15
допущенных в управлении и при приобретении новых компаний. В
общественных организациях, где деятельность не оплачивается и где деньги
не могут быть стимулом, привлекательность работы в команде состоит в
возможности личных контактов и взаимного обучения; кроме того, люди
обычно привязываются к тому, что сами создают.
Члены группы, напротив, в гораздо меньшей степени ориентированы
на внешние задачи. Зачастую рост и развитие группы — ее самоцель, процесс
оказывается важнее результата. Многие группы имеют достаточно
подвижную, менее формализованную, чем у команд, структуру, а
достаточной основой для эффективной кооперации и установления
нормальных взаимоотношений является получение определенного и
согласованного результата.
Очевидно, что команды и группы — частично совпадающие
социальные образования и между ними нет непреодолимой разницы. И
команда, и группа могут заниматься развитием своих членов или
организации, управлять процессами изменений. Но в одних случаях
целесообразно уделять более пристальное внимание процессам
строительства команды, а в других ограничиваться привычной работой в
группах или, что еще проще, работой «одиночек».
Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем
нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо
удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон, например при
принятии правительственных решений или при разработке технологической
и инновационной политики, когда, выбор между альтернативными
вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных.
В подобных ситуациях фактов не всегда бывает достаточно для определения
окончательного варианта политического решения или стратегии инновации,
поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения
и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти
к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между
альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут
быть найдены в результате командной работы. Необходимо объективно
16
оценивать внутренние и внешние факторы, влияющие на выбор варианта
работы — в команде или группе (Табл. 1.1.).
Таблица 1.1.
Внутренние и внешние факторы, влияющие на выбор варианта
работы
6
Предпочтительнее работа в
одиночку или в группе
Предпочтительнее работа в команде
При решении простых
задач или «головоломок»
При решении сложных задач или «проблем»
При удовлетворительной
кооперации
При условии, что для решения необходим
консенсус
При ограниченном
разнообразии мнений
При неопределенности и множественности
вариантов решения
При условии срочного
решения задачи
При необходимости высокой самоотдачи
При достаточности узкого
диапазона компетентности
При необходимости широкого диапазона
компетентности
При наличии
неустранимого конфликта
интересов участников
При возможности реализации целей членов
команды
При условии, что
организация предпочитает
работу с частными лицами
При условии, что организация предпочитает
результаты командной работы для разработки
перспективной стратегии
При необходимости
оптимального результата
При необходимости разностороннего подхода
(однако при этом следует помнить о
групповом мышлении)
Недостатком командного подхода является то, что команды могут
выработать устраивающие всех решения проблемы, а не оптимальные
варианты. Причины этого заложены в самом подходе — решение проблемы
находится в процессе группового обсуждения, естественно, стремящегося к
усредненной точке зрения и исключению крайних вариантов решения, в том
числе, возможно, и оптимальных. Результат определяется тем, насколько
команда прогрессивна по составу, нормам и ценностным ориентациям.
Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности,
6
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – Издание 4-е, переработанное и
дополненное. – М.: Экономистъ, 2016. –С. 145.
17
в силу своего поведения стремится к новаторскому коллективному
решению
7
.
Командная работа может оказаться неприемлемой в тех случаях, когда
требуется найти решение в сжатые сроки. На выработку решения командой
требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так
как в команде предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса
по принимаемому решению. Теперь уже признано, что поддерживаемое в
японских компаниях стимулирование коллективной ответственности за
принятие решения, на первых порах способствовавшее их успеху в бизнесе,
может привести к существенному замедлению производственного процесса.
1.3 Управление проектом в банке
Банковский менеджмент основан на использовании следующих
современных методов в управлении:
• бюджетирования и контроллинга;
• функционального и процессного подходов;
• риск-менеджмента;
• управления через бизнес-процессы и др.
Все они имеют свои положительные стороны, позволяя добиваться
нужного результата в условиях высокой конкуренции и жесткого
денежно-кредитного регулирования со стороны Банка России. Важными
условиями выживания в процессе межбанковской конкуренции остаются
оптимизация банковской деятельности и увеличение клиентской базы за
счет развития сети Оптимизация подразумевает:
• повышение эффективности управления бизнес-процессами в банке;
• снижение временных и стоимостных затрат на развитие бизнеса
при сохранении эффективности и конкурентоспособности на рынке
банковских услуг.
7
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: учебник. – М.: Экономистъ,
2015. –С. 156.
18
Таким образом, наряду с регулярными бизнес-процессами у банка
появляются разовые задачи, которые не решаются на основе имеющихся
процессов и организационной структуры. Их реализация должна
базироваться на использовании современных методов и технологий
проектного управления.
Актуальность применения проектного управления в банке связана:
• с необходимостью объединения мелких банков;
• с выводом в свет новых продуктов;
• с внедрением новых технологий по обслуживанию клиентов;
• с выполнением предписаний Банка России.
Главное достоинство проектной методологии заключается в
достижении необходимого результата в установленные сроки при
запланированных ресурсах, что позволяет оптимизировать бюджеты
проектов. Одновременно в крупных банках могут реализовываться более
15–20 проектов, которые затрагивают практически все структурные
подразделения кредитной организации. Характерным подтверждением
активного внедрения проектного менеджмента является национальная
сертификация по управлению проектами банковских специалистов. По
официальным данным сайта Национальной ассоциации по управлению
проектами в России «СОВНЕТ», количество сертифицированных
сотрудников кредитных организаций достигло практически 40% (1 419
чел.) от общего количества сертифицированных специалистов всех отраслей
экономик. Лидером среди банков является Сбербанк России – около 99%
от всех сертифицированных в банковской сфере. На втором месте –
информационно-технологическая сфера – 15,8% (561 чел.), на третьем –
топливно-энергетический комплекс 12,6% (448 чел.)
Также следует отметить, что Сбербанк России сертифицирован как
СОВНЕТ- организация. Необходимость в сертифицированных сотрудниках в
области управления проектами возникает, когда банк участвует в
реализации крупных инвестиционных проектов. Однако их наличие не
является единственной составляющей успеха при реализации проекта:
• необходимо создать систему управления проектами в банке;
19
• принять стандарт управления проектами, учитывающий
особенности управления банковскими проектами.
Основные характерные особенности управления банковскими
проектами систематизированы в табл. 2.
20
Таблица 2
Банковские проекты реализуются как по основной деятельности
банка на финансовых рынках и внутри организации, так и в реальном
секторе экономики. В научной литературе отсутствует их классификация.
Предлагаемая нами классификация (табл. 3.) сформирована автором
работы.
Таблица 3
21
В табл. 4 приведены критерии уровней зрелости.
Таблица 4
Проектный офис банка отвечает за развитие системы управления
проектной деятельностью. В частности, он решает следующие задачи:
• обеспечивает совершенствование регламентной базы;
• ускоряет модернизацию информационной системы с учетом
накопленного опыта выполнения программ и проектов;
• организует мероприятия по повышению компетенции персонала .
Сфера ответственности проектного офиса может варьироваться от
оказания поддержки в управлении проектами подразделениям банка до
прямого управления и выполнения проектов. В небольших банках, как
правило, нет специального отдела по управлению проектами, а менеджеры
проектов назначаются напрямую из руководителей структурных
подразделений. Наиболее оптимальным для коммерческого банка является
формирование проектного офиса, но при этом необходимо соблюдать
этапность в его создании. Основные этапы «конструирования» проектного
офиса отражены в табл. 5.
22
Таблица 5
Организация проектного офиса в банке может быть осуществлена
несколькими способами (табл. 6).
Таблица 6
23
Какая из указанных моделей проектного офиса будет эффективна
для конкретного банка, зависит от его масштабов, потребностей и
возможностей, корпоративной культуры и организационной структуры.
Эффективное управление проектом невозможно без использования
современных информационно-коммуникационных технологий, без
автоматизации. Сейчас на рынке представлено большое количество
программных продуктов для автоматизации процессов управления
проектами. Наиболее популярным является следующее программное
обеспечение:
• Project Expert, Альт Инвест – обеспечивает предпроектный анализ,
разработку бизнес-планов;
• Microsoft Project – обеспечивает разработку и сопровождение
проекта;
• Landocs – система документирования и архивирования.
Начальный пакет программного обеспечения, необходимый для
эффективного существования проектного офиса банка, корректируется в
зависимости от сложности проектного стандарта, внедряемого в
конкретной кредитной организации, а также от функционала и стоимости
самого программного продукта.
В заключение следует отметить, что рекомендации по проектному
менеджменту, созданию проектного офиса позволят руководству банков
решить проблему эффективного управления банковскими проектами,
оперативно и с наименьшими затратами сформировать и ввести в
существующую организационную структуру новое подразделение.
24
Глава 2. Разработка концепции проекта на примере создания сети
банкоматов для АО «Kaspi Bank»
2.1 Описание и принципы гибких методологий управления проектом
12 декабря 1997 года Национальный Банк Республики Казахстан выдал
Генеральную лицензию №245 ОАО Банк «Каспийский», образованному в
результате добровольного слияния ЗАО «Банк «Каспийский» и ОАО
«Каздорбанк».
В 2008 г. «Банк «Каспийский» переименован в АО «Kaspi Bank». После
удачного размещения группой АЛМЭКС 10% акций Халык Банка Kaspi.kz
вдруг объявил о переносе даты IPO. Официальная причина – турбулентность
на мировом рынке акций. В банке решили взять паузу по размещению на
Лондонской бирже, пока международные рынки капитала не
стабилизируются. В настоящий момент, по мнению компании, на
международных фондовых рынках и в глобальном технологическом секторе
присутствует неопределенность. О том, что IPO состоится в IV квартале 2019
года, компания сообщила 16 сентября 2019 года. Таким образом, планы
Kaspi.kz поменялись менее чем за месяц.
Сегодня услугами организации пользуются больше 5 млн казахстанцев,
объем депозитов физических лиц – 1,3 трлн тенге (общая сумма по рынку –
8,6 трлн тенге), доля NPL – чуть больше 7% (средний показатель в других
банках – 9,5%). В поле зрения регулятора Kaspi Bank в этом году попадал
всего три раза, да и то в начале года: два раза был наложен штраф и один раз
банк получил рекомендательное письмо от надзорного органа.
В Ассоциации финансистов Казахстана (АФК) размещена
информация
8
, что для IPO важно выбрать подходящий момент, а перенос
первичного размещения – стандартная процедура. Компании часто
корректируют свои планы выхода на IPO, ожидая наиболее благоприятных
условий. Например, Saudi Aramco несколько раз переносила дату IPO. В
сентябре сеть коворкинга WeWork также отложила сроки IPO. Эти примеры
8
Официальный справочный портал «Банки Казахстана». – [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: https://bankchart.kz/spravochniki/banki/id/1064 Дата обращения: 10.10.2019.