15
По нашему мнению, всю совокупность принципов менеджмента следует
классифицировать на три группы: общие, организационные, локализованные
по зонам и направлениям управленческой деятельности (Приложение 2).
Руководители любого предприятия постоянно вынуждены решать ту же
проблему – как сформировать соответствующую систему управления, чтобы
обеспечить сотрудничество работников и успешно решать возможные
конфликты между ними в организационном среде. Проблема «конфликт –
сотрудничество» – основное противоречие организационного поведения,
которое либо решается, либо обостряется с течением времени. Степень
разрешения противоречий является основным показателем эффективности
управления персоналом.
Следовательно, отсюда можно сделать вывод, что есть два вида
отношений, на которых основано управление.
Речь идет об определенном порядке или принципе, которого нужно
придерживаться в зависимости от того, на основе каких отношений создается
управление на предприятии – субординационных или координационных.
В последнее время ведется интенсивный поиск путей формирования
оптимальной системы управления персоналом, которая бы отвечала трем
основным требованиям: высокая эффективность, регулярное обновление и
гибкость.
П. Друкер считает, что именно в сфере управления персоналом
традиционные базовые представления существенно противоречат реальности
и являются непродуктивными [15, с. 196]. По мнению этого автора,
существует единственный правильный принцип управления персоналом –
использование дифференцированных подходов и стилей управления для
различных групп работников и даже отдельных работников в различных
ситуациях.
А.В. Крушельницкая отмечает, что управление персоналом
основывается на таких принципах [20, с. 17]: научность, демократический
централизм, планомерность, единство распоряжений; сочетание
16
единоличного и коллективного подходов, централизации и децентрализации,
линейного, функционального и целевого управления; контроль за
выполнением решений.
Г. В. Щекин считает, что ключевым принципом управления персоналом
является принцип подбора и расстановки кадров по их деловым и личным
качествам, что предполагает [30, с. 17]: преемственность кадров на основе
систематического подбора энергичных, творческих работников; обеспечение
условий для постоянного повышения профессиональной квалификации;
четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника;
сочетание опытных работников с молодыми кадрами; комбинирование
доверия к кадрам с проверкой исполнения.
В целом сформировались две основные группы принципов управления
персоналом, которые тесно взаимосвязаны, а соблюдение их и рациональное
использование позволяют сформировать эффективную систему управления
персоналом предприятия. Ими являются:
– принципы, характеризующие требования к становлению системы
управления персоналом предприятия;
– принципы, определяющие направления развития системы управления
персоналом предприятия.
Проанализировав различные подходы ученых по управлению
персоналом предприятий, можно сделать вывод, что управление
преимущественно рассматривают обобщенно относительно всей организации
независимо от отраслевой принадлежности, состояния рыночной ситуации.
Если же учитывается отраслевая принадлежность, то авторы анализируют
лишь отдельные элементы системы управления персоналом и комплексно не
подходят к формированию эффективной системы управления персоналом,
особенно в нестабильных условиях экономики России.
Таким образом, на современном этапе развития экономики России
принципы управления персоналом должны основываться на законах развития
общества, полностью отражать связи и отношения между руководителями и
17
подчиненными, иметь правовое оформление. Основные принципы
формирования системы управления персоналом на предприятиях отражены в
Приложении 3.
Из Приложения 3 видим, что последовательность использования
основных принципов охватывает все стадии эффективного управления
персоналом и дает возможность сформировать такую систему управления,
которая в будущем будет влиять на рациональное использование трудового
потенциала предприятия.
Главным шагом к сбалансированию интересов руководителей и
работников является поиск компромиссов.
В основу принципа готовности к компромиссу положена проблематика,
встреча разных сторон. Если в кризисный период предприятия оказывали
предпочтение работникам, согласным на краткосрочные контракты, неполный
рабочий день, то сегодня работодатели в послекризисных условиях ставят к
работникам новые требования. В частности, они заинтересованы в
высококвалифицированных, ответственных людях, способных работать на
предприятии долгое время. Однако и работники пытаются найти такое место
работы, которое бы соответствовало их ожиданиям. Они бы хотели
проработать на протяжении своей жизни в одной или двух организациях,
поскольку склонны к стабильности и долгосрочных трудовых отношений [19
с. 22].
Поэтому реализация принципа готовности к компромиссу нужна и
работникам, чтобы найти соответствие между их ожидания от работодателей
и рыночными реалиями.
Также требует компромисса несоответствие ожиданий работодателей и
работников, особенно в вопросе профессиональной подготовки последних.
Так, согласно исследованиям компании Talent Drive, 71 % работодателей
настроены принимать на работу специалистов узкого профиля, а 61 %
соискателей считают себя профессионалами с широким набором навыков [12,
с. 43]. За последние годы ожидания работодателей значительно изменились, а
18
потому не удивительно, что и сотрудники, и кандидаты на новые вакансии не
успевают отслеживать новые тенденции.
Отметим, что измерение степени удовлетворенности является сегодня
одним из самых перспективных направлений экономических исследований за
последние годы. Это обосновано тем, что главным объектом экономической
науки должно стать персональное благосостояние, а потому важно
прослеживать, как на него влияют такие факторы, как уровень доходов,
занятость, инфляция, образование и тому подобное [18, с. 18].
По нашему мнению, следует осуществлять периодические замеры,
которые бы давали возможность руководству предприятия понять главные
ожидания работников от места работы, а также степень удовлетворенности
своей работой. Так, в январе-феврале 2017 г. на портале Biz.liga.net был
проведен опрос, согласно которому определено, что наибольшее
удовлетворение от работы получают россияне тогда, когда их труд дает им
возможность зарабатывать. Также важными оказались такие мотиваторы, как
возможность заниматься любимым делом (15,9 % респондентов), хороший
психологический климат в коллективе (11,7 %), профессиональный азарт (6,6
%) и возможность увидеть результаты своего труда (6,1 %). Наименее
важными оказались комфорт на рабочем месте (2,0 % опрошенных) и
признание коллег, начальства и конкурентов (2,5 %) [29, с. 12].
Одним из направлений реализации принципа формирования взаимного
доверия является улучшение репутации работодателя, или так называемой
HR-репутации
1
. Можно утверждать, что о репутации работодателя на рынке
труда заботится достаточно небольшое количество национальных
предприятий.
Отметим, что отношение работников к предприятию и уровень их
мотивации, которыми определяется доходность бизнеса и возврат инвестиций,
1
HR – сокращение от английского термина human resources (человеческие ресурсы). HR-репутация
означает ряд методов и подходов, направленных на достижение высокого уровня удовлетворения
сотрудников работой на соответствующем предприятии, результатом которых является высокая репутация
работодателя на рынке рабочей силы.
19
напрямую зависят от действий команды менеджеров высшего уровня.
Результаты исследований компании Kenexa Research Institute (KRI)
свидетельствуют, что эффективность лидеров предприятий работники
оценивают в среднем в 51 %. Наивысшую оценку получили управленческие
команды в Индии (69 %), Бразилии (59 %) и США (54 %), а самая низкая – в
Японии (33 %). Сотрудники опрошенных компаний в разных странах
отмечали прежде всего способность лидеров завоевать доверие и вселить
уверенность в будущем компаний. Например, в США наблюдается
традиционно доверительное отношение к руководителям, что объясняется
соответствующей культурой восприятия лидеров [1, с. 10].
По нашему мнению, формированию атмосферы доверия на предприятии
будет способствовать организация открытого диалога между руководителями
и рабочими на доброжелательных, демократических началах, в условиях
взаимоуважения.
Принцип достижения лояльности персонала является самой яркой
тенденцией последних лет в зарубежной практике. Лояльные работники с
большей вероятностью будут рекомендовать свое предприятие и его продукты
другим людям. Для того, чтобы создать благоприятные условия для
формирования лояльности персонала, предприятиям нужно работать над
такими факторами, как: вдохновляющее лидерство, корпоративная культура,
управление талантами, повышение чувства ответственности у каждого
работника и выполнение всех процедур, связанных с управлением
персоналом, которые отвечают целям предприятия.
Не менее важным подходом в контексте формирования системы
управления персоналом на принципах инновационности является развитие
инициативности, рационализаторской мысли и творческого мышления.
Национальные реалии такие, что характеризуются низкой
инициативностью работников, пассивностью и часто беспомощностью во
время принятия решений. Если первые характеризуются беспомощностью в
всем – как в работе, так и в любых жизненных вопросах, то вторые – хорошо
20
решают проблемы личного или семейного плана, но в рабочее время даже не
делают попыток не только предлагать конструктивные решения проблем, но
даже сообщать об их возникновении [24, с. 35]. Устранить проблемы
безразличия работников к производственному процессу и работы в коллективе
могут помочь постоянные мероприятия конкурсного характера с
привлекательной наградой и прозрачным механизмом оценки идей.
Однозначно, что в новых условиях рынка руководству предприятий
придется научиться работать по-новому, особенно в плане работы с
персоналом.
Таким образом, персонал в современных быстроменяющихся и
высококонкурентных условиях функционирования предприятий требует не
столько управления, столько толка. Поэтому система управления персоналом
должна быть нацелена на максимально продуктивное использование
специфических навыков и знаний каждого отдельного сотрудника.
Руководству национальных предприятий нужно культивировать
культуру доверия, предвидеть структуры, процессы, управленческие
технологии, которые способствовали бы формированию такой системы
управления персоналом, которая бы обеспечила предприятиям высокий
уровень конкурентоспособности на выбранных рынках.
1.3 Критерии эффективности системы управления персоналом
Теоретических взглядов на методику оценки эффективности
использования персонала существует много. Объединяет разные точки зрения
попытка определить в начале проведения исследований, что такое объект и
субъект исследования. Так. Гринева, А. Даниленко, А. Крушельницкая, Л.
Михайлова, Л. Балабанова субъектом оценивания считают предприятие,
объектом оценки – персонал. Отдельные ученые за объект принимают
управленческие решения по управлению персоналом. Например, Ю. Г.
21
Одегова, Л. В. Карташова, А. А. Даниленко объектами оценки в сфере
управления персоналом считают кадровые решения, деятельность службы
управления персоналом и работников данной организации.
По мнению авторов кроме стандартного общепринятого принципа
распределения персонала по категориям: рабочие, специалисты (служащие) и
обслуживающий персонал, всех работников промышленного предприятия
условно можно отнести к одной из трех вертикалей власти: самая низкая звено,
средняя и верхняя. Управление осуществляется в три этапа и в основном за
счет управленцев, руководителей, менеджеров одной из трех звеньев.
Низшее звено управления персоналом предприятия представлено
мастерами, прорабами, начальниками незначительных по размерам цехов, а
также руководителями подразделений внутри функциональных отделов и
служб. Соответственно среднее звено – начальники крупных цехов,
департаментов, производственных объединений, а высшее звено – высшее
руководство предприятий.
Эта точка зрения интересна тем, что исследуется система управления
внутри самого предприятия, четко раскладывают функции каждого звена,
методы реализации стратегий, определяется ответственность и тому подобное.
Но предприятие не может существовать в вакууме, оно существует в отрасли,
среди подобных себе, оно конкурирует и т.п. То есть, каждое предприятие и
его методы управления персоналом нельзя рассматривать отдельно от ему
подобных. Другими словами: не может предприятие, которое на рынке ведет
политику уменьшения затрат применять стратегию развития персонала. И
наоборот, не может предприятие, которое стремительно развивается на рынке
придерживаться стратегии сокращения персонала. Принципы стратегии
управления персоналом должны приниматься руководителями всех трех
звеньев управления, а кадровая концепция – разрабатываться с учетом
пожеланий всех членов одной общей команде – персоналу предприятия.
Балабанова Л. В. и сторонники ее теории придерживаются мнения, что
субъектом управления является само предприятие, а объектом управления
22
персонал. Соответственно система мероприятий по обеспечению процесса
управления будет состоять из организационных (формирование коллектива,
коммуникационных связей между работниками, информационного
обеспечения персонала), социально-экономических (социальное развитие,
стимулирование персонала, обеспечение благоприятных условий труда,
социального равенства работников) и культурных мероприятий (развитие
корпоративной культуры, формирование системы ценностей персонала,
эстетическое и нравственное воспитание работников) по обеспечению
процесса управления. А результативность этого процесса будет зависеть от
состава трудового потенциала его работников.
Эффективность системы управления персоналом эта группа ученых
ставит в зависимость от оптимального построения системы управления
персоналом, которую привязывает к четырем возможным конкурентным
позициям предприятия на рынке (доминирующую, сильную, заметную и
слабую). То есть проверка эффективности будет заключаться в определении
результативности методов управления персоналом – способы воздействия на
коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их
деятельности в процессе функционирования предприятия. Определяется
соответствие установленным стратегическим целям в сфере управления
персоналом и уровня их достижения, результативности кадровой политики,
собственно методам управления, эффективности работы кадровых служб,
качества комплектования этой службы персоналом необходимого уровня
квалификации и опыта [6, с. 99]
Балабанова Л. В. и Стельмашенко А. В. в процессе формирования
подходов к оценке персонала придерживаются мнения, что персонал
оценивается с количественной и качественной сторон.
Для характеристики персонала с количественной точки зрения
используют следующие показатели: численность промышленно-
производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;
количество рабочего времени (границы возможного участия работника в
23
работе).
Качественная характеристика управления персоналом ориентирована на
оценивание:
- физического и психологического потенциала работников предприятия
(способность и склонность работника к работе, состояние здоровья,
физическое развитие, выносливость);
- объема общих и специальных знаний, рабочих навыков, умений,
обусловливающих способность выполнять работу определенного качества;
- качества членов коллектива как участников хозяйственной
деятельности (ответственность, интерес, отношение к экономической
деятельности предприятия).
Авторы, которые более детально сосредотачиваются на изучении и
измерении человеческого капитала, например Лазарева А. [7, с. 151] выделяет
микро- , макро - и индивидуальный уровень управления персоналом.
Макроуровень, по ее мнению, это государственные инвестиции в
человеческий капитал. Микроуровень предполагает прежде всего развитие
человеческого капитала, который воплощается в развитии профессиональной
подготовки, профессионального опыта, повышение квалификации и
поощрение самообразования [7, с. 154].
С точки зрения автора каждый из представленных уровней формируется
за счет инвестиций со стороны государства, предприятия и самого индивида
(персональные инвестиции).
Шарко А. И. при оценке эффективности использования персонала более
сосредоточен на измерении количественных, а не качественных показателей.
Для увеличения эффективности производства, достижения экономической
выгоды, а также целей и задач организации необходимо в полной мере
мотивировать, стимулировать и развивать персонал.
Такие исследователи, как Екимова Е. А., Даниленко А. А., Адизес И. К.
и другие считают, что после определения со всеми критериями, которые дадут
полную характеристику использования персонала на предприятии и методам
24
управления с ним, качества функционирования служб управления
персоналом, нужно оценить социально-экономические последствия
принимаемых решений в области управления персоналом. Это в дополнение к
оценке положения предприятия на рынке таких же производителей как он, то
есть в своей области, среди конкурентов, как производителя на региональном
и государственном уровне,
Даниленко А. А. выделяет следующие критерии: удовлетворение
потребностей клиентов, прибыль, рентабельность, производительность, доля
организации на рынке товаров и услуг, способность адаптироваться к
изменениям в конкретной среде, выживания в критических условиях,
упущенная выгода от принятия нерациональных решений в области
управления персоналом, дисциплина, текучесть персонала,
удовлетворенность работой, доля заработной платы в общих затратах на
персонал [4, с. 92].
Екимова Е. А. считает, что результат деятельности предприятия
определяется степенью сплоченности коллектива [8, с. 261]. Адизес И.
придерживается мнения, что предел эффективности заключается в том, чтобы
удовлетворять потребности клиентов. Если организация не производит то, что
нужно ее клиентам, она не результативная, а отсутствие результативности и
эффективности не позволит ей достичь рентабельности [9, с. 12].
Даниленко А. А. продолжает эту идею и отмечает, что «...основными
результатами функционирования организации есть повторные продажи
клиентам (выручка от реализации), которые формируют прибыль и
сопроводительные результаты (непредсказуемые), которые формируют
положительный имидж организации и службы управления персоналом и тому
подобное» [4, с. 90].
Есть такая группа ученых, которая придерживается мнения, что
эффективность работы персонала напрямую зависит от эффективности работы
отделов по управлению персоналом, поэтому здесь прежде всего разработаны
критерии для оценки работы таких служб и самого персонала. Критерии