проекта целесообразно исследовать с более
широкой позиции, чем просто исходя из действий по организации выполнения
и непосредственного решения комплекса задач. Однако и узкий взгляд на
реализацию инвестиционных проектов (ИП) капитального характера также
важен.
Имеется в виду, что инициация, завершение и даже планирование
являются обеспечительными процедурами для того, чтобы качественно
исполнить работы. А вот организация исполнения, контроль и, собственно,
шаги по реализации являются определяющими процессами проекта. Причем,
если первое и второе – это процедуры управления проектом, опирающиеся на
регламентирующую базу, то третье – суть управленческого творчества его
руководителя в конкретной ситуации.
Реализацию инвестиционных проектов принято делить на фазы, стадии
жизненного цикла, процессы управления. Для дискретного восприятия
проектной задачи применяется и функциональный подход, разделяющий
управление реализацией на ряд функций управления. Такой подход наглядно
38
продемонстрирован в стандарте PMI. В пятом издании Руководства PMBOK
отмечается дискретный характер процессов управления. Вместе с тем,
разработчики стандарта акцентируют внимание на тесном взаимодействии и
переплетении процедур между собой. Действительно, процессы эти подчас
глубоко интегрированы друг в друга.
Состав групп процессов управления представлен на схеме выше. На ней
отображен пример интеграционного взаимодействия ряда управленческих
процедур. Действительно, сквозные процессы исполнения не могут обходиться
без мониторинга и контроля, как, впрочем, и планирование, инициация и
закрытие мероприятия. При этом следует понимать, что пики активности по
контролю работ весьма близки к пикам активности в организации исполнения.
Рассмотрим еще один небольшой пример взаимодействия процессов
управления проектом в ходе стадии непосредственного исполнения работ.
Предположим, решая задачи, команда проекта столкнулась с рядом
объективных причин, по которым накопились критические отклонения по
срокам и некоторым бюджетным позициям.
Возникла потребность внести изменения в консолидированный план. На
выходе процессов организации исполнения возникает с подачи PM запрос на
изменения, который отрабатывается на интеграционном уровне мероприятий
контроля. Решение о принятии изменений возвращается в процессы
исполнения. Затем изменения запускают процедуру перепланирования, и
измененные планы поступают к команде с модифицированным составом задач,
сроков и ресурсов.
Руководитель ИП, приняв на себя уникальную инвестиционную задачу,
организует работу по функциональным областям и пяти процессам управления,
которые структурированы и методологически проработаны в стандартах.
Эта логика позволяет PM качественно организовать выполнение работ,
упорядочить взаимодействие, своевременно принимать решения и достигнуть
запланированного результата. Специфика проектных инвестиционных задач
39
требует от менеджера правильного вхождения в проект и грамотного выхода из
него. Беспроблемная реализация входа и выхода обеспечивается процессами
инициации, планирования и завершения.
Ключевое значение имеют два параллельных процесса организации и
контроля выполнения ИП. Сюда же входят процедуры мониторинга, сбора и
анализа отчетности. Когда PM имеет план проекта, бюджет мероприятия, он
спокойно может договариваться с исполнителями из числа участников команды
и сторонних подрядчиков. Такие договоренности возникают или на уровне
юридически оформленных соглашений, или на уровне подлежащих к
постановке задач.
Менеджер обращается к потенциальным ответственным ресурсам с
простым вопросом: «Возьметесь или не возьметесь?». Возникают
микроконтракты, и начинается фаза их исполнения. Работа с исполнителями
задач отнимает у PM основной бюджет времени.
Кроме того, менеджеру необходимо позаботиться о поддержании
финансирования в соответствии с платежным календарем, обеспечении
командообразования и развитии команды. Руководитель проекта формирует
резервы под риски, организует проведение мероприятий по повышению
качества, координирует действия приданных сотрудников и хода работ.
Практически синхронно с этим выполняются контрольные мероприятия.
Мониторингу и контролю подвергаются:
• промежуточные и итоговые результаты работ;
• сроки и соблюдение исполнения плановых мероприятий;
• бюджеты;
• рисковые события;
• качество;
• собственно продукт проекта.
40
Помимо этого производится администрирование договоров и
обеспечение проектной отчетности. Отлаженность механизмов отчетов по
проекту имеет большое значение для результативности и эффективности
реализации всего мероприятия. Отчет должен регулярно поступать
заинтересованным сторонам. Различают отчет по форме план-фактного анализа
выполнения работ и отчет по соблюдению бюджетной дисциплины проектного
финансирования.
Для успешности процессно-функциональной парадигмы управления
проектом в практике применяется ряд типовых методов, в большей или
меньшей степени используемых на различных стадиях его реализации. Методы
реализации проекта различаются по направленности.
Мы будем выделять методы:
• администрирования;
• планирования;
• бюджетного управления;
• диагностики;
• маркетинга и продвижения;
• рекрутинга;
• управления от задач;
• оценки персонала;
• мотивации;
• лидерства;
• отбора и развития персонала;
• оценки эффективности и инвестиционного анализа;
• эффективных коммуникаций;
• контроля и мониторинга;
• управления риском;
• управления конфликтами;
• прокьюремента;
41
• управления изменениями;
• управления безопасностью;
• управления интеграцией.
Этапы реализации проекта
Те из нас, кто имеет определенный опыт управления проектами или
хотя-бы небольшой теоретический задел, знакомы с рядом явлений, которые
менеджер использует, чтобы представить жизненный цикл инвестиционной
задачи и спланировать ее решение.
Список этих категорий на первый взгляд прост, в его составе:
• фаза жизненного цикла;
• веха;
• стадия;
• этап;
• процесс управления.
Предложенные понятия в практике часто используют как синонимы. И
если поискать в источниках, то есть вероятность обнаружить, что и словари
«грешат» круговыми определениями данных философско-прикладных
категорий. Можно заметить и в научной литературе, что «фаза – это стадия»,
«стадия – это этап» и даже веха определяется как некий этап пути. Как же быть,
ведь нам нужно оперировать точным восприятием явлений?
Я предлагаю выполнить процедуру, которую мы уже однажды делали с
категориями проектных задач, целей и проблем. Усилим здравое разумение и
посмотрим на представленные выше понятия с позиции обычного
эмпирического опыта. Ниже показана таблица, в столбиках которой
проставлены исследуемые категории, а в табличной части мы будем помещать
определения, образы, примеры, которые соответствуют им. Начнем с
понятия «фаза».
42
В чем состоит суть данного понятия?
Чем его можно охарактеризовать, какими отличительными качествами?
Эмпирически больше всего я воспринимаю фазу как длящееся и
выраженное состояние выполнения проекта, например, фаза разработки или
фаза завершения. Этих положений у проектной задачи несколько, и они всегда
повторяются, хотим мы этого или нет. Принципов разбиения проекта на фазы
может быть несколько, но подход к их формулированию един – с позиции
длящегося состояния.
Рис. 7. Вариант разбиения проекта на фазы с позиции ЖЦ проекта
Выше в качестве иллюстрации приведен пример двух схем фазовой
разбивки проекта. С точки зрения ЖЦ фазы проекта венчают вехи – важные,
значимые события его реализации. По временной шкале они представляют
собой событийные точки. Фазы проекта делятся на стадии – восходящие
периоды развития, отделяющие собой качественные состояния фазы.
Например, стадия принятия решения о старте проекта или стадия
формирования проектной команды.
Более динамической категорией, чем фазы и стадии, являются процессы
управления, имеющие следующие черты:
• представляют собой последовательность работ;
• связаны с управлением, основаны на регламентирующей базе;
• могут относиться к проекту в целом или к отдельной его фазе.
43
Этапы же являются частями процессов управления, включающих в себя
однородные по сути составы работ. Таким образом, этап – это динамическая
категория, которая может повторяться на каждой фазе проекта. Например, этап
анализа. В небольших проектах этапы, фазы и стадии действительно сливаются
в синонимы. В крупных мероприятиях этапы наиболее выражены в процессах
инициации, завершения, планирования и организации исполнения.
Мы с вами исследуем процедуры регулярного управления проектами,
принимая за основу достаточно высокую планку их развития в компании. Это
вполне оправдано. Какой смысл детально описывать этапы каждого из
процессов для небольшого по масштабам проекта? Как говорится, «бери и
делай!». Другой вопрос, когда проекты включают сложные по реализации
элементы, а масштаб решаемых задач значительный.
Любой проект начинается с процедур инициации, этапы данной группы
процессов следующие:
1. Формирование инициативного предложения по проекту.
2. Разработка бизнес-плана, ТЭО, концепции проекта.
3. Принятие решения о необходимости выполнить проект.
4. Назначение куратора.
5. Уточнение и детализация целей, границ проекта и его результатов.
6. Выяснение ограничений и дополнительных требований.
7. Разработка черновой версии организационной структуры мероприятия.
8. Составление черновой версии устава и издание приказа о старте проекта и
назначении PM.
9. Чистовое описание проектного продукта.
10. Проработка ограничений, требований и рисков реализации.
11. Прояснение интересов и ожиданий участников.
12. Выработка показателей и КФУ проекта.
13. Уточнение необходимого состава процессов управления.
14. Формирование укрупненного плана работ.
44
15. Согласование и утверждение итоговой версии устава и укрупненного плана.
В настоящем разделе мы исследуем процессы инициации и завершения,
которые имеют несколько схожих черт. Основными задачами инициации
являются однозначное определение проекта и формулирование его целей,
результатов, установление заинтересованных сторон и их ожиданий.
Инициация выполняется на старте проекта и в начале каждой из его фаз.
Проект рано или поздно завершается, и очень важно грамотно его
«припарковать». Помимо закрытия проекта по факту его успешной реализации
данные процедуры могут быть выполнены на каждой фазе мероприятия, когда
принимается решение о досрочном прекращении работ. Помимо процесса
закрытия проекта или его фазы к данной группе относится также и процесс,
связанный с процедурой извлечения уроков и приращения опыта.
Процедуры закрытия включают следующие основные этапы:
1. Передача результатов заказчику, ввод в эксплуатацию.
2. Подготовка финального отчета и обмен финансово-учетными документами.
3. Архивирование документации проекта.
4. Закрытие проекта приказом по компании.
Работа по извлечению уроков – весьма интересный и полезный процесс.
Сюда включаются: презентации для проектного комитета и для других
менеджеров компании, анализ и документирование выводов по успехам,
проблемам и ошибкам проекта. На итоговом совещании выводы озвучиваются
и принимаются рекомендации, подлежащие последующему исполнению.
Процессы планирования проекта начинаются от момента запуска
проекта и реализуются вплоть до завершающих стадий. Это многократные
процедуры, реализуемые на каждой фазе решения проектной задачи. Целями
этих процессов являются: детальная разработка содержания, выработка плана
действий по управлению проектом и составление календарного расписания
45
работ. Визуальная поэтапная модель процессов планирования предлагается
вашему вниманию далее.
Рассмотрим основные этапы создания планов проекта:
1. Планирование целей и границ проекта. Этот этап также называется
определением содержания (продукта как предмета планируемого мероприятия
и требований к нему). Результатами этапа являются концепция, ТЭО, ТЗ и
проектно-сметная документация.
2. Разработка структуры проекта. В наиболее полном варианте в этап
входит создание деревьев целей, задач, организационной структуры, плана по
вехам, начало разработки иерархической структуры работ (ИСР) и структуры
потребляемых ресурсов.
3. Определение (уточнение) состава работ. Целью этого этапа является
представление всей совокупности операций, необходимых для того, чтобы
возник продукт, и цели проектной реализации были достигнуты. Среди
инструментов этапа выделяется ИСР, наилучшим образом подходящая для
создания такого представления.
4. Определение состава потребляемых ресурсов. Предыдущие два этапа
подготавливают почву для оценки потребности в ресурсах трех видов:
расходуемых, возобновляемых и финансовых. Человеческие ресурсы, основные
средства относятся к возобновляемым, материалы и комплектующие – к
расходным ресурсам.
5. Определение последовательности работ. Данный этап позволяет
выстроить логику взаимосвязей операций. Ключевым инструментом этапа
выступает сетевая модель проекта.
6. Оценка продолжительности операций. В ходе этапа выполняется
параметрическая оценка, оценка длительности по аналогам, оценка
предложений исполнителей, экспертная оценка и т.п.
46
7. Оценка затрат на выполнение работ. Целью данного этапа является
уточнение стоимостных характеристик проектных задач с учетом объемов
задействованных ресурсов, включая временные возможности и финансовые
средства.
8. Идентификация рисков и планирование их минимизации. Этап
включает в себя почти полный комплекс мероприятий по управлению рисками:
идентификацию, оценку, выработку стратегии и тактики регулирования и,
наконец, создание плана защитных мероприятий.
9. Календарное планирование проекта.
10. Подготовка бюджета проекта.
11. Выполнение вспомогательных планировочных мероприятий. В
настоящий этап включается разработка планов поставок, коммуникаций и
других обеспечительных планов. Помимо прочего выполняется
организационное планирование, утверждается матрица ответственности,
планируется привлечение, назначение персонала и его расстановка.
12. Сбор сводного плана.
Процессы организации исполнения проекта находятся исключительно в
зоне управленческих компетенций PM. Постановка задач, координация и
оперативное реагирование, проявление качеств лидера и командного
вдохновителя – все это должно выполняться на этапах данной группы
процессов. Представим себе пример инвестиционного проекта по разработке и
выводу на рынок новой услуги в компании, действующей на рынке B2С.
Типовой состав этапов процессов организации будет включать
следующее:
1. Набор команды проекта. На этом этапе предстоит привлечь
специалистов, владеющих технологией новой услуги. Следует решить вопрос о
том, смогут ли эти люди стать лидерами инноваций, повести других за собой.