13
Сфера проектного менеджмента имеет свою уникальную область
знаний, частично пересекающуюся с соседними областями. Область общего
управления содержит знания, которые следует иметь каждому менеджеру
проекта. Область технического управления содержит специальные знания в
конкретной области деятельности. Это то, что делает менеджера проекта
специалистом в этой области. Вспомогательные и поддерживающие
дисциплины помогают менеджеру проекта лучше выполнять свои функции.
Таким образом, проектный менеджмент – это то, что дает возможность
вместе с общим и техническим управлением при поддержке
вспомогательных дисциплин достигать успеха при реализации проектов.
Управление проектом применяется не только в экономике, а позволяет
более эффективно решать социальные, экологические, политические,
технические, психологические, международные и другие вопросы
9
.
Повышение заинтересованности в этом специфическом и полезном
виде деятельности отражается во введении практически во всех высших
учебных заведениях дисциплины или специальности / специализации
управление проектами. Все больше предприятий и отдельных личностей
изъявляют желание принимать участие в специально организованных
различными фондами, гарантодателями тренингах для приобретения навыков
управления проектами и решения возникающих в ходе их выполнения
проблем. При этом возрастает ценность для предприятий и специалистов,
имеющих навыки разработки и реализации проектов.
Объединение исследователей и менеджеров проектов в ассоциации
способствует как изучению и разрешению возникающих проблем, так и
распространению опыта, обучению специалистов и развитию партнерских
взаимоотношений. Профессиональная организация специалистов в области
управления проектом Институт управления проектом (ИУП) насчитывает
9
Управление проектами. Справочник для профессионалов, изд. 2-е доп., испр. / В.Д. Шапиро, А.В. Цветков,
Н.Г. Ольдерогге и др. –М., Омега-Л 2014
14
более 100 000 человек, заинтересованных в развитии науки и практики
управления проектами.
Управление проектами имеет определенное предназначение и
причины, подтверждающие существование этого относительно нового
метода управления и преследует двоякую цель:
- добиться, чтобы программы и проекты при их первоначальном
рассмотрении и утверждении учитывали возможные приемлемые риски
применительно к основным целям: техническим, затратным и временным;
- эффективно планировать, контролировать и вести каждый проект
одновременно со всеми другими программами и проектами так, чтобы в
результате их реализации были достигнуты намеченные цели: получение
определенных результатов в соответствии с календарным планом и в рамках
намеченного бюджета.
Первая из этих целей тесно связана со стратегией управления
организацией. За последние несколько лет практическое применение методик
управления проектами на этапах стратегического планирования и
формирования концепции проекта введено во многих организациях и уже
принесло большую пользу. Слишком часто неудачи проекта могут быть
вызваны нереалистично определенными техническими параметрами,
затратами и календарным планом, а также неадекватным анализом рисков и
управлением.
Триада концепций управления проектами содержит три основные
концепции профессионального управления проектами
10
:
- определение центров ответственности за проект в целом (так
называемой общей ответственности);
- системы комплексного и прогнозирующего планирования и
контроля;
10
Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Алешин, Национальные требования к
компетенции специалистов. М.: Изд-во «Консалтинговое Агентство «КУБС Групп Кооперация, Бизнес-
Сервис», 2013. - 265 с.
15
- создание и управление командой проекта с целью объединения и
координации усилий всех исполнителей, задействованных в нем.
Центры ответственности.
В любой организации, выполняющей проект, должны быть назначены
лица, которые будут нести ответственность за ход работы над ним. Наиболее
важными являются следующие лица:
- на уровне высшего исполнительного руководства компании –
генеральный директор, спонсор проекта;
- на уровне проекта - менеджер проекта;
- на уровне функционального подразделения или участника проекта -
функциональные лидеры проекта.
Роль спонсора проекта обычно исполняет менеджер высшего звена,
который одновременно может быть генеральным директором. Данное лицо
обеспечивает стратегическое руководство проектом, действуя от имени
высшего руководства организации-спонсора или организации-владельца
проекта.
Роль менеджера проекта по своей сути ближе к практической
деятельности: он определяет рамки, цели и задачи проекта в соответствии со
стратегическими бизнес-требованиями спонсора. Менеджер проекта также
координирует деятельность по планированию и исполнению проекта и
руководит ею в соответствии с утвержденными календарным планом,
стоимостью и техническими задачами
11
.
Несколько функциональных лидеров проекта возглавляет работу в
рамках отведенных им отдельных функций и подфункций (маркетинг,
инжиниринг, тестирование, производство, изготовление и т.д.). Каждая из
этих ролей более подробно описана в последующих главах, причем особое
внимание уделено обязанностям менеджера проекта как основного центра
ответственности в проекте.
11
Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практич. пособие под ред. Ю.Н.
Лапыгина. М.: Изд-во «Омега-Л», 2012. - 252 с.
16
Системы комплексного и прогнозирующего планирования и контроля.
Вторая концепция триады управления проектом требует, чтобы
планирование и контроль в каждом проекте были комплексными. Это
означает, что планирование и контроль должны охватывать все участвующие
в проекте подразделения или организации в течение всего жизненного цикла
проекта и учитывать всю имеющую отношение к проекту информацию
(календарный план, стоимость, технические аспекты). Большинство
организаций сталкивается с необходимостью одновременного планирования
и исполнения нескольких проектов при условии использования общих
ресурсов, что приводит к необходимости создания единой системы
планирования и контроля всех реализуемых проектов
12
.
Третья составляющая триады - это создание и управление командой
проекта для объединения действий всех его участников. Проект по
определению включает в себя множество разнообразных работ, выполнение
которых требует опыта и затрат рабочего времени ряда специалистов.
Выполнение этих работ поручается различным людям как из организации,
несущей основную ответственность за проект, так и из сторонних
организаций. Другие сотрудники отвечают за принятие решений,
соответствие проектной деятельности требованиям законодательных /
нормативных актов и процедур, согласование / утверждение документов по
определенным аспектам проекта. Каждый человек, привлекаемый к работе,
рассматривается как член команды проекта. Наибольшая эффективность
управления достигается в случае, когда все участники работают сообща, как
слаженная команда, под общим управлением менеджера проекта.
1.2 Содержание концепции жизненного цикла проекта
Среди различных подходов к формализации жизненного цикла
проекта наибольшее распространение получил вариант, включающий в себя
три этапа: начальный, промежуточный и заключительный.
12
Управление проектом. Основы проектного управлении: учебник кол. авт.; под ред. проф. М.Л. Разу. М.:
КНОРУС, 2014. - 768 с.
17
На начальном этапе производится технико-экономическое
обоснование проекта, общее планирование и разработка проекта, т.е.
формируется идея проекта, определяются цели и задачи, возможные
варианты реализации проекта, по каждому из них составляются первичные
сметы, затем выбирается наилучший вариант проекта. Результатами
начального этапа являются ожидаемые конечные результаты проекта,
перечень вариантов проекта, из которых выбирается утвержденный вариант.
Промежуточный этап предусматривает сбор и обработку необходимой
информации. Разрабатывается подробный план работ. Очевидно, что под
воздействием большого количества факторов, выявленных связей,
статистических закономерностей, аналогов, экспертиз параметры проекта
(продолжительность и объем отдельных составляющих, участники проекта и
др.), которые были определены на начальном этапе, могут видоизменяться. В
свою очередь, это приводит к изменениям затрат и срокам реализации
проекта. Также на промежуточном этапе заключаются контракты на
выполнение основных мероприятий проекта.
Па заключительном этапе жизненного цикла проекта выполняется
экономическая оценка проекта, сроков внедрения проекта в хозяйственную
практику и передачи результатов заказчику.
Проектный проект, являясь одним из видов проектов, имеет цель,
включает в себя работы по планированию и выполнению, которые
направляют все действия в рамках проекта на достижение цели и
последующую проверку соответствия результатов проекта исходным целям и
задачам. При проектировании проектной системы необходимо
13
:
1) четко представлять цель и задачи проектного проекта.
2) сформулировать концепцию проектного проекта и спланировать
действия для его выполнения.
3) соблюдать сроки проектирования.
13
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами (справочник для профессионалов). / И.И. Мазур - М.:
"Высшая школа", 2011. - 880 с.
18
4) качественно спланировать проектные мероприятия, не превышая
бюджета проекта.
Этапы жизненного цикла проекта позволяют сформировать
укрупненный алгоритм проектирования проектных систем, этапы которого
представлены в Приложении 2.
Особенности проектирования макро - и микропроектных систем.
Вопросы непосредственного проектирования макро- и
микропроектных систем в той или иной форме встречаются в работах
отечественных и иностранных специалистов.
Считается, что при проектировании макропроектных систем
необходимо учитывать три группы факторов: социально-экономические,
транспортно-коммуникационные и природно-климатические. Именно эти
факторы определяют основное содержание проекта проектной системы, в
частности цели и задачи макропроектной системы с учетом:
состояния и перспектив развития экономики региона (страны,
нескольких государств);
характеристики транспортно-дорожных систем и комплексов, а
также существующих проектных центров, условий функционирования рынка
проектных услуг, материальных и сопутствующих потоков;
наличия телекоммуникационных систем, состояния экологии и
т.д. При проектировании микропроектных систем необходимо
последовательное решение следующих задач:
определение проектных целей организации;
разработка схем основных и сопутствующих потоков;
определение ведущего проектного звена;
оптимизация технологий производственных и складских
процессов с учетом транспортных операций;
проектная интеграция и координация деятельности всех звеньев
проектной цепи;
19
разработка системы учета проектных затрат;
разработка организационной структуры системы управления
проектными операциями и функциями;
определение и формирование системы оценок эффективности
микропроектной системы.
Каждый менеджер (логист) должен при проектировании четко
понимать цели и задачи проекта. От этого зависят правильность и
адекватность принимаемых решений, какого бы подхода ни придерживалась
организация при проектировании проектной системы. Например, если при
проектировании стоит задача организации доставки товаров потребителям в
точные сроки, то цели проекта должны быть четко понятны менеджеру. Так,
обеспечив доставку точно в срок, предприятие повышает уровень проектного
сервиса, который является условием для лояльности наших потребителей, а
это, в свою очередь, обеспечит повышение поступлений в долгосрочной
перспективе. И действия в рамках проекта должны быть направлены па
создание и поддержание формируемого при проектировании проектного
сервиса
14
.
Под жизненным циклом проекта подразумевается отрезок времени
между моментом возникновения, зарождения проекта и моментом его
ликвидации, завершения - это исходное понятие для исследования проблем
финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.
Жизненный цикл проекта подразделяется на четыре основные смысловые
стадии: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную,
ликвидационную.
На прединвестиционной стадии необходимо выполнение следующего
15
:
изучить инвестиционные возможности;
предшествующее ТЭО;
14
Покровский М.А. Основы управления проектами. Учебное пособие. Под ред. Фалько С.Г. М.: Изд-во
МГТУ им. Баумана, 2012. - 104 с.
15
Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Алешин, Национальные требования к
компетенции специалистов. М.: Изд-во «Консалтинговое Агентство «КУБС Групп Кооперация, Бизнес-
Сервис», 2013. - 265 с.
20
ТЭО;
планирование;
доклад об инвестиционных возможностях;
организация финансирования.
На инвестиционной стадии происходят:
переговоры и заключение контрактов;
проектирование;
обучение;
строительство;
маркетинг.
На стадии эксплуатации:
приемка и запуск;
производство;
замена оборудования;
расширение, модернизация, инновация.
На стадии ликвидации проекта происходит завершение проекта в качестве
одноразового мероприятия.
Другого рода разделение проекта полностью зависит от его специфики.
Примером является следующее деление проекта на следующие фазы:
концептуальная фаза, состоит из постановки целей, анализ
инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-
экономическое обоснование) и планирование проекта;
фаза разработки проекта, включает в себя нахождение
структуры работ и назначение исполнителей, а также построение
календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-
сметной документации, переговоры и заключение контрактов с
подрядчиками и поставщиками;
21
фаза выполнения проекта, включающая работы по
реализации проекта, в том числе строительство, маркетинг, обучение
персонала;
фаза завершения проекта, демонстрирующая приемочные
испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;
эксплуатационная фаза, содержит приемку, запуск, замену
оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.
Строительные, архитектурные и любые подобные проекты, относят к
понятию стандартных, т.е. традиционных. При планировании выше
перечисленных проектов опираются на знакомую технологию и
предполагаемые результаты. На этапе реализации в проектах традиционного
вида затрачивается значительная часть выделенных ресурсов. Их
использование необходимо для реализации стратегии высшего руководства,
когда точно известны проектные, отраслевые и конечные цели, издержки, а
руководство происходит в рамках действующей и неизменной
производственной и организационной структур и корпоративной культуры.
Для осуществления управления традиционным проектом необходимо:
планирование, состоящее из ответов на вопросы «что, кому, когда, сколько»;
организация и мотивация осуществления планов; получение результатов в
результате действия системы управления проектом с характеристиками
текущего состояния предприятия; определение измеряемых результатов
(контур управления); сравнение измеряемых результатов с желаемыми
(плановыми) методами мониторинга (контроля); изучение и принятие
управленческих решений с координацией, регулированием работ по плану.
Нетрадиционные проекты организационных перемен отличаются
совпадением по концептуальной, плановой и реализующей фазам при
практическом отсутствии завершающей. Такие проекты отличаются
собственной уникальностью, поэтому цели, задачи формируются на
протяжении всех этапов реализации. Также, нетрадиционными считают
глобальные проекты на период их первого испытания. Для осуществления
22
нетрадиционных проектов зачастую используются неординарные методы, в
то время как для реализации традиционных проектов необходимы
стандартные распространенные традиционные подходы. Если любой
нетрадиционный проект достигает успеха, то он в результате приобретает
статус традиционного. Сотрудничество между предприятиями - это один из
примеров нетрадиционного, т.е. нестандартного проекта. В нетрадиционных
проектах стратегия руководства предопределена непреодолимыми
обстоятельствами. Для управления проектом привлекается
специализированная проектная команда, сформированная вне структуры
предприятия. К планированию действий приступают с проведения анализа
базы данных по подобным ситуациям. Задачами нетрадиционных проектов
определены: необходимость совершенствования стратегии управления
предприятием в области статики системы (дерево целей, проектных решений,
структура функций (работ), матрица распределения прав и ответственности),
а также формирование положительной динамики (этапы и процедура
процесса управления). Необходимость инициирования нетрадиционных
проектов «снизу» отвечает условиям современной рыночной экономики, в
ситуации, когда руководство и специалисты предприятия самостоятельно и
глубоко разрабатывают концептуальную и плановую фазы проекта перемен.
Таким образом, можно сказать, что степень новизны, свежесть возникшей
идеи, методы реализации проектов обуславливают подразделение проектов
на традиционные и нетрадиционные. Применительно к действующим в
Российской Федерации нормативным документам неизменную схему
организационного цикла традиционного проекта составляют четыре этапа
(рис.2)
16
: 1) концепция (1-5%); 2) планирование и разработка (9-15%); 3)
осуществление (65-80%); 4) завершение (10-15%).
16
Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практич. пособие под ред. Ю.Н.
Лапыгина. М.: Изд-во «Омега-Л», 2012. - 252 с.