45
6
Эффективность решения проблем
10
-
***
10
20
30
40
7
Межличностные коммуникативные
навыки
9
-
***
9
18
27
36
8
Эффективность руководства
8
-
***
8
16
24
32
9
Инициативность и выявления
творческого подхода в деятельности
12
0
12
24
36
48
10
Дисциплинированность и
самоконтроль
7
-
***
7
14
21
28
Всего
100
0
10
0
20
0
30
0
400
Такие работники получают базовые оклады на уровнях D и Е
соответственно согласно диапазона оплаты занимаемых должностей.
Недостаточно компетентные работники, получившие общую оценку качества
на уровне В, назначается в соответствии с должностью базовый оклад. При
этом определяют потребности в развитии и направления их удовлетворения.
Таким образом, по результатам оценки качества труда на основе
компетентностного подхода осуществляется принятие обоснованных решений
в отношении работника, определяются потребности в развитии персонала и
направления их удовлетворения, составляются индивидуальные планы
развития компетентности и карьеры, осуществляется ротация персонала.
Даже при незначительном увеличении оклада, это является мощным
моральным стимулом, поскольку повышает статус работника в учреждении.
Описанная модель оценки персонала позволяет повысить мотивацию
производительного и качественного труда; снизить влияние субъективного
фактора при оценке работника; способствовать формированию полноценного
кадрового резерва; стимулировать процесс создания организации, поскольку в
оценке качества предусмотрено присвоение более высоких баллов при
содействии и участии в обучении других работников.
Оценка эффективности работы персонала СДЮШОР ЦСКА - это
процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации
задач организации с целью последовательного накопления информации,
необходимой для принятия дальнейших управленческих решений. При оценке
46
персонала важна оценка эффективности деятельности работника, а не самого
работника; оценивается деятельность работника не сама по себе, а с целью
реализации задач предприятия; в процессе оценки накапливается информация,
которая предоставляет возможности принимать решения по управлению
персоналом.
Система оценки персонала СДЮШОР ЦСКА предусматривает
ежегодное проведение аттестации кадров СДЮШОР ЦСКА, которое
осуществляется на сегодняшний день по схеме, приведенной в Приложении 5,
с целью оценки профессиональных, организаторских и деловых качеств,
выявление соответствия профессиональных знаний, умений и навыков
работников установленным законодательством требованиям.
В 2016 году в СДЮШОР ЦСКА аттестации подлежало 17%
руководителей и специалистов учреждения.
Результаты аттестации работников в СДЮШОР ЦСКА изображены в
таблице 11 и на рисунке 5.
Таблица 11
Результаты проведения аттестации сотрудников СДЮШОР
ЦСКА в 2014-2016 гг., чел.
Показатель
Год
Отклонение
2015/2013
2014
2015
2016
чел.
%
Соответствует занимаемой
должности
50
49
51
1
102
Соответствуют занимаемой
должности при условии
выполнения рекомендаций
аттестационной комиссии
15
16
14
-1
93,3
Занесены в кадровый резерв
7
10
6
-1
85,7
Не соответствуют занимаемой
должности
2
3
2
0
-
Всего
74
78
73
-1
98,6
47
Рисунок 5 - Результаты аттестации работников в СДЮШОР
ЦСКА в 2016 году, %
По результатам аттестации:
- соответствуют занимаемой должности - 70% работников;
- соответствуют занимаемой должности при условии выполнения
рекомендаций аттестационной комиссии - 19% аттестованных работников;
- занесены в кадровый резерв - 8% работников;
- не соответствуют занимаемой должности - 3% аттестованных
работников.
Аттестация в СДЮШОР ЦСКА проводится постоянно для молодых
специалистов после окончания срока их стажировки как часть общей работы
по адаптации молодых специалистов и активизации их профессиональной
деятельности.
Формирование кадрового резерва в СДЮШОР ЦСКА осуществлялось в
соответствии с положением о работе с резервом кадров и их ротацией для
выдвижения на руководящие должности СДЮШОР ЦСКА и проводилось в
несколько этапов.
Окончательный выбор специалистов происходил с учетом их личных
деловых качеств, профессиональных и организаторских способностей, уровня
70
19
8
3
соотвествуют занимаемой должности
соотвествуют занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций
аттестацуионной комиссии
занесены в кадровый резерв
не соответствуют занимаемой должности
48
образования, возрастного ценза и результатов пребывания отдельных
специалистов в кадровом резерве предыдущих лет.
Списки резерва кадров номенклатуры СДЮШОР ЦСКА представлены
следующими данным: процент от общего количества руководителей и
специалистов, зачисленных в кадровый резерв по возрастному цензу:
- до 30 лет - 38%;
- от 30 до 45 лет - 52%;
- от 45 до 55 лет - 9%;
- 55 лет - 1%.
Рисунок 6 - Возрастной состав кадрового резерва в СДЮШОР
ЦСКА, %
Работа, которая проводилась с лицами, зачисленными в кадровый
резерв, способствовала повышению их профессионального уровня и
подготовке к выполнению функций на будущей должности.
Современный этап развития экономики предъявляет новые требования
к качеству персонала в СДЮШОР ЦСКА. Профессиональное обучение кадров
является одним из важнейших факторов обеспечения высокой
производительности труда, выступает средством достижения стабильного
экономического роста, обеспечивает сохранение и развитие трудового
потенциала.
Таким образом, опыт практического применения системы оценки
персонала в СДЮШОР ЦСКА позволяет отметить, что учреждение
осуществляет постоянную работу по оценке деятельности персонала,
38
52
9
1
до 30 лет
от 30 до 45 лет
от 45 до 55 лет
55 лет
49
повышению его квалификации, ротации кадров и созданию кадрового резерва.
Результаты оценки используются для решения таких вопросов, как подбор и
расстановка новых работников; выдвижение в резерв и на новые должности;
прогнозирование продвижения работников по службе и планирования
карьеры; совершенствование организации работы учреждения; построение
эффективной системы мотивации трудовой деятельности; усиление
демократических основ управления; совершенствование ее структуры;
совершенствование планов и программ повышения квалификации кадров;
оценка эффективности обучения всех категорий персонала учреждения;
оценка эффективности работы отделов в СДЮШОР ЦСКА и их трудовых
коллективов, отдельных работников.
В 2016 году были ухудшены показатели формирования персонала в
СДЮШОР ЦСКА. Наблюдалось большее движение кадров, чем в 2015 году,
было больше уволено работников. За счет этого в 2016 году ухудшилась
стабильность персонала.
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы
управления персоналом в спортивной организации на примере
СДЮШОР ЦСКА
3.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности
управления персоналом
Для полноценного анализа и оценки фактического состояния системы
управления персоналом в СДЮШОР ЦСКА автором было проведено
исследование с помощью анкетирования. Опрос проводился среди персонала
50
учреждения и охватил 50% коллектива в свободной выборке (27 человек).
Результаты опроса приведены в Приложении 4.
Наиболее часто сотрудников затрагивают следующие аспекты системы
управления персоналом: 70% – система оплаты и мотивации труда; 18% –
социальные гарантии и блага; 10% – развитие карьеры и обучение; 2% –
остальные аспекты. Результаты опроса, касающиеся выполнения
вышеуказанных положений представим в виде таблицы (Приложение 4).
Больше половины из числа опрошенных (56%) недовольны
существующей заработной платой. Также 42% недовольны условиями труда,
многие именно поэтому считают, что уровень заработной платы не
соответствует условиям труда.
Низкий уровень удовлетворенности возможностями обучения и
карьерного роста связан по большей части с тем, что карьерный рост внутри
самой СДЮШОР ЦСКА мало возможен: кадры администрации стабильны,
там практически нет движения, поэтому люди, имеющие высокую категорию,
вынуждены работать по более низкой.
61% опрошенных считает, что отношения в коллективе преобладают
доброжелательные, но при этом частоту возникновения конфликтных
ситуаций отмечают 41% респондентов. Чаще всего конфликты происходят
между молодыми сотрудниками и более опытными работниками, также между
непосредственными руководителями и подчиненными. Все это связано, по
мнению автора, с нарушением обратной связи. Именно поэтому возникают
разногласия в оценке системы оплаты труда, социальные гарантии
выполняются не полностью, но для их реализации необходимо прилагать
огромные усилия при их осуществлении для конкретного работника.
Проанализировав работу с персоналом в СДЮШОР ЦСКА, выявлены
следующие проблемы:
– несовершенство системы управления персоналом в спортивной школе;
– система мотивации, существующая в СДЮШОР ЦСКА, нуждается в
усовершенствовании;
51
– низкий образовательный уровень тренерского состава СДЮШОР
ЦСКА.
Исходя из этого, были разработаны пути совершенствования управления
персоналом для повышения эффективности деятельности ДОУ.
Совершенствование системы управления спортивной школой должно
осуществляться по следующим направлениям:
– использование различных форм стимулирования деятельности
сотрудников: повышение квалификационных категорий тренеров, трансляция
передового тренерского опыта (в том числе зарубежного); публикация опыта
работы; материальное поощрение (усовершенствование Положения о
материальном стимулировании);
– организация работы методической, психологической служб в
соответствии с инновационной деятельностью спортивной школы,
оптимизация деятельности спортивной школы с целью улучшения условий
труда работников.
В СДЮШОР ЦСКА имеется Положение о порядке выплат доплат и
надбавок сотрудникам СДЮШОР ЦСКА. При тщательном ознакомлении с
Положением о доплатах и надбавках было выявлено, что используются такие
показатели доплат и надбавок как:
– увеличение объёма выполненных работ (работа с большим объёмом
документации, выполнение работы сверх установленной нормы и др.);
– расширение зон обслуживания (уборка территории за пределами
учреждения и др.);
– качество выполняемых работ;
– разовые премии (к юбилею, ко дню Учителя, 8 марта и др.).
Нужно внести в систему материального стимулирования такие
мотивирующие показатели, которые тренера при опросе отнесли к
недостаточно используемым, а именно:
– ежемесячная 20%-ная надбавка к заработной плате за участие в
экспериментально-инновационной деятельности;
52
– больший процент разовой премии по результатам учебного года;
– оплата получения среднего специального или высшего образования по
специальности «Физическая культура и спорт»;
– ценный подарок по окончании учебного года;
– дополнительный день к очередному отпуску;
– ежемесячная 5%-ная надбавка за разработку и реализацию
индивидуальных педагогических проектов;
– поощрение за призовое место в соревнованиях воспитанников в
соответствии с положением.
Использование данных факторов для материального стимулирования
будет способствовать наиболее эффективному вовлечению сотрудников
спортивной школы в творческий процесс, в разработку новых подходов,
использование инноваций в обучении и воспитании детей.
Конечно, одного только материального стимулирования недостаточно
для формирования благоприятного морально-психологического климата.
Даже если учреждение не может предложить больших заработных плат,
регулярных премий и стремительных продвижений по карьерной лестнице,
существуют и другие способы мотивации.
Большинство сотрудников совершенствуются на своем рабочем месте.
Совершенствование через изучение новых возможностей, которые им
предоставляет их начальство, так же хорошо, как и шанс научиться новому и
приобрести опыт в организации. Одним из стимулов является возможность
профессионального роста тренера. Обеспечивая тренеру достойное положение
в своём учреждении, руководитель тем самым побуждает его к более активной
и продуктивной деятельности. Это демонстрирует работникам, что
руководство им доверяет, уважает их и принимает близко к сердцу их
интересы.
В тренерском коллективе необходимо ввести следующие формы
морального поощрения:
– престижные курсы повышения квалификации;
53
– благодарность в приказе, в том числе с занесением в трудовую книжку;
– содействие в обобщении опыта, подготовке аттестационных
материалов на первую и высшую квалификационные категории;
– повышение самостоятельности (расширение полномочий);
– делегирование полномочий;
– привлечение в структуры самоуправления.
Одним из путей совершенствования управления персоналом должно
стать повышение профессионального и квалификационного уровня персонала
СДЮШОР ЦСКА. Повышение квалификационного уровня тренеров будет
содействовать участию в соревнованиях международного уровня, даст
спортивной школе возможность привлекать дополнительные средства, так как
будет способствовать реализации платных образовательных услуг.
Так было предложено обучить тренеров на курсах по ЛФК, что даст
возможность организовать платные группы ЛФК для спорсменов.
Результаты профессионального обучения могут быть выражены в виде:
– роста производительности труда работников;
– увеличения потенциала сотрудников и всей организации в целом;
– аттестации педагогов на более высокую категорию.
Также руководителю в качестве инструмента формирования
благоприятного морально-психологического климата можно использовать
социально-психологические тренинги, разработанные психологами для
развития у тренеров творческого потенциала, социальной перцепции,
профилактики симптомов эмоционального «выгорания». Проведение таких
тренингов поможет руководителю сформировать коммуникативные умения у
персонала, создать условия, вызывающие положительные изменения
морально-психологического климата коллектива, его сплоченность.
В качестве примера можно остановиться на тренинге «Страна
Вообразилия», проведенного в рамках опытно-экспериментального
исследования. Цель тренинга – развитие воображения и творческих
способностей, формирование умения адекватно воспринимать себя и других.
54
Задачи тренинга:
– развитие партнерского взаимодействия в решении творческих задач;
– практическое освоение способов создания новых образов;
– улучшение эмоционального настроя, снятие мышечных зажимов.
Тренинг состоит из трех частей:
– упражнения на установление психофизиологического контакта;
– упражнения на развитие адекватного и наиболее полного познания
себя и других;
– игр, психологических этюдов, творческих заданий, направленных на
развитие компонентов творческих способностей, которые проводятся
индивидуально, в паре, группой.
Задания усложнялись от занятия к занятию следующим образом: во-
первых, от выполнения задания тренерами путем подражания тем или иным
образцам к поиску самостоятельных вариантов решения; во-вторых, от
решения задач, требующих воссоздающего воображения, к активизации
творческого воображения и творческих способностей, а также умения
адекватно воспринимать себя и других.
Нужно отметить, что групповая деятельность создает благоприятные
условия для возможности научиться сотрудничеству. Менее творческие
тренера могут пережить успех, сотрудничая с более творческими коллегами.
Длительность тренинга охватывает 10 занятий. Число участников составляет
16 человек. Организация тренинга основана на общих методологических
принципах построения и методики проведения социально-психологических
тренингов.
3.2 Совершенствование аттестации персонала
Анализ современного состояния существующей системы аттестации
персонала в СДЮШОР ЦСКА свидетельствует о преимущественно
формальном отношении к ней со стороны руководителей органов