54
Что касается расходной части бюджета, то можно обнаружить, что
коммерческие расходы возросли более чем на 65 % за последние 2 года, это
связано с освоением программы «развитие пляжного волейбола в Российской
Федерации», которая предполагает организацию дополнительных 10 турниров
как среди взрослых профессиональных команд, так и среди юношеских. Однако
судя по последней строке таблицы, за последний год руководство клуба не
рассчитало финансовые траты на проведение турниров. Вероятно, в 2019 году,
если не будет увеличено финансирование со стороны городского бюджета,
некоторые турниры проведены не будут.
Управленческие расходы растут в среднем на 8-9 % ежегодно, что
связано с увеличением штата сотрудников и игроков, а также ежегодной
инфляцией.
Прочие расходы за 2017 и 2018 года сильно ниже, чем за 2016, это
связано с тем, что в 2016 году был произведен капитальный ремонт
спортивного комплекса, а также осуществлено облагораживание собственной и
прилегающей территории.
В данном параграфе была представлена общая характеристика
волейбольного клуба «ВК Обнинск» (организационно-правовая форма,
уставный капитал, учредители и пр.). Был проведен анализ организационной
структуры организации, который показал, что структура является линейно-
функциональной. Был проведен анализ логотипа клуба, дизайна сайта клуба,
который показал, что руководство не уделяет данным аспектам должного
внимания. Также был проведен анализ доходной и расходной части бюджета
клуба «ВК Обнинск» за 2016-2018 годы.
2.2 Анализ конкурентной среды «ВК Обнинск» (пляжный волейбол)
Анализом маркетинговой среды является процесс оценки и
интерпретации информации, собранной путем исследования внутренней и
внешней среды предприятия с использование различных методов, с целью
определения проблем и возможностей, а также с целью выработки
предложений по составлению плана действий и его корректировки,
55
направленных на повышение эффективности маркетинговой деятельности
организации с учетом стратегии развития.
Основные задачи исследования маркетинговой среды:
1. Выделение наиболее значимых факторов макроэкономического,
политического, правового, технико-технологического, социально-
психологического и культурного порядков, влияющих на текущее и будущее
рыночное положение, и конкурентоспособность предприятия.
2. Оценка текущего и прогноз будущего влияния этих факторов на
состояние отрасли, рынка и данного предприятия (направление и сила влияния,
возможные изменения).
3. Анализ степени учета наиболее значимых угроз и возможностей
среды маркетинга в бизнес-стратегии и в стратегии маркетинга.
Внешняя макросреда - различные внешние факторы, постоянно
влияющие на деятельность компании, но при этом сама компания
воздействовать на них не может, а может лишь приспособиться к сложившейся
ситуации либо учитывать данные факторы в процессе планирования своей
маркетинговой деятельности. К факторам макросреды относят:
• Политические;
• Экономические;
• Социально-культурные
• Технологические.
Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа.
Термин «STEP» означает анализ маркетинговой макросреды, основывающейся
на изучении социальнокультурных (Social), технологических (Technological),
экономических (Economic) и политических (Politic) факторов.
В таблице 5 приведен STEP-анализ клуба «ВК Обнинск».
Таблица 5
STEP – анализ клуба «ВК Обнинск»
STEP-факторы
Что дает возможность
клубу?
Что дает угрозу клубу?
Социальные факторы
Рост доходов населения
Рост расходов населения
56
Культурные перемены,
новинки в области моды
и спорта
Высокий уровень
потребления спиртных
напитков и табакокурения
Наличие свободного
времени на спортивную
индустрию
Неблагоприятная
криминогенная ситуация
Тенденция к росту
расходов населения наа
спортивную индустрию
Пропаганда здорового
образа жизни (ЗОЖ)
Численность населения
в регионе
Технологические
факторы
Разработка нового
оборудования в отрасли
Критическое состояние
производственной
инфраструктуры
Разработка программ по
снижению веса с учетом
физических и
физиологических
особенностей
Приостановка разработок
новых программ
Экономические
факторы
Банковская политика,
кредиты на развитие
бизнеса
Активность строительных
компаний
Экономическое развитие
региона
Рынок недвижимости
Рост инфляции
Политические
факторы
Благоприятные
политические отношения
Политические конфликты
Упрощенная система
налогооблажения
Экономический кризис
Вступление РФ во
всемирную торговую
организацию (ВТО)
Чтобы не пропустить угрозы и суметь воспользоваться выявленными
возможностями, необходимо назначить ответственных за контролем ситуации.
Периодичность контроля по каждому из факторов может варьироваться: какие-
то параметры нужно мониторить ежемесячно, другие раз в полгода, третьи - раз
в год. По результатам мониторинга формируются отчеты для руководства, и,
если они показывают, что вес или вероятность какого-то события уменьшилась,
придется провести стратегическую сессию для принятия новых управленческих
решений.
57
Внешняя микросреда. К ней относятся все взаимодействующие с
фирмой субъекты, взаимоотношения с которыми регулируется маркетингом
предприятия, а именно:
• покупатели (клиенты);
• поставщики;
• посредники;
• конкуренты;
• контактные аудитории.
Проведем анализ субъектов клуба «ВК Обнинск».
Покупатели (клиенты) – любые частные лица, заинтересованные в клубе
«ВК Обнинск», а именно фанаты, либо лица, проявляющие повышенные
интерес к спортивному клубу. Есть два основных критерия, по которым фанаты
определяют свой любимый клуб, это либо игроки, в частных случаях тренеры,
либо территориальная принадлежность.
Поставщики. Если же говорить о поставщиках, то сведения о названия
фирм - поставщиков являются конфиденциальными и данная информация не
доступна для распространения. Можно лишь с уверенностью говорить о том,
что все поставщики дорогостоящего, новейшего и самого современного
оборудования на предприятии - это зарубежные фирмы.
С одной стороны, положительная сторона этой ситуации заключается в
том, что данное предприятие вовремя получает качественное оборудование, но
с другой стороны - это прямая зависимость от иностранного поставщика. Это
говорит о том, что наш регион не может обеспечить свои предприятия в полной
мере современным отечественным оборудованием и приводит к зависимости от
зарубежных стран - поставщиков. И если по какой - то причине эти страны
откажутся поставлять нам это оборудование, то данное предприятие не сможет
обеспечить производство своих услуг, что грозит серьезными последствиями и
даже кризисом.
Конкуренты. На рынке профессионального спорта, а именно пляжного
волейбола, конкретно в России, конкуренция находится на стадии зарождения.
58
Сравнительно недавно волейбольный клуб «Факел» создал мужскую команду
по пляжному волейболу. Волейбольный клуб «Факел» в отличии от клуба «ВК
Обнинск» является автономной некоммерческой организацией (АНО) и не
зависит от органов исполнительной власти. Также следует отметить, что этот
клуб преуспел в создании имиджа и фирменного стиля. Клуб продает
спортивную одежду с собственной символикой. На рис. 9 представлен внешний
вид логотипа клуба «Факел».
Рисунок 9 – Логотип волейбольного клуба «Факел»
Данный логотип стоит на порядок выше логотипа, используемого
клубом «ВК Обнинск». Также логотип позволяет четко идентифицировать
команду по этому знаку. На данный момент у этого клуба имеется несколько
крупных спонсоров, среди которых RedBull, Lukoil, что позволяет финансово
мотивировать профессиональных игроков и тренеров переходить из своих
клубов в клуб «Факел».
Так, например, один из выдающихся спортсменов Олег Стояновский
недавно покинул ряды клуба «ВК Обнинск» и вступил в клуб «Факел». Этот
пример показывает, что если руководство «ВК Обнинск» не примет во
внимание развитие конкуренции на рынке и не среагирует на это развитие
должным образом, то клуб может упустить лидирующие позиции в секторе
пляжного волейбола.
SWOT-анализ. Само понятие SWOT является аббревиатурой от четырех
слов – силы, слабости, возможности и угрозы (strengths, weaknesses,
59
opportunities, threats). Впервые данный анализ был предложен в 1963 году
гарвардским профессором Кеннетом Эндрюсом. Он же выступил одним из
разработчиков и теоретиков методики SWOT-анализа, который с 1965 года стал
применяться для разработки стратегии поведения фирмы.
Задачи SWOT-анализа:
• Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
• Выявить возможности и угрозы внешней среды;
• Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
• Сформулировать стратегию развития предприятия;
В таблице 6 представлен SWOT-анализ волейбольного клуба «ВК
Обнинск».
Таблица 6
SWOT-анализ волейбольного клуба «ВК Обнинск»
Возможности
Угрозы
Популяризация
спорта
Усиление
конкуренции
Продажа
спортивного
инвентаря
Низкая
потребительская
активность
(заинтересованность)
Продажа прав на
трансляцию
матчей
Популяризация
других видов спорта
Продажа
рекламы
Проблемы в
экономике
Приоритетный
отбор
подрастающих
спортсменов
Сильные стороны
Как
использовать
сильные
стороны?
Как при помощи
сильных сторон
можно
нейтрализовать
угрозы?
Квалифицированный
тренерский штаб
Использование
уже имеющейся
репутации для
укрепления и
расширения
При возникновении
проблем в экономике
спрос на
малоизвестные виды
спорта возрастает,
Современный
спортивный
комплекс
60
Хорошая репутация
клуба
позиций на
рынке пляжного
волейбола.
по неизвестным
причинам.
Профессиональные
спортсмены
Современный
спортивный
комплекс
позволяет
проводить
большую часть
игр на домашней
арене.
Комбинация
имеющейся
репутации, низких
цен на билеты не
сможет быть
преодолена
конкурентами.
Широкая
узнаваемость в
регионе
Слабые стороны
Какие слабые
стороны могут
помешать
использовать
возможности?
Каких угроз,
усугубленных
слабыми
сторонами, нужно
больше всего
опасаться?
Отсутствие четкой
стратегии
Отсутствие
рекламы может
помешать
появлению новых
болельщиков и
популяризации
пляжного
волейбола.
При низкой доли
рынка появление
новых конкурентов
может вытеснить
клуб с рынка.
Слабая
маркетинговая
деятельность
Слабая
корпоративная
культура
Отсутствие
единого образа
имиджа клуба
прямо влияет на
способность
болельщиков к
идентификации
своей команды.
При отсутствии
регулярного
мониторинга
конкурентов есть
риск не заметить
изменение характера
спроса на различные
виды услуг.
Отсутствие единого
образа имиджа клуба
Сопоставив сильные стороны клуба с возможностями внешней среды,
можно отметить, что волейбольный клуб «ВК Обнинск» имеет потенциал на
рынке спорта. Сильные стороны помогают организации оставаться среди
лидеров пляжного волейбола и продолжать свою деятельность на прежнем
уровне, но эта позиция весьма неустойчива. Как показывает анализ влияния
угроз на слабые стороны, появление новых конкурентов может вытеснить клуб
«ВК Обнинск» с лидирующих позиций. Кроме того, слабые стороны
организации во многом могут помешать воспользоваться теми возможностями,
61
которые может предложить внешняя среда фирмы. Самыми значимыми
недостатками являются неорганизованная маркетинговая деятельность
компании и недостаток собственных финансовых ресурсов. Исходя из этого,
клубу необходимо предпринять меры по поиску инвесторов, по увеличению
финансирования подразделений, занимающихся изучением и внедрением
новых видов услуг, организовать маркетинговую деятельность клуба.
сформулировать четкую маркетинговую стратегию на пятилетний период,
заняться корпоративной культурой, разработать единый стиль клуба.
Перед организацией стоят четыре основных стратегических
альтернативы:
ограниченный рост;
рост;
сокращение;
сочетание.
В отношении клуба в целом, очевидно, следует выбрать альтернативу
«сочетание», определяемую определенными стратегическими альтернативами
по нескольким видам деятельности.
В плане основного вида деятельности «оказание спортивных услуг»
организации следует придерживаться альтернативы «ограниченный рост», т.е.
ставить себе «от достигнутого», т.к. клуб и так занимает лидирующую позицию
на рынке пляжного волейбола.
Что касаемо дополнительных видов деятельности, таких как продажа
спортивных товаров и пр., здесь следует избрать стратегическую альтернативу
«роста», ежегодно значительно повышая уровень краткосрочных и
долгосрочных целей над уровнем показателя прошлого года. Это позволит
компании значительно увеличить собственные финансовые ресурсы, которых
не хватает.
В данном параграфе был проведен анализ конкурентной среды клуба
«ВК Обнинск». Были проведены STEP- и SWOT-анализы, которые показали,
что клуб обладает широким потенциалом, однако необходимо четко
62
контролировать изменения на рынке, действия конкурентов, а также быстро на
них реагировать. Также была предложена стратегическая альтернатива
сочетание, которая подразумевает стратегию ограниченного роста по основной
деятельности клуба и стратегию роста по дополнительной деятельности.
2.3 Анализ маркетинговой стратегии «ВК Обнинск» (пляжный волейбол)
Комплекс маркетинга базируется на модели «4Р». Модель проста и
универсальна в использовании и представляет собой некий чек-лист для
результативного развития продукта компании на рынке.
Product – товарная политика. Ориентированная на рынок разработка
ассортиментного ряда товаров, их свойств (качества), упаковки, имиджа и пр.
Price – ценовая политика. Ориентированная на рынок разработка уровня
и поведения цен, ценовых методов стимулирования сбыта.
Place – политика распределения. Выбор оптимальных каналов сбыта и
торговых посредников, формы взаимодействия между ними, организация
транспортировки и хранения товара.
Promotion – политика продвижения. Система информирования
клиентов, создание положительного мнения о товаре (услуге) и фирме
посредством различных методов (реклама, сервис и т.д.).
С помощью данной модели проведем анализ комплекса маркетинга
волейбольного клуба «ВК Обнинск».
1. Товарная политика
Учитывая юридически-правовую форму организации «ВК Обнинск», а
также маркетинговые особенности исследуемого объекта, можно утверждать,
что основным товаром, который предлагает «ВК Обнинск», является сам клуб в
целом, т.е. имя клуба, имидж клуба, спортсмены и тренеры, а также все
остальные составляющие спортивного клуба. Что, в свою очередь, прямо
влияет на интерес, проявляемый к клубу «ВК Обнинск» со стороны
болельщиков, который прямо пропорционален количеству проданных билетов
на спортивные соревнования, количеству телезрителей (также зрители,
смотрящие трансляции в сети интернет) и пр.
63
В настоящий момент спектр услуг клуба пополняется только
посредством сбора и обработки требований клиента, то есть в отделе
маркетинга механизм реализации функции постоянной разработки новых услуг
работает очень слабо. Новая услуга в бизнес-портфеле клуба возникает только
под давлением активного клиента, и, как правило, примыкает к пакету
дополнительных услуг. Во главу угла ставятся не потребности на рынке, а то,
что клуб может предложить клиенту, иначе сказать, происходит навязывание
услуг.
Жизненный цикл услуг клуба имеет большой период, и,
перепозиционирования составляющих бизнес-портфеля за всю историю
существования организации не происходило. В стратегии развития клуба
придерживается только направления продвижения своего бренда.
2. Ценовая политика.
Основная стратегия организации в отношении ценообразования:
придерживаться цен, отвечающих целям и задачам организации, но не
дестимулирующим спрос клиента на услуги. При необходимости организация
временно или постоянно может придерживаться политики низких цен, но не
ниже уровня покрытия издержек. Организация проводит гибкую систему
продаж и ценообразования. Организация может устанавливать любые скидки,
которые дифференцирует в зависимости от:
статуса клиента (например, постоянно или новый);
объема (стоимости) продаж;
времени приобретения;
ситуации в стране (например, установление антикризисных цен и
скидок);
способа и времени оплаты услуг.
Скидки предоставляются исключительно в целях стимулирования
покупательской активности, поддержки сбыта, дальнейшего развития продаж.
Так как услуги нуждаются в закреплении своих позиций на рынке сбыта, их