15
критического.
Фактор времени учитывает, прежде всего, продолжительность
полученного преимущества. Чем шире временной горизонт, в рамках которого
предприятие имеет преимущество над конкурентами, тем выше будет его
конкурентоспособность.
Существует множество направлений повышения конкурентоспособности
предприятия, но наиболее общими являются
1
:
— лидерство в издержках (себестоимости продукции);
— дифференциация выпускаемой продукции;
— фокусирование (концентрация);
— постоянное использование нововведений;
— постоянное обучение и переподготовка кадров;
— регулярное проведение маркетинговых исследований рынка, с целью
установления потребностей покупателей.
— качественный анализ своих конкурентов, для выявления своих
сильных и слабых сторон;
— своевременное использование наиболее эффективных рекламных
мероприятий.
Иными словами, повышение конкурентоспособности составляет процесс
изменений, осуществление которого требует стратегического подхода,
поскольку изменения касаются всех основных организационных
составляющих, включая структуру кадров, квалификации, технологию,
оборудование, продукцию, рынки сбыта. Это вызывает необходимость
разработки стратегии повышения конкурентоспособности.
Предприятия работают на себя и на своих заказчиков, они зависят от них
и потому всегда должны работать на результат и предусматривать будущие
потребности, удовлетворять их требованиям и пытаться превысить ожидания.
Повышение конкурентоспособности своей продукции и услуг является главной
1
Овчинников В.В. Глобальная конкуренция; Институт экономических стратегий — Москва.
— 2016. — № 56—2. — С. 118—122
16
задачей современного предприятия, так как это обеспечивает рост объемов
продаж, лояльность клиентов, укрепление на рынке и т.д.
Кроме того, конкурентное положение предприятия в отрасли
определяется широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором основных
направлений повышения конкурентоспособности предприятие должно
определить ряд ограничивающих факторов:
— во—первых, ассортимент продукции, который оно будет производить,
а также категорию потенциальных покупателей;
— во—вторых, планируемые каналы распределения продукции;
— в—третьих, регион, в котором оно будет продавать продукцию, а
также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать
1
.
На структуре отрасли должна основываться конкурентная стратегия, с
помощью которой предприятие пытается выгодно и долговременно
конкурировать. Чтобы быть конкурентоспособным в сфере «сильной»
конкуренции, предприятию необходимо иметь все виды знаний, то есть иметь
достоверную информацию, уметь ею пользоваться и выгодно ее использовать.
Способность какой—либо компании конкурировать на определенном
товарном рынке напрямую зависит от конкурентоспособности товара и
сочетания экономических средств деятельности организации, которым
отдаются предпочтения в условиях конкурентной борьбы.
На уровень конкурентоспособности торговой фирмы влияет научно—
технический уровень и степень усовершенствования технологий продаж,
использование новейших изобретений и открытий, привлечения современных
средств автоматизации сбыта и увеличение ассортимента продукции.
Уровень конкурентоспособности организации зависит от того, какими
товарами они торгуют, где и как товары потребляются.
1
Миротин, Л.Б. Основы менеджмента и управление персоналом. (Логистическая
концепция): Учебник для вузов / Л.Б. Миротин. — М.: Горячая линия —Телеком, — 2015. —
160 с.
17
1.2. Мероприятия и методы стратегического развития
Стратегическое управление конкурентоспособностью организации:
система воздействия субъекта (высшего управления организации) на
объект (конкурентоспособность) в целях перевода этого объекта в желаемое
состояние средством развития характеристик объекта;
система, созданная для воздействия на элементы и процессы, которые
обеспечивают формирование конкурентных преимуществ и развитие
конкурентноспособного потенциала компании в целях увеличения его
стойкости в критериях роста конкурентноспособного давления и изменения
причин внешней среды;
деятельность по установлению многообещающих задач компании и
действенному их достижению на базе удержания конкурентных преимуществ и
адекватного реагирования на изменение внешней среды
1
.
Компании, которые стремятся сохранить свою конкурентоспособность в
дальнейшем, обязаны согласовывать свои текущие и многообещающие
интересы. Нереально достигнуть успехов в работе, сосредотачиваясь лишь на
решении текущих вопросов.
Ограниченный временный горизонт управления не даѐт из—за
возрастающей неясности внешних условий разрабатывать продуктивную
политику обновления производимых товаров, финансовложений, отношений с
пользователями, продавцами, финансистами, т.е. политику эффективного
устойчивого развития.
Стратегическое управление придает наиважнейшее значение
действенному сотрудничеству компании с внешней средой и достижению на
этой базе устойчивых конкурентных преимуществ.
Достоинства стратегического управления:
ориентация деятельности компании на достижение рыночного успеха;
- размещение компании на рынке с учетом грядущего
1
Лю С. Факторы конкурентоспособности предприятий // Молодой ученый. — 2014. — №21.
— С. 372—373
18
конкурентноспособного состояния;
надобность оценки внешних угроз и возможностей и выработки
соответственных реакций на них;
обязательность установления стратегически желательных сфер и
размаха деятельности, отталкиваясь от особенностей потенциала компании и
привлекательности отрасли;
возможность нахождения других вариантов действий по созданию
конкурентных преимуществ, их сравнительной оценки и выбор наилучшего из
них исходя из убеждений дохода, размера и направлений инвестирования и т.д.;
возможность создания системы планирования и реализации планов,
которая объединяет все уровни управления компанией, внедрение активного
управления
1
.
Особенности объекта стратегического управления и свойства рыночной
среды определяют тип системы управления.
Типы систем стратегического управления:
Системы с пассивной адаптацией к внешней среде (в которых слабо
развиты механизмы поиска возможностей во внешней среде) используются в
относительно стабильной и несложной среде.
Системы с активной адаптацией (в которых хорошо развиты
механизмы поиска и использования возможностей внешней среды)
используются в изменчивой среде.
Системы, воздействующие на изменение среды и формирующие
условия в интересах деятельности компании
2
.
Принципы стратегического управления конкурентоспособностью:
наличие четких целей, определяемых миссией организации и ее
видением будущего;
установление связей с окружающей средой, которая включает
1
Конкурентоспособность предприятий и производственных систем. — Москва: Наука, 2014.
— С. 361
2
Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. — М.: Проспект,
— 2018. — № 6. — С. 74—78
19
макросреду (страна, регион), конкурентную среду (отрасль), внешнюю среду на
уровне задач (потребители, поставщики, конкуренты)
1
.
Целеполагание является подходящей основой для создания и обеспечения
следующего функционирования хоть какой системы стратегического
управления, также системы управления конкурентоспособностью компании.
При всем этом количество сразу реализуемых системой стратегического
управления задач далеко не повсевременно сводится только к одной главной
цели.
Цель можно найти, как конечные финансовые и денежные
характеристики деятельности коммерческого предприятия, которые оно
планирует получить к заранее установленному сроку. Первичными являются
характеристики экономики (цели), а вторичными (промышленными) —
денежные характеристики (цели).
При разработке систем планирования и управления
конкурентоспособностью компании должны удовлетворять ряду основных
критерий:
достаточно масштабными (сложными);
реальными или несомненно достижимыми;
ограничены определенным периодом:
однозначно понимаемы относительно их содержания всеми
исполнителями;
непротиворечивыми;
обязательно выраженными количественно;
детализированными подразделениями предприятия;
множественными
2
.
Цели подразделений должны обеспечивать получение конкретного
вклада в цели предприятия как целого, а не вступать в противоречие (конфликт)
1
Иванова, В.Н. Импортозамещение продукции АПК. Факторы конкурентоспособности / В.Н.
Иванова, С.А. Иванов. — М.: Финансы и статистика, — 2014. — № 3—2 (12). — С. 79—82
2
Бранденбургер Адам, Нейлбафф Барри Конкурентное сотрудничество в бизнесе; Кейс —
Москва. — 2014. — С. 481—486
20
с целями других производственных и управленческих подразделений.
Формулирование целей представляет собой важное средство для
координации работ, выполняемых специализированными подразделениями
фирмы.
Из научной литературы известно, что такие понятия, как
конкурентоспособность товара и конкурентоспособность предприятия, взаимно
обусловливают и дополняют друг друга. Поэтому цели, реализуемые в рамках
систем управления конкурентоспособностью товара и конкурентоспособностью
предприятия, не должны противоречить друг другу.
Основные функции, реализуемые в системе управления
конкурентоспособностью предприятия:
техническая (производство);
коммерческая (закупка и продажа);
учета (учет);
финансовая (финансирование);
обеспечения безопасности (сохранность материальных благ и
персонала);
административная
1
.
Главными функциями, которые реализуются в системе управления
предприятием, являются производственная, коммерческая и финансовая. Они
находятся во всех классификациях и обхватывают минимально нужный набор
операций, которые выполняются в организации.
Решающее воздействие на судьбу компании оказывает функция
администрирования (по А. Файолю), либо управления, а коммерческая функция
при обычных критериях разделяется на две большие группы операций — сбыт
и закупки. В согласовании с этим в качестве базисного набора главных
функций целенаправлено использовать список главных функций, в состав
которых включены: сбыт: производство; закупка; финансирование; общее
1
Беляев, А.М. Производственный менеджмент: Учебник для бакалавров / И.Н. Иванов, А.М.
Беляев, В.В. Лобачев; Под ред. И.Н. Иванов. — М.: Юрайт, — 2014. — №1. – С. 118—121
21
управление.
Дополнительные функции направлены на увеличение продуктивности
реализации главных функций. К ним относятся: обеспечение безопасности;
администрирование, которое соответствует деятельности секретариата; учет;
управление персоналом во всем объеме, кроме найма и увольнения;
исследования, которые помогают управлению вовремя осознать возникающие
трудности; остальные функции в зависимости от специфичности и
определенных критерий деятельности компании.
Способность компании отлично выполнять все главные функции в
системе управления конкурентоспособностью компании определяется
располагаемым им промышленным потенциалом. В итоге, задача управления
конкурентоспособностью компании представляет из себя задачу управления
конкурентоспособностью его потенциала.
Цели стратегического управления конкурентоспособностью:
формирование эксклюзивных преимуществ предприятия, воплощенных
в его товарах, способах ведения конкурентной борьбы, организации внутренних
процессов и т.п.:
оперативное и эффективное использование возможностей внешнего
окружения, включая появление новых рыночных ниш, слабые позиции
конкурентов на каких—либо рынках, достижения НТП, сотрудничество с
региональными и государственными органами власти и др.
1
Многоаспектность понятия «конкурентоспособность предприятия»
предполагает необходимость учета интересов потребителей, собственников,
инвесторов, позиций конкурентов и др. Поэтому к формированию системы
стратегического управления конкурентоспособностью предприятия может быть
применен комплексный подход, основанный на синтезе теорий стратегического
менеджмента и маркетинга, управления инновационной деятельностью и
качеством, организационного развития.
1
Беляев, В.А. Философия управления между теорией менеджмента и философией культуры /
В.А. Беляев. — М.: КД Либроком, — 2015. — №13. — С. 364—366
22
При этом их роль состоит в следующем
1
:
стратегического менеджмента — в установлении целевых ориентиров,
стратегическом позиционировании предприятия с учетом внешних и
внутренних возможностей, угроз, недостатков и преимуществ, определяющих
его конкурентные преимущества и потенциал, выборе стратегии поведения на
рынке;
стратегического маркетинга — в определении целевых сегментов,
способов и методов удовлетворения потребностей потребителей и
соперничества с конкурентами на них;
инновационного менеджмента — в совершенствовании деятельности
организации на основе технологических, продуктовых, организационных
инноваций, позволяющих предприятию приобретать и развивать эксклюзивные
конкурентные преимущества и формировать собственные рынки;
менеджмента качества — в повышении эффективности текущей
деятельности;
организационного развития — в повышении эффективности
управления различными видами изменений на предприятии.
Для оценки конкурентоспособности исследуемого компании
операционным методом сначала следует найти перечень операций и
характеристик, которые представляются необходимыми для обеспечения
конкурентоспособности. Обычно, отмеченные показатели классифицируются
по группам на маркетинговые, финансовые, производственные,
организационные, кадровые и т. п.
Состав и структура оцениваемых показателей и операций существенно
варьируются в зависимости от исследуемой области и автора методики. Для
оценки выполнения операций используются как популярные экономической
науке, так и вновь вводимые авторами показатели. Число их может достигать
нескольких 10—ов (от рентабельности и ликвидности до текучести служащих,
1
Гинзбург, М.Ю. Финансовый менеджмент на предприятиях нефтяной и газовой
промышленности / М.Ю. Гинзбург, Л.Н. Краснова, Р.Р. Садыкова. — Вологда: Инфра—
Инженерия, 2016. — С. 60
23
уровня удовлетворенности контрагентов и способности компании
приспособиться к нововведениям).
В случае неосуществимости сбора и обработки этих либо других
показателей широко используются экспертные методы.
В целях оценки конкурентоспособности исследуемого предприятия
каждый из показателей сопоставляется с аналогичным показателем
конкурирующего хозяйствующего субъекта (или эталонным значением),
вследствие чего определяются частные коэффициенты эффективности по
каждой операции
1
:
=
,
(1)
Подчеркнем, что разные варианты изучаемой группы методов имеют все
возможности включать довольно непростой математический аппарат. Это
находит выражение в методах обработки исходных показателей – здесь
используются различные приемы статистической обработки данных:
стандартизации и нормирования величин, интерпретации и ранжирования
экспертных оценок и т. д.
А также, форма связи между частными коэффициентами эффективности
операций и итоговым показателем конкурентоспособности компании может
быть только лишь аддитивной, да и мультипликативной, и даже показательной
и степенной.
Кроме того, разной может быть и форма представления результатов
оценки конкурентоспособности компании. Научные работники создают
различные диаграммы, многогранники и «радары» конкурентоспособности, а
не считая того остальные фигуры отображения результатов изучений
2
.
Показатель конкурентоспособности – это высококачественная и (либо)
количественная характеристика продукции (услуг), деятельности компании,
служащая основанием для оценки ее конкурентоспособности.
1
Гукасьян, Н.А. Менеджмент предприятия. Просто о сложном / Н.А. Гукасьян. — СПб.:
BHV, 2015. — С. 85—87
2
Григорьев Л.А. Конкуренция и сотрудничество. Экономические перспективы Восточной
Балтики; Европа — Москва. — 2014. — № 4 (24). — С. 67—70
24
Необходимо заметить, что зачастую фактор и показатель имеют равное
название, однако фактор несет в себе значение причины, а показатель значение
признака, в основе которого осуществляется оценка. Так,
конкурентоспособность услуг – главный фактор конкурентоспособности
компании, в тоже время и единственный из показателей, на основе которого
допускается реализовать оценку уровня конкурентоспособности компании.
Методика отвечает определенным целям и задачам исследования,
включает в себя описание объекта, способов обработки полученных данных.
Методика – конкретизация метода, доведение его до алгоритма, четкого
описания способа существования. На основании установленного метода имеет
возможность быть сформировано множество методик.
Систематизированный перечень методов для возможной оценки
конкурентоспособности компании содержит в себе общенаучные и
специализированные методы (аналитические, аналитико-прогностические,
графические, социологические)
1
.
В настоящее время нет единой принятой методики количественной
оценки конкурентоспособности компаний. Изучение литературы показал, что
оценка конкурентоспособности компаний – одна из дискуссионных и
животрепещущих задач управления конкурентоспособностью.
В качестве характеристики конкурентоспособности допускается
рассматривать уровень соответствия компании основным факторам успеха на
рынке. В данном случае конкуренты не просто сравниваются – оцениваются их
возможности к достижению успеха.
Оценить конкурентоспособность учреждения допускается кроме того на
базе сравнительного анализа устойчивости предприятия и его главных
конкурентов к возможным рискам на рынке. В случае если расценивать риски
только лишь как негативные проявления среды, в таком случае подобный
анализ выявляет требования к деятельности компаний отрасли, а более большая
1
Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков;
Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. — М.: Дашков и К, Академцентр, 2014. — С.
36—39