23
Управление, основанное на горизонтальных связях между сотрудниками
и подразделениями, осуществляемое в Японии, очень сокращает количество
административных команд (по вертикальной иерархии), способствует
созданию атмосферы партнерства, значительно уменьшает время поиска
согласованных решений. Опыт Японии положен в основу концепции
партисипативного (группового) метода принятия решений.
Теория постановки целей основывается на том факте, что поведение
человека предопределяется теми целями, которые он ставит перед собой.
Постановка целей — сознательный процесс, а цели и намерения создают
характер поведения людей. Создателем этой теории является Эдвин Лок.
Большой вклад в ее разработку внесли Т. Раймон и К. Латэм
12
.
Суть теории состоит в следующем. Осознавая и оценивая происходящие
вокруг события, человек определяет для себя цели, исходя из которых
осуществляет определенные действия, выполняет конкретную работу.
Достижение намеченных результатов приносит человеку удовлетворение.
Теория постановки целей утверждает, что качество и уровень
исполнения работы в значительной степени зависят от следующих
характеристик целей: сложность; специфичность; приверженность. Эти
характеристики воздействуют как на цель, так и на усилия, которые человек
намерен затрачивать, чтобы достичь ее. Чем более сложные цели ставит перед
собой человек, тем лучших результатов он добивается. Но случается, что цели
ставятся настолько высокие, что они вообще не могут быть достигнуты.
Следовательно, повышение целей способно приводить к росту результатов
труда лишь в том случае, если будет сохраняться реальность их достижения.
Практика показывает, что постановка конкретных целей дает лучшие
результаты, нежели с нечетко определенным содержанием и границами. Но
если слишком сузить цели, то в стороне могут остаться очень важные аспекты
осуществляемой человеком деятельности.
12
Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное
пособие. Издательство "Академия Естествознания", 2014 год
24
Приемлемость целей определяется тем уровнем, до которого человек
воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели для человека
зависит от того, какие выгоды он получит при ее достижении. Поэтому
менеджер должен осознавать значимость, важность осуществляемых
действий, которые делают цель достижимой, выгодной и справедливой в
глазах служащего. Приверженность цели — готовность затрачивать на ее
достижение определенные усилия. Она может возрастать по мере исполнения
работы или снижаться. В связи с этим руководство должно поддерживать
приверженность цели на должном уровне.
В рамках теории постановки цели последним этапом в процессе
мотивации служит удовлетворенность работника результатом. Это становится
началом осуществления следующего цикла мотивации.
Среди постоянных устремлений людей важное место занимает
потребность получать справедливую эквивалентную оценку своих действий.
Желание людей, чтобы к ним относились по справедливости, связывается с
равенством в сопоставлении с отношением к другим, к оценке их действий.
Если равенство нарушается, и другие сотрудники получают высокую оценку
и соответствующее вознаграждение, а данный работник нет, то он чувствует
себя обделенным и обиженным. Эта неудовлетворенность в данном случае
может иметь место даже в том случае, если сотрудник получает высокое по
отношению к затратам труда вознаграждение. Данный момент
взаимоотношений человека с организацией лежит в основе мотивационного
процесса — теории справедливости
13
.
Стейси Адам первым сформулировал главные положения теории
равенства. В основе теории лежит сравнение человеком оценки своих
действий с оценкой труда других, что и модифицирует его поведение.
Теория равенства базируется на следующих аспектах. Человек
рассматривает оценку своих действий руководством с позиций
13
Мишурова, И. В. Управление персоналом. / И. В. Мишурова. – Ростов-на-Дону: Феникс,
МарТ, 2014. - 272 с.
25
справедливости и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих
действий и полученного за них вознаграждения. Сюда включаются не только
непосредственные затраты трудовых усилий, но и квалификационный
уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный
статус и др. Человек формирует набор составляющих своего вклада
независимо от мнения других, что отдельные составляющие учтены в
конечном результате и обеспечили вклад в его достижение.
Нормой считается отношение оцененных затрат к воспринятому
вознаграждению.
Норма первого типа характеризует это соотношение в глазах самого
работника в отношении к нему.
Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграждения
других к их затратам.
Для человека очень важно, как соотносится его норма с нормой других.
Если нормы равны, то человек даже при меньшем вознаграждении ощущает
справедливость. Когда его норма ниже, то он полагает, что его вознаграждают
недостаточно. Если его норма выше, то он чувствует, что он получает
излишнее вознаграждение. Теория справедливости (равенства) опровергает
представление о том, что неравенство играет мотивирующую роль, а
равенство демотивирует. Однако в ней подчеркивается, что мотивирующая
роль равенства возможна лишь при высоком уровне работы фирмы. При
низком оно будет играть демотивирующую роль. Теория равенства приводит
к важным выводам для конкретной практики управления людьми в
организации. Прежде всего, поскольку восприятие носит субъективный
характер, необходимо обеспечить доступную информацию о том, кто, как, за
что получает вознаграждение. Нужны четкая система оплаты труда, фиксация
факторов, определяющих ее величину, комплексная оценка вознаграждения.
Подводя итог, можно привести основы теории «самоконцепции» Б.
Шамира, который критикует традиционные теории мотивации за
индивидуалистичность и инструментальность. Он относит это к принципам
26
западной культуры, ставящей акцент на ценностях индивидуального
вознаграждения, игнорируя символические и экспрессивные аспекты
человеческого поведения. Это очевидно при сравнении с моделями японского
менеджмента. Б. Шамир считает, что традиционные теории мотивации
должны быть дополнены вопросами моральных обязательств и ценностей в
поведении человека. В своей теории «самоконцепции» он уделяет особое
внимание возможностям человека с помощью работы занять определенное
положение и достигнуть самореализации. Основные положения теории Б.
Шамира утверждают:
1) человек ориентирован не только на цели, но и на самовыражение;
2) он мотивирован к повышению самоуважения;
3) человек отождествляет себя с системой ценностей, признаваемой
обществом.
Теория Б. Шамира позволяет взглянуть на мотивацию работников не
инструментально, а через общественные интересы и открывает возможность
влиять на поведение работника путем создания значимых для него ценностей.
Концепция партисипативного управления (от англ. participant —
участник) предполагает привлечение работников к управлению организацией.
Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует
во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда
удовлетворение, то он работает более производительно и качественно
14
.
Различают три степени участия: выдвижение предложений, выработка
альтернативы, выбор окончательного решения.
Выдвижение предложений не требует внесения значительных
изменений в традиционную организацию и может осуществляться
руководителем.
Выработка альтернативы предполагает создание в организации
временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается
14
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В.
Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 312 с.
27
выполнять эту работу. Примерами таких образований являются конфликтные
комиссии на отечественных предприятиях, комитеты по набору кадров в
рабочие группы на американских фирмах, кружки качества в японских
организациях.
Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении
организуется в форме работы специальных советов: научно-технического,
технико-экономического и управленческого характера. Решения таких
советов могут быть обязательны для руководителей организаций, при которых
создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за
уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.
Советы могут выполнять следующие функции:
• нести ответственность за координацию деятельности подразделений,
подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;
• отвечать за интеграцию деятельности подразделений, представленных
в нем, с деятельностью вышестоящих уровней управления;
• определять политику (правила и процедуры) подчиненных им
подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.
Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и
потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм
самоуправления трудовых коллективов. Участие в управлении мотивирует
человека к лучшему выполнению работы, что влияет на производительность
труда и качество. Открывая работнику доступ к принятию решений по
вопросам его деятельности в организации, партисипативное управление, во-
первых, мотивирует его к лучшему выполнению своей работы, а во-вторых —
способствует большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в
жизнь организации. Таким образом, благодаря партисипативному управлению
полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации.
Партисипативное управление можно успешно использовать на
передовых предприятиях, где имеются традиции и высока доля творческих,
трудолюбивых, исполнительных работников, работающих в русле теории "Y"
28
и где можно говорить о логической связи между самоуправлением и
мотивацией работника. На предприятиях-банкротах, где велика доля отсталых
работников, нарушающих трудовую дисциплину, работающих с браком и
малопроизводительно, постоянно ищущих возможность вынести с
предприятия все, что плохо лежит, применение концепции партисипативного
управления приведет к краху. В этом случае предпочтительнее использовать
теорию "X".
В 1968 г. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную
процессуальную теорию мотивации, которая содержит элементы теории
ожиданий и теории справедливости. Модель этих авторов, согласно которой
достигнутые результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его
способностей, а также сознания им своей роли приведена на рис. 3.5. Уровень
затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью
уверенности в том, что приложенные усилия действительно повлекут за собой
вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается
соотношение между вознаграждением и результатами
15
.
Для того чтобы лучше понять механизм мотивации по модели Л.
Портера — Э. Лоулера, рассмотрим ее по элементам. Цифровые обозначения
в скобках соответствуют нумерации элементов на рис. 1.
15
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент /О.С.Виханский, А.И.Наумов. — М.: БЕК,
2012. — 390 с.
29
Рис. 1. Модель Л. Портера — Э. Лоулера
Итак, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех
переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4)
и осознания им своей роли в процессе труда (5).
Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности
вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной
связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).
Достижение требуемых результатов (6) может повлечь внутренние
вознаграждения (7), такие как чувство удовлетворения от выполненной
работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также
внешние вознаграждения (8) — похвалу руководителя, премию, продвижение
по службе.
Штриховая линия между результативностью (6) и внешними
вознаграждениями (8) означает, что возможна связь между результативностью
какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти
вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для
30
конкретного сотрудника и организации в целом
16
.
Штриховая линия между результативностью (6) и вознаграждениями,
воспринимаемыми как справедливые (9), показывает, что люди имеют
собственное мнение относительно получаемого вознаграждения.
Удовлетворение (ТО) — это результат внешних и внутренних
вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является
мерой реальной ценности вознаграждения (1). Эта оценка будет влиять на
восприятие человеком будущих ситуаций.
Один из наиболее важных выводов теории Л. Портера — Э. Лоулера
состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению работников.
Это прямо противоположно точке зрения большинства менеджеров и ранних
теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение
способствует достижению высоких результатов в труде, или, другими
словами, более довольные рабочие трудятся лучше.
Справедливость точки зрения Л. Портера и Э. Лоулера в том, что
высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не
следствием его, подтверждают исследования.
Для установления связи между заработной платой и достигаемыми
трудовыми результатами Э. Лоулер предложил разделить заработную плату
работника на три части. Одна ее часть выплачивается за выполнение
должностных обязанностей, и все, кто выполняет в организации аналогичные
обязанности, должны получать за это одинаковое вознаграждение. Вторая
часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Для плохого
работника он должен быть минимальным, для хорошего — максимальным:
примерно как первые две части вместе взятые. Размер третьей части
заработной платы может меняться в зависимости от результатов, достигнутых
работником в предшествующий период.
Оклад (первые две его части) может увеличиваться только в связи с
16
Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Елена
Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 133 с.
31
изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслугой
лет и повышением стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная
человеком часть заработной платы (третья) может изменяться и весьма резко.
Поэтому если результативность труда работника снижается, то уменьшается и
заработная плата вследствие уменьшения ее переменной части. Таким
образом, производительность труда влечет за собой изменения в оплате.
1.3. Виды и методы мотивации труда персонала
В данной главе рассмотрим, какие виды и методы мотивации труда
персонала существуют.
Рис. 2. Виды мотивации персонала
17
Как показывает рисунок 2, существуют различные виды мотивации
персонала на фирме. В основном они подразделяются на материальные
(экономические) и нематериальные (моральные) стимулы. Положительная и
отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных
стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на
отрицательных стимулах, соответственно называется отрицательной.
Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой
работник стремится к выполнению таких задач, к такому качеству труда,
17
Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебник для ВУЗов. – М.: ИЦ РИОР, 2015. – 362
с.
Мотивация персонала
1.Общекорпоративная
2.Групповая
3.Индивидуальная
Самомо-
тивация
1.Внешняя
2.Внутренняя
1.Положительная
2.Отрицательная
1.Материальная
2.Нематериальная
32
посредством которых оправдывается его ожидание справедливого
вознаграждения (похвалы). Одновременно он, естественно, избегает таких
действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.
Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные
(отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации,
когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь
следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с
подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в
присутствии других работников.
Внешняя и внутренняя мотивация. Внешняя мотивация связана с
оценкой успешности работы сотрудника руководством компании.
Организация ставит перед ним конкретные цели и перспективы, создает
условия труда.
Внутренние же факторы мотивации подразумевают, что работник сам
дает оценку своих результатов, и сам осознает, какие задачи он должен
выполнить.
Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудником
своих результатов. В итоге внешняя оценка руководства и внутренняя оценка
сотрудника будут совпадать. «Если руководство меня хвалит, значит, я
работаю хорошо. Если ругает, значит, я работаю плохо»,- так будет
рассуждать сотрудник, для которого оценка руководства является
авторитетной и значимой.
Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника, это
может привести к тому, что неудовлетворенность сотрудника будет возрастать
из-за несоответствия его самооценки и оценки руководством результатов его
работы.
Общекорпоративная, групповая и индивидуальная мотивация. Обычно в
компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в
последнее время актуальным становится вопрос о необходимости
индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также