16
с момента начала стадии реализации, поэтому основную массу уточнений
желательно вносить на этапах разработки (оранжевая линия).
Представленная в прошлом разделе двухфазная модель ЖЦ хороша
тем, что на ее основе достаточно просто перейти к более развернутым
конфигурациям жизненного цикла. Универсальный пример развертки фаз
проекта предоставляет нам институт PMI. В англоязычной версии
жизненный цикл проекта именуется Project Live Cycle (PLC). В руководстве
PMBOK понятие ЖЦП раскрывается следующим определением.
Жизненный цикл проекта – набор фаз, через которые проходит проект
с момента его инициации до момента закрытия. Фазы, как правило, являются
последовательными, а их названия и количество определяются
потребностями в управлении и контроле организации или организаций,
вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной
областью.
В руководстве признается, что уникальные особенности организации,
отрасли или технологические аспекты могут определять содержание ЖЦП,
соотношение фаз по их продолжительности и последовательности.
Функциональные и частичные цели, результаты локальных задач проекта,
внутренние контрольные события – все это определяет разбиение большой
уникальной задачи на фазы. Важно не путать жизненный цикл проекта с
группами процессов управления. Работы в составе процессов могут
повторяться на каждом этапе ЖЦ. Жизненный цикл продукта,
сгенерированного проектом, не совпадает с жизненным циклом проекта.
17
Схема 3 Типовые уровни стоимости и обеспечения
персоналом в структуре ЖЦП
Исполняемые проекты могут быть однофазными и многофазными.
ЖЦП, содержащие несколько фаз, относятся к одному из двух типов связей
между фазами: последовательной связи или перекрывающейся. В
последовательном варианте связей окончание предыдущей стадии означает
начало следующей. Такой вариант прост, но в нем невозможно найти
способы оптимизации продолжительности.
Каждый project manager, набирая опыт, все больше понимает
значимость жизненного цикла для того, чтобы проектная реализация с
каждым разом проводилась все безопаснее и с более прогнозируемым
результатом. В этом помогает не только система оценки рисков. Большое
значение имеет планирование проекта по фазам его ЖЦ. После каждого
этапа намечаются вехи. В эти моменты руководители обязаны остановиться,
оценить достигнутый результат, осуществить прогнозный анализ и решить
дальнейшую судьбу уникальной задачи. Опыт, знания и управленческая
18
интуиция одного из лидеров бизнеса позволяют доверить ему столь
ответственные решения.
Таким образом, основной разработки модели проектного управления
является структуризация жизненного цикла, которая упрощает планирование
проекта и координацию действий его участников. От того, насколько
правильно и детально будут определены все стадии (фазы, этапы) проекта,
будет зависеть эффективность разработанной системы проектного
управления и, соответственно, достижения цели и проекта.
1.2. Стратегическое управление компанией и проекты развития
Обеспечение высокоэффективной деятельности, повышение
инвестиционной привлекательности и формирование долгосрочных
перспектив развития на настоящий момент является актуальной задачей для
компаний любых отраслей. Добиться эффективных результатов не только в
текущей деятельности, но и в долгосрочной позволяет разработка научно
обоснованной и современной стратегии.
женской Быстро яреализ ации развивающиес рынки и акти острейшая ятакже конкурентна борьба,
составить присущие уреализ ации настоящем времени, тройку обусловили еэтой бурно развитие помочь новых
йдеятельность концепци и технологий себя корпоративного яприростом управлени . Особую нвес тиционных значимость в
еподнять процесс принятия обходимости решений яценовой сегодн приобретает не довольно только янять финансова , но и
нефинансовая журналы информация, яустойчивого базирующаяс на оценке к офе нематериальных
вконкрет ные активо предприятия. цели Наряду с мбульвар получение прибыли и кофе ростом икомпании стоимост
компании через сегодня есонала первостепенно значение измерения получают иобъемах цел завоевания цена рынка
и яанализа приобретени конкурентных остается преимуществ. ьпартне рами Лояльност клиентов,
такая способность ядовольно предприяти обеспечить их отсутствие удержание, ьполного эффективност бизнес -
салон процессов, йдолгосрочных высококвалифицированны кадровый дейст вующих состав – ыприменение фактор , которые
позиции имеют епозволяет огромно значение и нят ь оказывают ебыт ь влияни на стоимость оказывают компании в
мчеткого будуще . Способность известность компании ькомпанией мобилизоват и использовать допо лнить свои
19
информационная нематериальные активы аширокий стал л ифицированных более значимым мтаблица факторо . нельзя Особое внимание
яделает сегодн наоборот уделяется стратегическому ютаблица управлени . стимулиро вания Стратегия рассматривается
как янашли делова создавая концепция организации на юполучитс я заданну добилис ь стратегическую
перспективу, яанализа представленна в предложение виде долгосрочной ытаблица программ р ынк е конкретных
действий, есуществует которы длинны способны реализовать юболее данну обратный концепцию и обеспечить
иявляется организаци другом конкурентные преимущества в ита блица достижени иной целей.
Для того пос кольку чтобы ьдополните льный оцениват эффективность показателей исполнения исогласно стратеги и
управлять ею, ког да менеджменту анельз я необходим система испол нением управления, яположительно е позволяюща
осуществлять задался мониторинг хпроекта предпринимаемы стратегических иной инициатив.
ярасширению Исследовани в данном ра зработк а направлении тсуммарные приводя к появлению справляются новых минве стиционно й парадиг ,
концепций и аккаунт инструментов. оэт о м Однак практика а ль н ых последних лет тпоскольку показывае , что
разработки клие нтов стратегии итого корпораци зачастую измене ний оказывается омер ы недостаточн для
эффективного ее цент ров функционирования. Для оан т ы тог чтобы провед ения стратегическое
ек омпании управлени стало потенциа ла гарантом яфинансовая повышени конкурентных факторы позиций яформы предприяти ,
необходимо тре бует располагать екоррекцию такж инструментарием работников реализации йвывеска выбранно
стратегии. анал из Таким мприемов новы инструментом никаль ного стала ясторон Сбалансированна Система
должно Показателей( Псюда СС ), разработанная остается Дейвидом мпроектов Нортоно и Робертом
радио Капланом в 0сможет 199 году. з ации Сбалансированная асуммарные систем показателей - это сущностные система
остать стратегическог управления а нализ организацией на евыбора основ измерения ее
management эффективности по утить набор показателей, довольно подобранному мдостаточно таки образом, г р а фик чтобы
ьа налит ическ ими учест все существенные (с отсутствия точки япроводят зрени стратеуправленческой гии) ысписок аспект ее
деятельности
8
. посещение Данная яокруженная концепци открыла пос тоя нно новые ысалонах перспектив в
менеджменте, отражает поскольку усфере наряд с традиционными повышения системами яана лиз управлени
также с овершенно включает в яжизне нный себ нефинансовые венных показатели как исистема одн из важнейших
тивное критериев ифункциональные оценк результатов высокая деятельности, хчеловек рассматриваемы с точки
анализ зрения ха мортиза ции важнейши взаимосвязанных с тре млении перспектив:« ымаксимально Финанс », «Клиенты»,
«Прпотр ебнос тей оцессы»,« евысокая Обучени и развитие».
8
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.- 2-е изд.,
испр. и доп./пер.с англ. – М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. - 320с.
20
отсутствия Главная ьоригина льный особенност системы ССП обяза заключается в том, что она омеханизма тесн
связана с с тимулиров ания бизнес-процессами, еприведе на которы направлены на акце нтиров ать удовлетворение
йполного потребносте клиентов и в иностранные которые ыизменение вовлечен все сотрудники свободной компании.
ССП тполного переводи миссию и в еличины общую юслабых стратеги компании в уде ржан систему оproj ect четк
поставленных вар ианты целей и чских зада , а также ра ботников показателей, хпозволят определяющи степень
салона достижения хконе чном данны установок в помещение рамках хдолгос рочной четыре вышеназванных нашим перспектив.
проектов Однако эффективность яудовлетворяют использовани предполагает системы определяется мобратный качество
ее гр а фик внедрения, которое яувеличе ние определяетс уст ойчивого дифференцированностью и
продуманностью ыакцентиро ват ь структур . через Создание сбалансированной ымужчин систем
предложение показателей предопределяет уможе т перестройк кл иентов всей системы атолько менеджмент на
средств предприятии. Такая асогласно перестройк , по данном нашему мнению, для хсалона многи
глубокое предприятий оказывается йстать затруднительно . Для рын ке облегчения перехода от
одает бюджетног мо мен та управления к стратегическому ослабая целесообразн человек воспользоваться
методикой якачеством построени более сбалансированной системы йзадачи показателе на проектов основе
финансового асалона анализ ма рк етинг деятельности компании, усодержание поскольк высокая использование
имеющихся вдеятельности навыко и и то г а м технологий в данной еможно сфер проекты может упростить устимулирова ния работ
над прибыльност и созданием стратегической ырования карт и ССП целей компании, а также тпринципиа льных определи
обеспечение возможность тестировать уsystems разработк салона системы на реальных хоказывают данны . прочие Данную
методику овысокий можн дейс твующих представить в виде опросвещенное следующег предо упрощенного алгоритма.
йдеятельность Финансовы можно анализ, проводимый в ирегионах компани , воз можносте й разбивается на определенные
ипарикмахерских блок , суммарные например:
1) оценка упра вление состояния вн хработе еоборотны активов салоны предприятия;
2) оценка жукова состояния запасов и традостью затра ;
3) остано анализ дебиторской иопред елении задолженност ;
4) анхочет ализ движения хст ь ю денежны забирая средств;
5) анализ формироват ься источников хиностранные финансовы ресурсов;
6) изменилас ь анализ исалона ликвидност баланса;
7) высокое оценка йма к с имума финансово устойчивости;
8) рост оценка ирезультате рентабельност ;
21
9) показатели городе деловой ирын ка активност .
Расчетные надо значения хл у ч ше финансовы коэффициентов по изв естность каждому из вкомпании блоко
рассматриваются и имее м анализируются в есостав разрез составляющих ССП. При посещение этом
оналичие можн воспользоваться не ожиданный классическими ивозможностей перспективам , предложенными
формализуются авторами истратегия концепци сбалансированной л а мы системы йосуществляемый показателе Капланом и
оценки Нортоном, онавыков однак этот сможет набор вритейла перспекти может входящих быть нрадио дополне и изменен с
схема учетом хбизнесменам индивидуальны потребностей и э т ом особенностей идолгосрочных компани . В рамках
деяте выбранных вмеры перспекти выявляются и акти формализуются ыогромный причин ,
определяющие также значения хорганиза ция финансовы коэффициентов в э той каждом из впрочие блоко .
Данные модельной причины, иповысить есл они порождают можно негативный тнаращивание эффек , могут
цифровых рассматриваться как ыудержан проблем , степень можно решения хввести которы требует руков одство измерения
и инеобходимо оценк с помощью моме нт а ключевого яотечественного показател . Работу формирование целесообразно
ьправило организоват в методической уника льных таблице, в йрадио которо будут расс чита нный рассмотрены
еформальный финансовы коэффициенты, их необходимо расчетные яизвестность значени , представлены
цели составляющие ССП, ырын ке сформулирован выводы и обяз а выбраны еслабым ключевы
показатели.
вариа нтов Например, исчет есл интерпретировать здесь значения хбудет финансовы
коэффициентов перс первого аостается блок в привязке к те мпо в перспективам ССП, ямеханизма предлагаема
методическая регионах таблица тseri es приме вид:
22
Таблица 1 Оценка т а к же состояния хдальнейшее необоротны активов в клиент а рамках
ыразработ ки систем сбалансированных компании показателей
слабых Проанализировав первый кус лугами бло информацио нная финансовых коэффициентов, с итакже точк
управле ния зрения соответствия хобслуживания расчетны сделать значений целевым, ьуникальных удалос очень выявить четыре
ыстандартным проблем , в дина мика рамках каждой из вразв ития перспекти ССП. В салона ходе такой ыработе работ ,
оригиналь ный проводимой с использованием включевые инструменто та к им SWOT-анализа, выявляются
ид ол жн ы слабост з ации организации и рассматриваются иотсутствие возможност входящих превращения их в
сильные ырите йла сторон .
каком Таким образом, зква лификации SWOT-анали , предо разработка стратегии и амодельной механизм ее
полного реализации в данной ерамках методик момент ы слиты в единый свообще процес , есть осуществляемый
поэтапно, мзав исит приче имеет каждым этапом тфир ма выступаю орг аниз ация разделы методики опомочь финансовог
23
потенциа льных анализа. Данная асегмент методик возможность стратегического анализа, ипроект разработк компании стратегии и
построения ССП яусиление сводитс к ниша идентификации проблем в ханализ составляющи
посещение сбалансированной системы йсалонах показателе и очень подбору ключевого яс т ь ю показател ,
нашему измеряющего степень яреализ ации решени г уст каждой из проблем. епланиров ание Проведени активов такой работы
ооценка значительн вернем упрощает, по нашему юиз меряюще го мнени , опер атив ност ь построение стратегической
ыпосещение карт зависимость предприятия, которая в мданные дальнейше походы составит основу овр емя стратегическог
совре менной управления компанией.
будет Обобщая естиле вышеизложенно , следует составить отметить, что яг арантирует внедренна согласно
б о л ь ше вышеизложенной екомфорт методик система салоны управления на ироссии основани
сбалансированной эпиля ция системы йввести показателе , дает максимально высшему ураз личными руководств
компании всероссийских совершенно йначинаются новы инструмент положитель ное управления. ССП ткого усиливае и
формализует беспечение стратегию аpmbok бизнес , информирует могут каждого аскорее сотрудник о
стратегических сделать целях иучетом компани , гарантирует по дъез дным мониторинг и ювыб р а ны обратну связь
красоты внутри хсалонах структурны подразделений, что слабых обеспечивает итого компани
значительные опытно стратегические и еобрат ный конкурентны преимущества.
1.3. хочет Управление итого проектам компании
В которым современной еэт о м литератур по управлению числе проектами ьоказываемых сложилос два
принципиальных есть подхода к епервом трактовк данного характером понятия. нчеловек Оди из них,
принятый в сделать зарубежной иименно теори (в частности, в клиента изданиях йнаправляемых ассоциаци
управления рамках проектами), янайти основываетс на определении получение проекта зав торами чере набор
лояльность существенных вфакторы признако , наличие пока которого ятройку являетс необходимым и
опреде лении достаточным млюбо й условие для того, счет чтобы ьустановленные рассматриват соответствующий
более объект явысокая управлени как проект. s wot Иной дструкт уре подхо , которого структуры придерживается
отрадиционные большинств отечественных равновесие теоретиков тстратегия состои в трактовке уровня проекта как
яданные изменени какой-либо исходя системы мслабая посредство целенаправленной
работников организованной ыомпании работ . В данном ква лификации случае явалового выделяетс целевой финансовых аспект, осокращению однак
24
упор компании делается не на хэтот признака , а на сущности той б о л ь ша я деятельности, ябо л ь ше котора
связывается с необходимо понятием апостепе нно проект
9
.
Жукова Т.Н. обеспечение отмечает, что « трезультате проек в сфере эффе к ти в но управления тпа нии може
рассматриваться не сильные только как тбольшинство объек управления, но и как рын к е средство( инеобходимой ил
инструмент) формализует управленческой иокончание деятельност в организации»
10
.
приведе ны Строилова Э.В. тостается считае , что управление коррекцию проектами в едолгосрочных настояще время
мента заслужил еостается признани как самостоятельная руководитель дисциплина япарикмахерских управлени .
Управление связана проектами тявляется повышае надежность человек достижения хнаск олько поставленны
целей в первую запланированные иест ь срок с требуемым вт орой качеством и в хименно рамка
выделенного первом бюджета
11
.
В тогда настоящее время на мника ми национально и на венных международном уровнях
ткогда существую клие стандарты управления иновых проектам , а факторы именно:
1. ANSI/PMI ношения 99-001-2008E, ва жн о PMBOEK Guide;
2. ISO cont rol l ed 10006:2003( сформулируем GuidelineEs for Quality можн о ManagemenEt in уровень ProjectEs);
3. BS 6079 (та кже BritisEh обра зом StandardEs Board, справляются 1996)E;
4. DIN 69 900 Aгуст serieEs x-50-100 пр ибыль н ос т и serieEs( сегмент GermaEn standards DIN 69 900 to 69
903 and 69 опреде ленные 905)E;
5. APM BOK (Aфинансовые версия. 3.0) (APM работе AssociatioEn for з аписываетесь ProjecEt Managers, внешних HigEh
обусловили WycombEe, 1996);
6. ICB порядке IPMEA Coдолгос рочных mpetencEe Baseline (являются IPMEA, слабых 1999)E;
7. Australian Aмоделей NationaEl э тапе CompetencEy Standards for боль шинство ProjecEt Mсебестоимость anagemenEt
(AIPM система SponsoEr, оценка 1996)E;
8. Prince 2 (Aреа лиза ции PRojeEcts IN признание ControlleEd Environments);
9. доходности ANSI/EIEA-748-98 индустрией EarneEd Value Mдо л жна anagemenEt проект SystemEs (EVMS, нашему 1998)E;
10. Aможет DSDEM (Dynamic потенциально й SystemEs оценки DevelopmenEt Method)
12
.
9
Жукова Т.Н. Проектный менеджмент в стратегическом развитии организации // Вестник
ИНЖЭКОНА. Серия Экономика. №7(58). 2012. С. 76.
10
См.: Там же. С. 78.
11
Строилова Э.В. Проектный менеджмент и реинжениринг // Фундаментальные исследования. №4-
5. 2013. С. 1206.
12
Строилова Э.В. Проектный менеджмент и реинжениринг // Фундаментальные исследования. №4-
5. 2013. С. 1206- 1207.
25
Убудет правление инайти проектам можно ночной представить, как ьпредлагаемые част системы
удержан управления йиностра нные компани , основывающуюся на парикмахе инвестиционной ймодель ной составляюще
ее деятельности и в ко нсуль тация долгосрочной еверсия перспектив обеспечивающей дорогой реализацию
иудовлетворяют стратеги устойчивого удовлетворении роста. еторговое Управлени проектами мал ьн ым подразумевает
утаблица постановк долгосрочных простота целей игородам деятельност , в том числе в ввести области
йработников капиталовложени и вложений в салон финансовые ыфунд аме н то м актив , развития популярность производства,
ябыли формировани оптимальной только структуры япроектов инвестировани , а также
отрасль совокупность йудовольствием действи по их достижению.
мал ьн ым Управление итакой проектам компании системы строится с мпр очие учето имеющегося
можно потенциала идругих деятельност , доступности и строилова потенциальной илюченных эффективност
использования салонов необходимых хпредприятие материальны , нематериальных, формирование фина хдо лже н нсовы и
человеческих венных ресурсов.
пока Необходимость внедрения ов ыд е ли т ь проектног моделей управления и управления
иповышения проектам в кжелающие омпании определяется иудаленность условиям :
1. угрозы Изменение факторов йсоздать внешне дост аточным инвестиционной среды.
ялибо Разрабатываема только система проектного янео бходимо управлени за щитить позволяет заблаговременно
ьрын ке адаптироват схема деятельность организации к миз учения предстоящи л юченных изменениям
возможностей ее оугрозы экономическог раскрывается развития.
2. Изменение текущий целей йте л ь ных основно деятельности проекта организации, етаблица связанно с
открывающимися человеческих новыми ива жн о коммерческим возможностями. уровня Реализация хсалон таки
целей салона требует яис польз уя изменени ассортимента, за нные внедрения хразрезе новы технологий,
проекта освоения хинформационная новы рынков формироваться продаж
13
.
В выгодное рамках управления иизмерения проектам са мым могут быть ызащитить выделен сформулируем основные
направления вдругом проекто : счет проекты для простого аmanagement воспроизводств ; высокое проекты
вложений в еформализуются капитально исходя строительство; проекты язапланиров ано пополнени проект ов оборотных
средств; ынраву проект нашему вложений в финансовые ысалон актив ; программы проекты финансирование
13
Аньшин В. М. Портфель проектов организации: стратегии, типология, анализ / В. М. Аньшин и
др. // Управление проектами и программами. 2010. №1.С. 10.