35
Итого
26
24
27
Из таблицы видно, что уровень квалификации тренеров нестабилен. В
организации наблюдается снижение количества тренеров первой категории.
Происходит увеличение количества тренеров, работающих без
квалификационной категории.
Частью работы сотрудников учреждения является повышение
квалификационной категории. Это относится в большей степени к
тренерскому составу. В СДЮШОР ЦСКА практикуется несколько форм
обучения педагогического персонала: индивидуальная, групповая и курсовая.
Индивидуальной формой обучения является наставничество. Более
опытный тренер помогает начинающему освоить азы профессии с
минимальными затратами на поиск наиболее эффективных путей
профессиональной деятельности.
Групповая форма – повышение квалификации тренеров через
организацию методической работы в СДЮШОР ЦСКА: семинары, семинары-
практикумы, деловые игры, тренинги, тренерские советы и другие формы
работы.
Повышение квалификации тренеров осуществляется на курсах
повышения квалификации, организованных Институтом развития физической
культуры и спорта при Городском методическом кабинете.
Повышение квалификации работников проводится один раз в 5 лет. За
2016 год, такие курсы прошли 6 работников (таблица 5).
Таблица 5
Повышение квалификации
Место прохождения
курсов
2014
2015
2016
Городской методический
кабинет
7
7
5
Институт повышения
квалификации
5
2
1
Дистанционные курсы
–
–
–
Всего
13
9
6
36
Тренера не стремятся повышать свой уровень квалификации.
Представим структуру персонала по стажу работы (таблица 6).
Таблица 6
Структура персонала по стажу работы
Категория работников
Количест
во
Стаж
До 5
лет
От 5 до
10 лет
Свыше 10
лет
Административный
персонал
3
1
–
2
Тренеры
27
4
6
17
Инструкторы-методисты
12
8
2
2
Медицинская сестра
1
–
–
1
Обслуживающий
персонал
15
4
3
8
Итого
58
17
11
30
Преобладающее большинство составляют сотрудники со стажем работы
свыше 10 лет – 30 человек. 17 сотрудников имеют стаж работы до 5 лет.
Для полноценного анализа и оценки фактического состояния системы
управления персоналом в СДЮШОР ЦСКА необходимо пронаблюдать
изменения состава персонала в результате движения рабочей силы.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и
анализируют динамику таких показателей, как:
– коэффициент оборота по приему персонала;
– коэффициент оборота по выбытию;
– коэффициент текучести кадров;
– коэффициент постоянства состава персонала учреждения.
Проведем анализ движения рабочей силы.
Сводные результаты анализа движения рабочей силы по рассмотренным
выше показателям представлены в таблице 7.
Таблица 7
Анализ движения рабочей силы
Показатель
2014
год
2015
год
2016
год
Коэффициент оборота по приему
работников
0,09
0,08
0,18
Коэффициент оборота по выбытию
работников
0,11
0,13
0,12
37
Коэффициент текучести кадров
0,11
0,13
0,12
Коэффициент постоянства кадров
0,828
0,868
0,614
Коэффициент оборота по приему персонала за 2016 год увеличился в
два раза и составил 0,18.
Таким образом, коэффициент оборота по выбытию за 2016 год
уменьшился в сравнении с 2015 годом и составил 0,12.
Коэффициент текучести кадров уменьшился за 2016 год по сравнению с
2015 год на 0,01 и составил 0,12.
Коэффициент постоянства резко уменьшился за 2016 год на 0,254 и
составил 0,614.
Таким образом, списочная численность СДЮШОР ЦСКА на 01.01.2017
года составляет 58 человек. В организации работают женщины, имеющие в
основном среднее специальное и высшее образование. Наблюдается снижение
уровня квалификационной категории педагогов, а квалифицированные кадры
– залог успешного развития.
Стареющие кадры – актуальная проблема для спортивной школы, так
как основную часть ее составляют люди предпенсионного и пенсионного
возраста, со стажем работы свыше 10 лет. Новый персонал набрать довольно
тяжело в связи с низкими заработными платами, низкой мотивацией к труду.
В учреждении работники держатся на одном энтузиазме. Легко заметить, что
молодые кадры набираются с трудом. Привлечение молодых специалистов –
задача не из легких, но осуществима, необходимо только пересмотреть
возможности мотивации и поощрения. Новые кадры привносят в организацию
свежие идеи, знания, настроение. Плюсы молодых специалистов в том, что нет
необходимости их переучивать, их багаж знаний полон, не хватает только
опыта, который приходит с годами.
Коэффициент оборота по приему персонала увеличился за счет
увеличения прибывших работников в 2014 и 2015 годах и составил 0,18.
Коэффициент оборота по выбытию работников вырос в сравнении с
2014 годом в результате увеличения количества уволившихся сотрудников и
38
составил 0,12. Поэтому наблюдается увеличение коэффициента текучести
кадров.
Коллектив СДЮШОР ЦСКА активен, для него характерны
доброжелательные отношения, уважение к мнению других. Небезразличны
успехи и неудачи коллег, а также всего коллектива.
Понимая, что невозможно достигнуть высоких результатов без
мотивации на активизацию потенциала человеческой личности, главного
ресурса, лежащего в основе инновационных процессов, в спортивной школе
должны создаваться такие условия в коллективе, в которых каждый сотрудник
может поверить в себя, которые способствуют развитию самоуважения,
самооценки и самореализации.
Для педагогической деятельности мотивация имеет особое значение.
Если для мотивации труда в экономической сфере деятельности наиболее
значимым мотивом является мотив извлечения материальной выгоды, то для
тренерской деятельности вряд ли это так. Однако это не означает, что для
тренера материальная мотивация не является значимой.
Система мотивации персонала в СДЮШОР ЦСКА включает следующие
компоненты:
– нематериальные:
а) грамоты, благодарственные письма;
б) идентификация с учреждением (образ спортивной школы в глазах
персонала и внешнего окружения);
в) культура организации;
г) словесное поощрение за качественно выполненную работу;
д) создание оптимальных условий труда;
е) наличие соцпакета (медицинская страховка, льготные (бесплатные)
путевки в санаторий по состоянию здоровья, возможность повысить
квалификацию или пройти обучение за счет учреждения);
ж) информирование работников;
з) творческие группы.
39
к) успехи и достижения воспитанников на спортивных соревнованиях
– материальные:
а) премии;
б) стимулирующие выплаты.
В СДЮШОР ЦСКА разработано «Положение о стимулирующих
надбавках и доплатах работникам СДЮШОР ЦСКА», в котором определены
критерии и количество стимулирующих выплат персоналу спортивной школы.
Так как СДЮШОР ЦСКА – казенное учреждение, финансируемое из местного
бюджета, имеющее ограниченный фонд заработной платы, то вполне понятно,
что стимулирующие надбавки и доплаты носят чисто символический
характер. Согласно этому Положению, выплата единовременных премий
производится к праздничным государственным датам, профессиональным
праздникам, юбилейным датам СДЮШОР ЦСКА, по итогам работы в учебном
году, но только при наличии финансовых средств СДЮШОР ЦСКА.
Нематериальное стимулирование, имеющее для тренеров немаловажное
значение, в полной мере зависит от управленческой политики руководителя
образовательного учреждения.
Таким образом, проанализировав развитие персонала в СДЮШОР
ЦСКА, можно сделать вывод:
– в СДЮШОР ЦСКА сложился работоспособный коллектив, умеющий
решать поставленные перед ним задачи;
– 74% тренеров имеют первую и вторую квалификационные категории;
– высшую квалификационную категорию имеют только представители
администрации СДЮШОР ЦСКА;
– 50% тренерского коллектива неоднократно повышали свою
квалификацию на различных курсах;
– 26% тренеров не имеют специального образования;
– система мотивации, существующая в СДЮШОР ЦСКА, нуждается в
усовершенствовании.
Следовательно, система управления персоналом СДЮШОР ЦСКА
40
недостаточно эффективна, поэтому необходимо разработать мероприятия по
усовершенствованию действующей системы управления персоналом.
2.2 Анализ эффективности существующей системы управления
персоналом
Комплексную оценку существующей системы управления персоналом
СДЮШОР ЦСКА целесообразно осуществлять на основе сочетания оценки
результатов работы сотрудников и их компетентности. Сущность
комплексной оценки заключается в определении влияния имеющегося
потенциала работника (комплекса знаний, навыков, практического опыта,
способностей и индивидуальных характеристик) на достижение результатов и
выполнения им установленных норм. Таким образом, осуществляется
реализация одного из главных законов диалектики - перехода количественных
показателей (набор компетенций) в качественные (компетентность и
результативность деятельности). При этом под оценкой компетентности
работника понимаем оценку эффективности его работы на данной должности,
способность выполнять установленные задания, то есть оценку
эффективности использования работником необходимых для данной
должности компетенций.
При этом уровень оплаты труда работника будет осуществляться по
результатам комплексной оценки качества труда, основанной как на оценке
результатов его работы, так и на определении уровня компетентности, которая
имеет непосредственное влияние на эти результаты. Подобную модель оплаты
в научных исследованиях характеризуют как «модель оплаты,
ориентированную на индивидуальный вклад».
Модель оплаты, ориентированной на вклад, может быть эффективно
применена в рамках разработанной дифференциальной структуры оплаты с
широкими ее диапазонами, при которой продвижение за пределы полос
зависит как от компетентности, так и от показателей работы. При этом
персональное вознаграждение будет формироваться на основе результатов
41
работы, компетентности и мотивационных стимулов для развития
компетенций, эффективности деятельности, карьеры.
Оплата за вклад означает оплату за полученные результаты и
компетентность, а также показателей работы, полученные в прошлых и
будущих периодах (рисунок 4).
+
=
-
Рисунок 4 - Комплексная модель формирования оплаты
труда работника
Оплата, ориентированная на вклад, действует, используя смешанную
модель управления показателями работы - оценивает входящие и исходящие
факторы (компетенции и результаты), и позволяет сделать вывод о назначении
уровня оплаты конкретному работнику на определенной должности, учитывая
при этом как показатели работы в прошлом, так и будущие показатели,
которые будут достигнуты благодаря компетентности работников.
Таким образом, оценка качества персонала с применением баллов по
разным показателям предусматривает анализ компетентности и результатов
труда персонала исходя из этих стандартов с учетом стажа работы и ее
интенсивности, сопоставление результатов анализа с описаниями уровней, и
идентификация уровня с балловой оценкой по каждому показателю, а также ,
получение совокупной, в отношении отдельных оценок по показателям,
оценки качества труда работника.
Распределение факторов компетентности по группам персонала
СДЮШОР ЦСКА возможно в общем виде осуществлять следующим образом:
- вторая группа - специалисты и рабочие, технические служащие и
младший обслуживающий персонал
Оплата
показат
елей
работы
в
прошло
м
Оплата
показат
елей
работы
в
будуще
м
По
результ
атам
По
компет
ентнос
тям
Оп
лат
а за
вкл
ад
42
- третья группа - тренера.
Выбор факторов компетентности осуществляется экспертным путем с
учетом важности и влияния факторов на достижение стратегических целей и
задач СДЮШОР ЦСКА.
В основе предлагаемой оценки качества персонала находится структура
критериев компетентности определенной группы персонала, которая
дополняется показателями оценки результативности и интенсивности труда,
стажем работы в СДЮШОР ЦСКА.
Оценка качества персонала первой группы осуществляется по
четырехбальной шкале для показателей 1, 2, 3, 5, 7, 8, 9 - от 1 до 4-х баллов
(выявление показателей на уровне А не оценивается (0 баллов) - уровень
стажеров) и по пятибалльной шкале для показателей 4, 6, 10 - от 0 до 4-х баллов
с учетом установленных экспертами оценок значимости каждого показателя
(таблица 8).
Таблица 8
Матрица оценки качества персонала первой группы
№
Показатель
Оценка
значимо
сти
показате
ля,
баллы
Распределение
оценки показателя в
баллах по уровням
выявления
A
B
C
D
E
1
2
3
4
5
1
Уровень квалификации (образования)
13
-**
13
26
39
52
2
Стаж работы
10
-**
10
20
30
40
3
Результативность
6
-**
6
12
18
24
4
Рабочая роль
16
0
16
32
48
64
5
Интенсивность труда, дополнительная
ответственность
12
-**
12
24
36
48
6
Эффективность решения проблем
9
0
9
18
27
36
7
Межличностные коммуникативные
навыки
9
-**
9
18
27
36
8
Эффективность руководства
9
-**
9
18
27
36
9
Инициативность и выявления
творческого подхода в деятельности
8
-**
8
16
24
32
10
Дисциплинированность и
самоконтроль
8
0
8
16
24
32
Всего
100
0
10
0
20
0
30
0
400
Оценка качества стажеров осуществляется по окончании срока
43
стажировки. Оценка показателей 4, 6, 10 может быть неудовлетворительной и
иметь негативный характер. В этом случае рассматривается вопрос о
наложении штрафных санкций или освобождения работника от работы.
На основе анализа выявления факторов компетентности и других
показателей качества среди первой группы персонала учреждения
сформирована шкала с описанием стандартов и других индикаторов оценки
для каждого уровня выявленного показателя (Приложение 6). Аналогичные
таблицы разрабатываются и для других групп персонала.
По результатам анкетного опроса оценивается уровень положительных
отзывов потребителей - воспитанников и их родителей СДЮШОР ЦСКА, как
процент суммы положительных ответов потребителей (удовлетворительная и
хорошая оценка). Он рассчитывается как среднеарифметическое значение по
результатам опроса потребителей.
Таблица 9
Матрица оценки качества второй группы персонала
№
Показатель
Оценка
значимо
сти
показате
ля,
баллы
Распределение
оценки показателя в
баллах по уровням
выявления
A
B
C
D
E
1
2
3
4
5
1
Уровень квалификации (образования)
12
-
***
12
24
36
48
2
Стаж работы
10
-
***
10
20
30
40
3
Результативность
7
-
***
7
14
21
28
4
Рабочая роль
16
0
16
32
48
64
5
Интенсивность труда, дополнительная
ответственность
12
-
***
12
24
36
48
6
Эффективность решения проблем
9
-
***
9
18
27
36
7
Межличностные коммуникативные
навыки
10
-
***
10
20
30
40
8
Эффективность руководства
7
0
7
14
21
28
9
Инициативность и выявления
творческого подхода в деятельности
8
-
***
8
16
24
32
10
Дисциплинированность и
самоконтроль
9
0
9
18
27
36
Всего
100
0
10
0
20
0
30
0
400
44
Оценку качества персонала первой группы - руководителей высшего
звена пятого, шестого уровня структуры должностей осуществляет
руководитель учреждения.
По результатам оценки подсчитывается общая сумма баллов, размер
которой определяет принадлежность к определенному уровню качества
персонала и оплаты труда в пределах определенного диапазона оплаты труда,
согласно сложившейся сетки должностных окладов (Приложение 7).
По данным научных источников около 60% персонала бюджетных
учреждений по результатам оценки имеют средние показатели качества
(уровень С), около 15% работников относятся к тем, которые требуют
развития, столько же - к эффективным; следующие уровни оценки качества
персонала - D и Е характеризует работников с высокой компетентностью,
которые всегда достигают установленные цели и стандарты и отвечают
ожиданиям от выполняемой роли, или превышают их и получают базовые
оклады на уровнях D и Е соответственно диапазона оплаты. Следующие
уровни оценки качества персонала - D и Е характеризуют работников свыше
средней компетентностью и высококомпетентных работников, которые всегда
достигают установленной цели и стандарта и отвечают обычным ожиданиям
от осуществляемой роли, иногда или часто превышают их.
Таблица 10
Матрица оценки качества третьей группы персонала
№
Показатель
Оценка
значимо
сти
показате
ля,
баллы
Распределение
оценки показателя в
баллах по уровням
выявления
A
B
C
D
E
1
2
3
4
5
1
Уровень квалификации (образования)
11
-
***
11
22
33
44
2
Стаж работы
8
0
8
16
24
32
3
Результативность
8
-
***
8
16
24
32
4
Рабочая роль
5
-
***
5
10
15
20
5
Интенсивность труда, дополнительная
ответственность
13
0
13
26
39
52