54
Также только 62 % опрошенных удовлетворены организацией труда в
компании, при этом 38% не удовлетворены по данному показателю, что
объясняется недостаточно четким разделением труда, дублированием
трудовых функций работников.
Также это можно объяснить монотонностью выполняемых действий,
когда приходиться выполнять одно и то же в течение долгого времени.
Кроме того это связано с психологическим климатом в коллективе, когда
каждый работник оценивает свою деятельность эффективнее и продуктивнее,
чем результаты труда другого сотрудника.
25
Это свидетельствует о
недостаточной сплоченности коллектива и потенциальной «здоровой»
конкуренции между работниками, что нежелательно в коллективе, так как
может спровоцировать конфликты.
Достаточно низкий показатель удовлетворенности в оценке
уверенности в завтрашнем дне – 41 %, но при этом оценка положения дел на
предприятии – 62%. Это, скорее всего, связано с нестабильным положением
в стране, кризисными явлениями, и как выход - возможностями работы в
других коммерческих организациях.
26
А это - прямая опасность потерять
специалистов.
Также в рамках данного анализа системы материального
стимулирования в компании автором было проведено изучение мотивации
труда работников с применением методов оценки по процессуальным
теориям.
27
В опросе участвовали те же 11 сотрудников деятельности «Профи
сервис» (ИП Ершова). Результаты опроса отражены в таблице 9.
25
Резник, С.Д. Организационное поведение: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2012. - 256 с - (Высшее образование)
26
Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА М, 2009. – 638 с. -
(Высшее образование)
27
Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: учеб.пособие / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.:
ГроссМедиа, РОСБУХ,2012. - 199с.
55
Таблица 9
Степень удовлетворённости персонала системой
материального стимулирования
№
вопроса
Содержание вопроса
Кол-во
удовл.
Ответов
Доля
удовл.
Ответов,
%
Индекс
удовл.
Степень
удовл.
1ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а
ожидаете ли Вы, что Ваша
успешная работа приведёт к
желаемому результату
7
64
0,64
средняя
1б
считаете ли Вы, что
полученные результаты
приведут к ожидаемым
вознаграждениям за этот
результат
6
56
0,56
средняя
1в
какую ценность представляет
для Вас получаемое
вознаграждение
11
100
1
высокая
2ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а
известен ли Вам размер
вознаграждения ваших коллег,
получаемого за работу,
аналогичную той, которую
выполняете Вы
3
26
0,26
низкая
2б
Ваша реакция на сведения и
более высокой оплате труда за
аналогичную работу в вашем
подразделении или в другом
4
33
0,33
низкая
2в
как Вы оцениваете отношение к
себе как к работнику со
стороны руководства по
получаемому вознаграждению
5
41
0,41
средняя
2г
какова Ваша комплексная
оценка получаемого
вознаграждения
4
33
0,33
низкая
3ФАКТОРЫ МОДЕЛИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА
3а
считаете ли Вы, что
затраченные Вами усилия за
выполнение работы высокие
9
74
0,74
высокая
3б
считаете ли Вы себя способным
работником
11
100
1
высокая
3в
как Вы оцениваете свою роль в
процессе коллективного труда
на вашем предприятии
7
62
0,62
средняя
3г
уверены ли Вы в том, что
получаемое Вами
вознаграждение справедливо
5
41
0,41
средняя
56
Рисунок 5 – Степень удовлетворенности персонала компании
системой материального стимулирования
По итогам опроса высокой степени удовлетворённости соответствуют 3
параметра, средней – 5, низкой – 3. Здесь, нужно обратить внимание, что два
параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению
оценочной шкалы, и могут быть отнесены к низкой степени
удовлетворённости. Это такие параметры как: отношение к себе как к
работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению;
получаемое вознаграждение справедливо по отношению к результатам
Вашего труда.
Высокой степени удовлетворённости отвечают интервалы,
характеризующие ожидания, средней и низкой степени удовлетворённости –
характеризующие отношение работников к существующей системе
вознаграждений за труд.
Как видно из результата опроса, работники «Профи сервис» (ИП
Ершова) не считают оплату своего труда справедливой, и не удовлетворены
57
отношением к себе со стороны руководства. Ожидания сотрудников не
оправдываются относительно их вклада в работу. При этом работники
оценивают себя как способных и уверены, что затраченные ими усилия на
выполнение работы высокие.
На первый взгляд, казалось бы, материальное стимулирование гораздо
более приоритетно для сотрудника. Это объясняется тем, что для человека
оплата труда всегда связана с оценкой приемлемости результатов его работы,
а значит, постоянно находится в центре внимания. Действие мер
нематериального характера часто воспринимаются работником лишь в
сравнении с худшими условиями труда, и нередко эти меры не
воспринимаются как самостоятельные стимулы.
Для того, чтобы оценить нематериальные факторы способные привлечь
специалистов в компанию, автор предоставил сотрудникам компании анкету
для заполнения (Приложение В). В ней находятся вопросы, оценивающие
удовлетворенность персонала нематериальными условиями труда.
Опрошены были те же 39 сотрудников компании. Предлагалось
проранжировать факторы по мере важности, от 1 – «совсем не важно», до 5 –
«очень важно». Результаты опроса отражены в таблице 10.
Таблица 10
Удовлетворенность персонала нематериальными условиями
труда
Нематериальные факторы
Средний балл ответов
респондентов
Возможность карьерного роста
4,9
Наличие социального пакета
4,1
Известность компании
3
Организация труда
0,9
Психологический климат в коллективе
2,1
Наглядно результаты опроса можно представить в виде диаграммы
(рисунок 6).
На диаграмме видно, что практически все респонденты отметили
58
наиболее привлекательным фактором - возможность карьерного роста, а
также наличие социального пакета, что подтверждает значимость требуемых
изменений. Но тут нужно понимать, что не все могут быть руководителями,
нужна четкая политика компании в участии планировании карьеры
сотрудников. И карьера необязательно может быть вертикальной.
Рисунок 6 - Структура ответов респондентов на вопрос о том,
какие факторы способны привлечь их в компанию
Необходимо удержать талантливых и подающих надежду сотрудников,
иначе по происшествии двух-трех лет они могут уйти в другие компании.
Организация труда и психологический климат в коллективе респонденты
отметили как практически не важные факторы. Известность компании
респонденты поставили в середину списка.
Эти и другие нематериальные факторы обеспечивают развитие
удовлетворённости трудом, приверженность персонала и лояльное
отношение сотрудников к компании. Отсутствие же или недостаточное
внимание к нематериальному контексту трудовой мотивации может привести
к проявлениям негативных тенденций в поведении персонала: низкая
активность, отсутствие энтузиазма по поводу работы вообще, частые
увольнения по собственному желанию, минимизация прилагаемых усилий и
59
другое. Поэтому совокупность средств материального стимулирования
прогрессивные организации дополняют нематериальными стимулами.
Поэтому необходимо подумать, как совокупность средств материального
стимулирования дополнить нематериальными стимулами и повысить
производительность труда в компании. Анализ ответов, полученных в
результате проведённого анкетирования на выявление удовлетворенностью
различными сторонами работы, на выявление факторов мотивации для
сотрудников компании показывает, что сотрудники, которые выбрали эту
организацию, как средство достижения своих жизненных целей и отдают ей
большую часть своей жизни, ждут, прежде всего, следующего:
гарантии занятости и стабильности в будущем;
возможностей для самореализации и перспектив в карьере;
хорошей организации и комфортных условий труда.
Таким образом, система материального стимулирования в компании
оценивается работниками как неудовлетворительная. Это подтверждает и
анализ результатов, полученных в ходе проведённого анкетирования. В
завершении распределим выявленные проблемы по степени значимости
(рисунок 7).
Рисунок 7 - Дерево проблем системы мотивации
Материальные часть системы
мотивации
Нематериальная часть
Неудовлетворительное состояние
системы организации труда
(недостаточно четкое разделение
труда, дублирование трудовых
функций работников,
конкуренция между
сотрудниками)
Неудовлетворительное состояние
системы отношений между
персоналом и администрацией
(авторитарный стиль
руководства, недостаточная
демократичность)
Неудовлетворительное состояние
системы оплаты труда (ожидания
сотрудников не оправдываются
относительно их вклада в работу)
Неудовлетворительное состояние
системы дополнительного
вознаграждения
(воспринимаются премии как
должное)
Проблемы системы мотивации
60
Таким образом, действующая система материального стимулирования
в компании имеет немало недостатков: премии слабо учитывают характер и
сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства,
предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и чаще всего
распределяются пропорционально окладу.
В данное время в существующей системе оплаты труда компании
переменная часть заработной платы формируется из премиального фонда,
который пополняется за счет экономии фонда оплаты труда (фиксированной
заработной платы). Недостатком такой системы является отсутствие
документально оформленных показателей результативности работы: за что
происходят награждения, за что штрафуют и в каком размере. Данные
показатели и критерии не доводятся до сотрудников, соответственно не
могут быть эффективным механизмом корректировки их производственного
потенциала.
Существует проблема привыкания к регулярной премии, когда
сотрудники переменную часть своей заработной платы воспринимают как
постоянную, обязательную доплату. А это значит, что существующая
система стимулирования не ориентирует работников компании на
достижение всевозможных результатов. Премии они рассматривают не как
бонус за отличную работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного
дохода.
Руководители в свою очередь, не торопятся объединять переменную
часть с окладом, потому, что не хотят терять инструмент наказания за
возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права
«урезать» оклад сотрудника, но имеет возможность лишить его премии или
ее части. Снижение суммы поощрения сотрудниками воспринимается, чаще
всего негативно, с обидой.
В отделах, где работают молодые специалисты (около 35 процентов),
необходимо пересмотреть существующую систему мотивирования, чтобы
удержать талантливую и подающую надежду молодежь. Иначе по истечению
61
двух-трех лет она, может уйти к конкурентам, что недопустимо. Нужно
обратить внимание на карьерное стимулирование, если по управленческой
карьере есть механизмы - работа по отбору, подготовке и развитию
кадрового резерва, то по функциональной карьере практически нет. А ведь не
все могут, должны или хотят быть руководителями. Следовательно,
необходима технология горизонтальной карьеры, как ее часто называют –
экспертной
28
.
Таким образом, существующая система материального и
нематериального стимулирования устарела, требует изменений. На основе
проведённого исследования системы мотивации в компании можно сделать
вывод, что система и материального и нематериального стимулирования
персонала в компании нуждается в совершенствовании с учётом новых
подходов и тенденций кадрового менеджмента.
28
Бернстайн Л.А. Экономика и социология труда. - Финансы и статистика, 2015. – 415 с.
62
3 Разработка мероприятий мотивации персонала ООО
«Эллисон»
3.1 Разработка мероприятий по мотивации персонала предприятия
Основной целью разрабатываемых мероприятий является
совершенствование системы мотивации персонала. Эффективная система
стимулирования позволит раскрыть трудовой потенциал каждого сотрудника
ООО «Эллисон»-реорганизованная в «Профи сервис» (ИП Ершова) и
одновременно решить задачи предприятия. В первую очередь, необходимо
найти правильный путь, по которому нужно двигаться компании и ее
сотрудникам.
Систему мотивации нужно применять в различных методах и образах,
именно такое многообразное её использование даёт возможность гибко
воздействовать на трудовую деятельность и эффективность работы.
Разработка системы мотивации должна базироваться на трех основных
аспектах – нефинансовом, финансовом и совокупном. Главным требованием
всех аспектов должна быть прозрачность, работники должны понимать, как и
из чего складывается оплата труда, как работают нематериальные стимулы,
все расчеты должны быть прозрачны и доступны.
Нефинансовые аспекты должны складываться из целей, ценностей и
стратегии предприятия, отношения к сотрудниками. Также немаловажными
процессами являются коммуникативные процессы.
Совокупный аспект включает в себя социальные вопросы – льготы,
страховки, компенсации, бесплатное питание и т.д. Именно данный фактор
обеспечивает работоспособность персонала компании.
Люди, служащие по найму, рассчитывают, прежде всего, на
материальное вознаграждение – оплату труда. Поэтому внутрифирменную
систему заработной платы, стимулирования и мотивации персонала
63
необходимо направить на повышение производительности труда, творческой
активности, исполнительности и инициативы – всех тех характеристик,
способствующих эффективной деятельности, и приводящих к успешному
достижению целей предприятия.
Система оплаты труда должна мотивировать персонал на повышение
качества своей трудовой деятельности, также она может поощрять
сотрудников «Профи сервис» (ИП Ершова) к повышению профессионализма.
Именно поэтому стимулирование необходимо ориентировать, учитывая
качественную оценку результативности работы сотрудников и
подразделений
29
.
Как результат внедрения предлагаемых мер приведет к тому, что:
взаимосвязь между дополнительными усилиями человека,
достижением положительных показателей и вознаграждением станет ясной,
понятной всем и обязательной;
процесс обучения станет эффективным не только для самого
предприятия, но и его персонала;
будет обеспечена гораздо более безопасная обстановка и достойные
условия труда;
доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в
коллективе.
Для совершенствования системы мотивации можно предложить
следующие мероприятия:
1) проектирование системы материального стимулирования
сотрудников:
а) повышение конкурентоспособности предлагаемой заработной
платы;
б) внедрение новой системы премирования.
29
Консультант плюс: Информационная система: [Электронный ресурс] / Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом
(Дата обращения 25.03.2017)