11
прекратить свое наличие, а может снова возродиться, уже после выполнения
главнейших изменений, к примеру, реорганизации, реструктуризации фирмы.
Вследствие чего прежде благоприятные компании становятся в
пребывании неплатежеспособности?
Факторами кризисного состояния организации могут являться:
-перемена рыночных условий;
-влияние соперников;
-злоупотребления со стороны менеджеров либо персонала;
-стихийные бедствия;
-внедрение новейших законов либо иных нормативных актов, перемены
в общественно-политической ситуации, инициированные перераспределением
власти. [7, с.116]
Какие бы ни были очевидные причины смещения в худшую сторону
финансового состояния, первой причиной любого кризиса в организации
считается низкий уровень профессионализма менеджмента компании.
Диагностирование кризисов в организации - это комплекс методов,
нацеленных на обнаружение проблем, слабых участков в системе управления,
которые считаются причинами неблагополучного финансового состояния и
других отрицательных показателей деятельности.
Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с
точки зрения извлечения общего управленческого результата, и как определение
отклонений, имеющихся параметров системы с сначала установленных, и как
оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней
среде с целью предотвращения кризисов.
Методы диагностики кризиса в организации содержат:
- наблюдение внешней среды и комплексное исследование сигналов о
вероятных изменениях состояния и конкурентного статуса организации;
- аудирование финансового состояния;
- исследование кредитной политики и задолженности организации;
- определение рисков;
12
- определение оценки нынешнего состояния организации;
- моделирование её вероятных состояний в перспективе; [18, с.187]
Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как:
статистика, прогнозирование, моделирование, исследование, экспертиза,
маркетинговые исследования и т.д., используются в зависимости от вида кризиса
и формы его проявления.
Комплексный анализ сигналов о вероятных изменениях состояния и
конкурентоспособного статуса компании дает возможность расценивать целый
ряд характеристик, которые служат индикаторами кризисных явлений,
нарастания опасностей либо, наоборот, могут указывать о расширении
способностей организации. Эта методика считается результативной в стадиях
преждевременного диагностирования упадков, если устанавливается задача
предотвратить их появление, не позволить дальнейшего ухудшения показателей
деятельности.
К группам показателей (сигналов о нарастании опасностей), которые
могут помочь установить допустимые отрицательные тенденции, мешающие
выполнению стратегических целей организации, относятся:
1)снижение величины спроса в товары компании, сокращение
покупательной способности населения, увеличение величины спроса на товары
компаний-соперников;
2)ухудшение характеристик производства: снижение предложения
сырьевых и материальных ресурсов, увеличение стоимости на сырье, материалы
и оборудование, увеличение цены лицензий на использование изобретений и
открытий;
3)сокращение производства близких сфер, увеличение стоимости на
услуги отраслей инфраструктуры;
4)усиление конкурентоспособной борьбы на фоне уменьшения
конкурентоспособного статуса организации, интенсивный «переход»
потребителей на товар-заменитель, ценовые войны;
5)негативные перемены деятельности государственных и властных
13
структур: увеличение налоговых ставок и внедрение новейших налогов,
неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин,
переменчивое гражданское законодательство, надзор государства за
колебаниями цен;
6)случайные явления: размещение компании в регионе, подверженном
стихийным бедствиям; нестабильность внешней политические деятели
иностранных государств-партнеров по бизнесу;
7)демографические шоки; внезапные научно-технические прорывы,
реализованные соперниками;
8)ухудшение технических ресурсов компании: изнашивание средств
научно-технического оборудования, применение морально устаревших средств
технологического оборудования; использование материалов и полуфабрикатов,
снижающих конкурентоспособность продукта; применение устарелых систем
переустройства, передачи и контролирования пользования энергии,
инициирующее потери; [10, с.104]
9)ухудшение параметров технологических ресурсов: применение
технологии, никак не позволяющей в течение одного жизненного цикла
результативно изменять поколение продукта компании;
10)снижение кадрового потенциала, обеспечению технической,
социальной и экологической защищенности никак не придается первостепенной
значимости;
11)отсутствие гибкости организационной структуры: её медленное
развитие и ориентированность на выполнение функций, бюрократизация;
12)финансовая политика характеризуется регулярным привлечением
заемных средств, вследствие чего происходит падение курса собственных акций
компании.[9, с.61]
Проверка кризисов, проводимая в рамках системного подхода,
предоставляет возможность приобрести более полное понимание об
исследуемом объекте. В практике предприятий зачастую применяются способы
анализа, которые дают возможность с наименьшими затратами совершить
14
оценку рисков, финансового состояния, предсказывать предстоящие тенденции
развития.
Если кризис настал, создается антикризисная группа, в какую могут
вступить независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и прочие
специалисты.
Менеджеры фирмы обязаны полностью способствовать работе
привлеченных специалистов. Разработанная аналитическая группа определяет
причины, повергнувшие фирму к существующему печальному состоянию,
устанавливает пути выхода с кризиса.
Успех преодоления кризиса находится в зависимости от мастерства
ведущих менеджеров вовремя предпринять соответственные действия.
Антикризисные мероприятия зачастую сводятся к мерам финансового
выздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности.
Несмотря на то предприятия, обладающие существенным кредиторским долгом,
не всегда имеют все шансы выйти с «долговой ямы».
Управление организацией в условиях финансового кризиса — это
комплекс методов, нацеленных с одной стороны, на снижение всех статей
расходов, повышение поступления денежных средств в организацию,
необходимых с целью погашения долгов, а с другой — на увеличение объема
продаж и получение пропорциональной прибыли.
Значимым считается использование новейших способов управления,
какие имеют все шансы существенно поменять имеющуюся систему уже после
реорганизации.
К подобным способам принадлежат:
1) применение ноу-хау;
2) позиционирование торговой марки;
3) оптимизация кадровой работы;
4) борьба за качество;
5) ценовая политика.
В обстоятельствах кризисного состояния более немаловажно уменьшить
15
одни затраты и повысить другие, которые имеют все шансы сделать компанию
прибыльной. Нужен стремительный приток денежных средств в организацию.
Деятельность в подобранных стратегических направлениях не могут
финансироваться только лишь за счет внутренней экономии. [21, с.36]
Возникает потребность привлечения заемных средств со стороны, что
само по себе проблемно, так как финансовый кризис предприятия нередко
обозначает его фактическое разорение. По этой причине так немаловажно
установить наилучшее соотношение всех мер влияния, необходимых для того,
чтобы организация сперва могла «остаться на плаву», а далее начать новейший
наиболее эффективный период в своей деятельности.
Основные методы преодоления финансового упадка в компании
содержат:
1) снижение затрат;
2) повышение поступления денежных средств в организацию;
3) осуществление реструктуризации кредиторской задолженности;
4) установление стратегии развития организации;
5) осуществление реорганизации либо реструктуризации предприятия;
Снижение затрат считается важнейшим шагом в этой ситуации, если
предприятие переживает финансовый кризис.
Следует централизовать принятие всех решений, которые оказывают
большое влияние на перемещение материальных активов компании, уменьшать
либо замораживать расходы, связанные с развитием имеющихся
долговременных проектов: научно-исследовательских и опытно-
конструкторских работ, капитального строительства и вложений, окупаемость
которых превышает один год. [15, с.46]
Методы уменьшения затрат содержат:
-надзор затрат;
-анализ источников появления затрат;
-осуществление мероприятий по уменьшению затрат;
-оценку полученного результата;
16
Основные направления деятельности по уменьшению затрат:
-сокращение фонда оплаты труда;
-сокращение расходов на сырье и материалы за счет использования более
дешевых компонентов изделий;
-формирование работы с местными производителями;
-введения ресурсосберегающих технологий;
-снижение производственных затрат, расходов на восстановление и
обслуживание оборудования, расходов на рекламу, учено-исследовательские и
опытно-конструкторские работы;
-изучение рынка, сохранение определенного качества услуг.
Важно установить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат
уменьшению (капитальное строительство, дорогие стажировки для сотрудников)
и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и планы,
предусматривающие получение быстрой прибыли. [11, с.303]
Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса
осуществляется в основном по трем главным направлениям:
1) продажа и сдача в аренду активов компании;
2) оптимизация продаж;
3) изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости
дебиторской задолженности.
Любые активы, находящиеся в имуществе компании, - сооружения,
постройки, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других
предприятий, векселя банков - могут быть проданы или использованы для
погашения долга в ходе проведения реструктуризации. Это возможно, если
данные активы не являются обеспечением задолженности по другим
обязательствам (залоговые требования).
В случае если затраты компании на сохранение и обслуживание активов
значительны, выгоднее продать их. Ценные бумаги возможно предложить
купить кредиторам, которые заинтересованы в расширении области своей
деятельности за счет приобретения пакетов акций.
17
Оптимизация продаж потребует выполнения ряда значимых
мероприятий: ценовой регулировки; привлечения новых клиентов; заключения
договоров о производстве на давальческом сырье; введения программы торговых
скидок и льгот для потребителей, которые платят быстро; оценки
дополнительных затрат, связанных с введением в производство и продвижением
на рынок новейшего продукта.
Реструктурирование кредиторской задолженности предприятия.
Меры финансового выздоровления, нацеленные на реструктуризацию
кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут
учитывать последующие процедуры:
– отсрочки и рассрочки платежей;
–зачет взаимных платежных условий (взаимозачет);
–продажа долговых обязательств;
–перевод кратковременных обязательств в долгосрочные;
–погашение задолженности с помощью передачи кредитору
собственности должника;
–списание задолженности;
–погашение задолженности с помощью отчуждения собственности
должника.
Реорганизация компании - это процедура значительных перемен в
организации, которая затрагивает все важные аспекты её работы: продукт,
ассортимент, факторы производства, концепцию общего менеджмента. Данные
изменения имеют все шансы никак не касаться структуру, стратегический
продукт, однако они обязаны быть до такой степени значимыми, для того чтобы
предприятие сумело уцелеть в неустойчивой рыночной среде и быть
рентабельным.
При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица
применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение; финансовое
оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое
соглашение.
18
Порядок проведения и содержание данных процедур регламентируется
федеральным законом РФ от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности
(банкротстве)». [1]
1) Наблюдение используется к должнику с этапа принятия судом
заявления вплоть до введения внешнего управления либо конкурсного
производства и исполняется временным управляющим, определяемым
арбитражным судом. В данный период руководство должника осуществляет
свои полномочия с установленными ограничениями. В период наблюдения
ведется финансовый аудит и дается предварительная оценка работы фирмы.
Временный управляющий пока только лишь следит со стороны за предприятием-
должником, практически никак не вторгаясь в его деятельность.
2) Внешнее управление вводится арбитражным судом на основании
постановления комитета кредиторов и исполняется внешним управляющим,
кандидатура которого утверждается судом. В Федеральном Законе о банкротстве
произошли существенные изменения, касающиеся сроков внешнего управления.
Если ранее внешнее управление вводилось на срок не более 12 месяцев,
который мог быть в ряде случаев продлен ещё на шесть месяцев, то сейчас
внешнее управление может осуществляться в протяжение целого ряда года (10
лет). На период внешнего управления управляющий компании-должника
отстраняется от должности. Все без исключения полномочия органов
управления предприятия передаются к внешнему управляющему, которому
передаются документы бухгалтерской и финансовой отчетности, печати,
штампы, материальные ценности, оборудование.
Основная задача внешнего управления — возобновление
платежеспособности компании-должника и удовлетворенность абсолютно всех
условий кредиторов.
3) Санация (финансовое оздоровление) — процесс, нацеленный на
возобновление платежеспособности компании-должника с помощью
финансовых вливаний со стороны и выполнения целенаправленных
преобразовательных мероприятий. Финансовое оздоровление вводится
19
определением арбитражного суда на основании решения собрания кредиторов
на срок не более двух лет.
Основная задача санации — достичь стабильного финансового
положения компании и вывести его из кризиса. Различие санации с внешнего
управления заключается в том, то что она проводится за пределами рамок
банкротства, и по этой причине дает больше шансов оздоровить организации.
4) Конкурсное производство открывается арбитражным судом и
начинается с назначения конкурсного управляющего. Срок конкурсного
производства не может превышать одного года. Он может быть продлен
арбитражным судом на шесть месяцев и более.
Все функции по управлению передаются к конкурсному управляющему,
на которого возлагается обязанность за оценку имущества и активов должника.
Все имущество должника, за исключением определенных видов активов,
реализуется на открытых торгах (согласно конкурсу). Полученные средства
конкурсный управляющий применяет для удовлетворение условия кредиторов в
режиме последовательности.
Основная задача конкурсного производства — реализация имущества
компании-должника и удовлетворение условий кредиторов.
5) Мировое соглашение. Это документ, заключая который стороны
прекращают конфликт либо ликвидируют другую неясность в своих
правоотношениях с помощью обоюдных предоставлений (уступок).
Если мировое соглашение заключено в процессе судебного
расследования, в таком случае оно подлежит утверждению судом. Уже после
утверждения мирового соглашения производство по делу прерывается.
При заключении мирового соглашения сторонами их прошлые права и
обязанности в этом либо другом объёме, в связи от воли сторон, устраняются, а
в силу вступают условия, на каковых заключено мировое соглашение. [8, с.40]
Расторжение мирового соглашения, утвержденного арбитражным судом,
по соглашению между отдельными кредиторами и должником не допускается.
Мировое соглашение может быть расторгнуто арбитражным судом в
20
отношении отдельного конкурсного кредитора или уполномоченного органа и
не влечет его расторжения в отношении отдельных кредиторов. Также оно может
быть расторгнуто арбитражным судом в отношении всех конкурсных
кредиторов и уполномоченных органов по их заявлению, если на момент
утверждения мирового соглашения они обладали не менее, чем одной четвертью
требований.
1.3 Основные этапы создания системы антикризисного финансового
управления предприятием
Антикризисное финансовое управление предприятием предполагает
собою процедуру, главным содержанием которой считается приготовление,
утверждение и осуществление управленческих решений согласно
предотвращению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их
отрицательных результатов.
Особенностью данного управления в сопоставлении с иными типами
управления предприятием считается то, что в силу кризисных обстоятельств
принятие управленческих решений зачастую исполняется в ситуации
уменьшения управляемости предприятием, недостатка времени, высокой
степени неопределенности, конфликтности интересов разных групп работников.
С целью реализации антикризисного финансового управления в
организации зачастую формируется специализированная команда
высококвалифицированных менеджеров, наделяемая специальными
возможностями в принятии и осуществлении управленческих решений, а кроме
того соответствующими финансовыми ресурсами.
Процесс антикризисного финансового управления предприятием
основывается согласно последующим основным стадиям:
1) Реализация непрерывного мониторинга финансового состояния с
целью преждевременного выявления признаков финансового упадка. Такой
мониторинг организуется в рамках единого прогноза финансовой работы как