34
Классификация по М. Портеру.
1.3. Особенности разработки маркетинговой стратегии спортивной организации
На практике используют разные подходы к развитию стратегий, такие
как схемы анализа отраслевой прибыльности, конкурентное позиционирование,
выявление базовых производственных возможностей, ресурсов, стратегических
намерений и разработка сценариев будущего развития [16].
Завершенный процесс развития стратегии включает творческое
использование нескольких приемов анализа. Обычно выделяют семь этапов
процесса, покрывающие критически важные вопросы развития стратегии.
1. Отраслевой анализ - прибыльность сегодня и завтра.
2. Позиционирование - источник конкурентного превосходства.
3. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее.
4. Анализ положения компании - оценка ее относительной силы и
устойчивости.
5. Анализ возможностей - обзор новых групп потребителей и
направлений развития.
6. Оценка будущих возможностей.
7. Выбор стратегии - позиционирование, отсечение вариантов,
согласование выбранных направлений.
1-й этап. Отраслевой анализ - прибыльность сегодня и завтра.
Одно из основных прозрений конкурентной стратегии заключается в
том, что в разных отраслях средняя прибыльность неодинакова. Причиной
различия средних величин являются структурные отраслевые различия. Но в
любой отрасли для компании главное - достичь результатов выше средних,
иметь прибыльность более высокую, чем у конкурентов [17].
Отраслевой анализ важен по нескольким причинам.
Во-первых, успех компании измеряется относительной величиной ее
доходности.
Во-вторых, отраслевой анализ дает менеджерам понимание факторов
прибыльности и того, как они могут измениться в будущем.
35
В-третьих, различные отраслевые сегменты могут обладать
неодинаковой средней прибыльностью. Отраслевой анализ помогает выделить
привлекательные и непривлекательные сегменты.
В-четвертых, не следует переоценивать смысл текущих показателей
средней отраслевой прибыльности. Иногда компании обладают существенным
потенциалом улучшения структуры отрасли или предотвращения дальнейшего
ее ухудшения. Этот потенциал может относиться к отрасли в целом или к
определенному отраслевому сегменту [18].
И наконец, отраслевой анализ служит хорошей первичной проверкой
адекватности нового стратегического подхода. Нередко бывает так, что
примеры, которыми доказывают действенность самых модных стратегических
подходов, удается объяснить различиями в среднеотраслевой прибыльности,
что проливает дополнительный свет на новинки стратегической мысли.
2-й этап. Позиционирование - источник конкурентного превосходства
Анализ позиционирования должен ответить на вопрос, почему
прибыльность некоторых компаний выше, чем в среднем по отрасли. Более
высокая прибыльность предполагает, что компания обладает устойчивым
конкурентным преимуществом и вкладывает средства в развитие
производственных возможностей, которые позволят ей сохранить это
преимущество в будущем [19].
В своей основе конкурентное превосходство имеет источником
повышенную ценность продукции или услуг для потребителей. В данном
контексте ценность - это то, что управляет действиями потребителя
(покупателя). Более высокая ценность товара проявляется или в более низкой
цене изделий стандартного качества, или в больших - с точки зрения
потребителя - достоинствах товара. Как принято говорить, даже если
некачественный товар стоит недорого, он все равно ничего не стоит. Точно так
же слишком высокая цена может сделать превосходную продукцию в
буквальном смысле слова непригодной.
36
Известны два фактора, повышающие ценность товаров и услуг для
потребителей, - дифференциация качества и низкая себестоимость. В обоих
случаях источником конкурентного преимущества является то, что компания
может предложить потребителям нечто более ценное, чем конкуренты.
Дополнительная ценность продукции возникает благодаря тем особенностям
производственных процессов, которые усиливают или подчеркивают
потребительские достоинства товара [20].
Ценовое лидерство: равное качество по более низким ценам.
Источником ценового лидерства компании является то, что некоторые
виды деятельности и процессы выполняются с меньшими издержками, чем у ее
конкурентов. При этом речь не идет об ухудшении качества продукции или
услуг. Напротив, качество должно быть таким же или даже более высоким, чем
у конкурентов. Более высокие доходы, чем в среднем по отрасли, являются
результатом того, что продукция равного качества продается по таким же
ценам, как у конкурентов, но с большей прибылью или с той же прибылью, но
по более низким ценам, что обеспечивается ростом объема продаж. Иногда
ценовое преимущество достигается благодаря тому, что товар по более низкой
цене предлагается определенной группе потребителей, которые согласны на
отсутствие у него некоторых свойств или характеристик. Поскольку для данной
группы потребителей эти свойства товара не важны, они воспринимают более
дешевую продукцию как продукцию равного качества и очень рады своему
ценовому выигрышу.
Дифференциация: превосходное качество по повышенной цене
Политика дифференциации товаров и услуг заключается в обеспечении
такого качества, за которое потребители готовы платить более высокую цену.
Дифференциация - это нечто большее, чем предложение иной или более
качественной продукции. Ключ к успеху в том, чтобы прирост цены от
увеличения качества был больше, чем расходы на достижение дополнительного
качества. Есть смысл сокращать все возможные расходы, если только эти
сокращения не вредят тем дополнительным достоинствам продукции, за
37
которые покупатели платят надбавку к средней рыночной цене. Результатом
оказывается более дорогая продукция или услуга, которая тем не менее
выгодна потребителям, высоко ценящим такие дополнительные качества, как
надежность, удобство в пользовании и др. Отсюда следует, что
дифференциация зачастую предполагает выбор определенной группы
потребителей и отказ от всех других групп, для которых не важны особенности
продукции или услуг, существенные для целевой группы [21].
Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества.
В центре дискуссий о конкурентном превосходстве зачастую
оказывается оценка качества и достоинств продукции потребителями, но
компаниям важно знать собственные источники этих преимуществ. Нужно
уметь выделять те процессы и виды деятельности, которые способствуют
снижению себестоимости или повышению неценовых достоинств продукции.
Именно здесь вступают в игру функциональные стратегии. Необходимо не
только добиваться совершенства в каждой отдельной функциональной области
деятельности, но и обеспечивать правильную координацию и согласованность
функций, избегая внутренних потерь. Роль стратегии заключается как раз в
обеспечении согласованности между функциональными видами деятельности и
их координации ради достижения единой для всей компании цели.
3- й этап. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на
будущее
Здравый смысл подсказывает, что прежде, чем вступать в конкуренцию,
следует изучить своих конкурентов, но этим правилом часто пренебрегают.
Анализ деятельности конкурентов может дать возможность влиять на их
решения. Менеджеры должны использовать стратегический анализ не только
для прояснения ситуации, но и для поиска методов изменения будущего. Все
это позволяет по-новому увидеть собственный бизнес и собственные источники
конкурентного превосходства.
4- й этап. Анализ положения компании - оценка ее относительной силы
устойчивости.
38
Оценка конкурентных позиций компании в отрасли объединяет
результаты анализа отрасли, положения компании и ее конкурентов. При этом
важно отчетливо определить текущее положение компании в отрасли, имея в
виду как ее финансовые результаты, так и стратегию. Результаты, полученные
на предыдущих этапах стратегического анализа, могут дать новое понимание
силы и слабости компании относительно других участников отраслевого рынка.
Очень важно на этой стадии анализа выйти за рамки того, что есть, и
рассмотреть будущую устойчивость конкурентных преимуществ компании
(или сети). Можно выделить четыре источника угрозы процветанию компании:
имитация ее продукции другими компаниями, переключение потребителей на
субститутов, перехват ее прибыли поставщиками или потребителями
продукции и сокращение прибыли из-за роста расходов на заработную плату
или перераспределения доходов между партнерами [22].
5- й этап. Анализ возможностей - обзор новых групп потребителей и
направлений развития.
Изменения, которые часто воспринимаются как угроза прибыльности,
являются самым богатым источником новых возможностей. Стратегический
анализ помогает компании выявить новые запросы, новых потребителей и
заказчиков, новые каналы сбыта, перспективные технологии - в общем, новые
конкурентные позиции.
Для выявления таких вариантов развития нужно настроить ум на
предпринимательский лад, взглянуть на отраслевые дела глазами постороннего
и отбросить общепринятые представления о правилах и приемах конкуренции.
Нам необходимо составить как можно более широкий перечень истинно новых
стратегий [23]. Они никогда не бывают наглядными и очевидными. С одной
стороны, чтобы их найти, нужны вдохновение и прозрение. С другой стороны,
вдохновение и прозрение могут дать результат только при основательном
знании отрасли, потребителей, конкурентов и потенциальных возможностей
собственной компании. Главное - избежать узости и шаблонных представлений
о формах конкуренции.
39
6-й этап. Оценка будущих возможностей
Будущий успех в решающей степени зависит от потенциала компании.
Обычно для развертывания новых стратегических позиций нужны
дополнительные производственные возможности, которые нельзя создать за
один день и которые не так легко ликвидировать, так что инвестиции в них
оказываются, по крайней мере, частично, необратимыми. Поэтому
альтернативные варианты развития следует рассматривать с позиций будущих
потребностей в производственных возможностях. Для создания последних
нужны инвестиции и изменения производственной деятельности. Цель и
направление изменений можно определить достаточно точно, но не более того.
Дело в том, что каждое из рассматриваемых стратегических направлений
предъявляет свои требования к развитию потенциала компании, поскольку
каждый источник конкурентного превосходства нуждается в своей
конфигурации производственных возможностей. Для всех вариантов развития
нужно оценить взаимоотношение между требуемыми инвестициями и
потенциальной отдачей.
Существует точка зрения, что развитие возможностей - это вопрос
внедрения и реализации изменений, но есть три основания считать важным
процесс оценки будущих возможностей и соответствующих инвестиций. Во-
первых, стратегическая позиция есть не фиксированное положение, а путь,
динамику которого не следует принимать за данность. Анализ и планирование
развития ориентируют нас на будущее. Во-вторых, для создания будущих
производственных возможностей уже теперь требуются значительные
инвестиции, избавиться от которых можно только с немалым ущербом в
смысле денег или репутации, влияющей на будущие доходы. Анализ этих
инвестиций является важным аспектом выбора стратегии. В-третьих, некоторые
возможности удается приобрести за счет кооперации с другими компаниями, но
остальные возможности лучше или дешевле создавать собственными усилиями.
7-й этап. Выбор стратегии - позиционирование, отсечение вариантов,
согласование выбранных направлений
40
Источниками конкурентного превосходства являются различия:
удовлетворение разных запросов, разных групп потребителей или разных
географических зон, производство другой продукции или в другом ценовом
диапазоне [25]. Нужно найти способ создания такой потребительской ценности,
которую ваш клиент не получит ни от кого другого. Самой частой ошибкой при
выборе стратегии является имитация. Успешная стратегия не повторяет ходы
конкурентов [24].
Стратегия действительно требует сочетания гибкости и обязательств.
Конфликт между этими характеристиками исчезнет, если осознать, что
компания должна делать инвестиции сегодня (обязательства и
предначертанность), чтобы создать возможности (гибкость), позволяющие ей
преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Стратегия - это выбор
производственных и функциональных возможностей, в которые следует
инвестировать, и видов инвестиций, от которых следует отказаться. Жизненно
важное значение имеет устремленность на цели, составляющие основу
конкурентного превосходства [26-28]. Эти цели указывают направление
стратегического позиционирования, которое невозможно заранее наметить или
запланировать.
Указанный выше план разработки маркетинговый стратегии характерен
для предприятий, специализирующихся на производстве или продаже товаров
либо услуг. Однако специфика спортивной сферы подразумевает торговлю
спортивным зрелищем и собственным брендом.
Учитывая сильную специфику спортивной сферы, авторы работы [27]
разработали поэтапный план создания маркетинговой стратегии, который
состоит из 5 этапов.
1-й этап. Анализ-диагностика, которая включает в себя:
анализ внешней среды спортивной команды и оценку возможных
угроз;
анализ деятельности спортивной команды;
анализ конкурентов спортивной команды;
41
осуществление прогноза развития рынка спортивной индустрии.
2-й этап. Определение целей и задач спортивной команды, который
включает в себя:
формирование миссии спортивной команды;
видение клуба;
определение стратегических целей и задач спортивной
организации;
сегментирование рынка потребителей спортивных услуг;
определение финансовой и инвестиционной политики,
организационной и кадровой политики спортивной организации.
3-й этап. Выбор фундаментальных стратегических направлений
реализации маркетинговой стратегии, который включает в себя:
определение и анализ целевого сегмента спортивной организации;
определение источников дохода спортивной организации;
позиционирование спортивной организации;
разработку торговой марки.
4-й этап. Разработка маркетинг-микса по принципу 7P, который
включает в себя:
анализ возможных продуктов, которые может предложить
спортивная организация;
определение ценовой политики по различным видам продукции;
выбор использования маркетинговых коммуникаций для
продвижения и продажи товаров и услуг спортивной команды;
выбор мест распространения продукта спортивной организации;
анализ человеческого фактора при реализации маркетинговой
стратегии;
анализ и отработку процессов взаимодействия при получении
услуги зрителем;
42
анализ физического окружения потребителя в момент получения
услуги.
5-й этап. Внедрение и контроль, включающие в себя:
установление сроков реализации маркетинговой стратегии;
утверждение ответственных лиц по реализации маркетинговой
стратегии;
утверждение ответственных лиц по контролю за выполнением
этапов и сроков проведения маркетинговой стратегии;
разработку критериев оценки выполнения и результатов внедрения
маркетинговой стратегии.
В этом параграфе были рассмотрены особенности разработки
универсальной маркетинговой стратегии, а также особенности разработки
маркетинговой стратегии для спортивной организации. Также была указана
специфика спортивной сферы, которая подразумевает торговлю спортивным
зрелищем и собственным брендом.
Выводы по главе 1. В первой главе была показана необходимость в
разработке и применении маркетинговой стратегии. Был описан процесс
стратегического маркетингового планирования, который состоит из 5 уровней:
ситуационный анализ предприятия;
планирование постоянных целей предприятия;
разработка альтернативных стратегий предприятия;
выбор и оценка стратегий предприятия;
разработка программы маркетинга.
Также были приведены несколько видов классификаций маркетинговых
стратегий. Базовые маркетинговые стратегии или стратегические альтернативы:
ограниченный рост;
рост;
сокращение;
сочетание.
43
Классификация стратегий по положению компании на рынке,
предложенная Ф. Котлером:
лидер;
претендент на лидерство;
последователь;
окопавшийся в рыночной ниши.
Классификация маркетинговых стратегий, предложенная М. Портером:
лидерство по затратам;
дифференциация;
фокусирование.
Далее в главе были приведены особенности разработки маркетинговой
стратегии для спортивных организаций, которые вызваны уникальной
спецификой спортивной сферы, подразумевающей торговлю спортивным
зрелищем и собственным брендом.