43
Время первой загрузки транспорта не входит в рабочее время водителя.
Затраты на доставку являются важнейшим показателем экономической
эффективности транспортного производства. В нем синтезируются все стороны
хозяйственной деятельности, аккумулируются результаты использования всех
производственных ресурсов.
Снижение затрат является одной из первоочередных и актуальных задач
предприятия. От уровня себестоимости доставки зависят сумма прибыли и
уровень рентабельности, финансовое состояние предприятия и его
платежеспособность, уровень тарифов на услуги предприятия.
Динамика затрат ООО «Крафтер» приведена в таблице 6.
Объем реализации продукции (услуг) в 2014 г. составил 30772 тыс. руб. В
2015 г. сумма выручки составила 33081 тыс. руб. с темпом прироста 7,50%. По
итогам 2016 г. объем реализации вырос еще на 14,72% и составил 37952 тыс.
руб.
Таблица 6
Анализ динамики затрат ООО «Крафтер» за 2014-2016гг.
Показатели
2013г.
2014г.
Абсо-
лют-
ное
откло-
нение,
(+/-)
Темп
при-
роста,
%
2015г.
Абсо-
лют-
ное
откло-
нение,
(+/-)
Темп
при-
роста,
%
Выручка
30772
33081
2309
7,50
48679
15598
47,15
Себестои-
мость
производ-
ства услуг
(ты.руб.), в
том числе:
29399
31234
1835
6,24
46638
15404
49,32
Материаль-
ные
затраты
19225
19156
-69
-0,36
32707
13551
70,74
Затраты на
оплату
труда
7291
8709
1418
19,44
9986
1277
14,66
Отчисления
на
социальные
нужды
2187
2613
425
19,44
2996
383
14,66
Амортиза-
ция
253
242
-11
-4,35
251
9
3,72
Прочие
442
514
72
16,29
698
184
35,8
44
Показатели
2013г.
2014г.
Абсо-
лют-
ное
откло-
нение,
(+/-)
Темп
при-
роста,
%
2015г.
Абсо-
лют-
ное
откло-
нение,
(+/-)
Темп
при-
роста,
%
расходы,
включен-
ные в
себестои-
мость
Прочие
расходы,
включен-
ные в
себестои-
мость
442
514
72
16,29
698
184
35,8
Перемен-
ные
расходы
19667
19670
3
0,02
33405
13735
69,83
Постоянные
расходы
9732
11564
1832
18,82
13233
1669
14,43
Затраты на
1 руб.
грузооборо-
та в руб.
0,87
0,94
0,07
8,05
0,87
-0,07
-7,45
Анализ динамики затрат показал следующее. Сумма затрат в 2015 г. в
сравнении с 2014 г. выросла на 1835 тыс. руб. или 6,24%, что в первую очередь
связано с ростом цен на услуги. Сумма материальных затрат снизилась на
0,36%. Уровень затрат на оплату труда и социальное страхование увеличился
на 19,44%. При этом уменьшение затрат наблюдается по амортизации, темп
снижение которой составил 4,35%. В 2016 г. общая сумма затрат увеличилась
еще на 15404 тыс. руб. с темпом прироста 47,15%, причем рост произошел в
первую очередь за счет резкого роста материальных затрат.
Структура затрат ООО «Крафтер» приведена в таблице 7.
Таблица 7
Структура затрат ООО «Крафтер» за 2014-2016 гг.
Показа-
тели
Тыс.руб.
Удельный вес, %
Измене-
ние
удельно-
го веса
2016г./
2014г., %
2014г.
2015г.
2016г.
2014г.
2015г.
2016г.
Себесто-
29399
31234
46638
100
100
100
0
Продолжение таблицы 6
45
Показа-
тели
Тыс.руб.
Удельный вес, %
Измене-
ние
удельно-
го веса
2016г./
2014г., %
2014г.
2015г.
2016г.
2014г.
2015г.
2016г.
имость
производ-
ства
услуг
(ты.руб.),
в том
числе:
Матери-
альные
затраты
19225
19156
32707
65,39
61,33
70,13
4,74
Оплата
труда
7291
8709
9986
24,80
27,88
21,41
-3,39
Отчисле-
ния на
социаль-
ные
нужды
2187
2613
2996
7,44
8,37
6,42
-1,02
Аморти-
зация
253
242
251
0,86
0,77
0,54
-0,32
Аренда и
лизинг
442
514
698
1,50
1,65
1,50
-0,01
Перемен-
ные
расходы
19667
19670
33405
66,90
62,98
71,63
4,73
Постоян-
ные
расходы
9732
11564
13233
33,10
37,02
28,37
-4,73
Эксплу-
атацион-
ные
суточные
расходы
52,67
52,48
59,99
0,18
0,17
0,17
-0,01
Анализируя структуру затрат можно отметить, что в 2016 гг. доля
материальных затрат в сумме затрат в сравнении с 2014 г. выросла с 65,39% до
70,13%, или на 4,74%, и их удельный вес является наибольшим. Доля затрат на
оплату труда и отчисления на социальные нужды имеет тенденцию к росту.
Удельный вес затрат на амортизацию и прочие расходы в структуре
себестоимости незначителен.
К негативным моментам можно отнести резкий рост суточных
Продолжение таблицы 7
46
эксплуатационных расходов, в первую очередь расходов на топливо.
«
В итоге проведенного анализа затрат на доставку продукции на
предприятии можно сделать вывод, что в компании ООО «Крафтер»
необходимо проводить политику снижения себестоимости доставки грузов. Для
этого необходимо разработать эффективную маркетинговую политику,
основанную на поиске новых партнеров, поставляющих более дешевые
материальные ресурсы.
«
Проблема понижения расходов на доставку еще во многом сродни задаче
экономии на закупках. Доставка грузов больших партий продукции, как
правило, обходится выгоднее за счет понижения транспортных цен и
использования всего объема транспортного средства. Однако это тянет за собой
создание больших складских запасов, а значит, увеличивает нынешние потери
на хранение материальных ресурсов, способствует росту складских расходов,
расходов на страхование, потерь из-за физической порчи и краж. Кроме того,
присутствие значительных запасов препятствует реализации логистической
концепции управления запасами, предполагающей минимизацию слвокупных
расходов. Задача менеджера – выбрать оптимальный (рациональный по общим
затратам) в конкретной хозяйственной ситуации вариант. Эта задача считается
одной из важных в теории управления запасами.
Таким образом, дорога к уменьшению материально-производственных
запасов на предприятии еще лежит сквозь их рациональное использование,
ликвидацию сверхнормативных излишков, улучшение нормирования,
совершенствование организации материально-технического обеспечения, в том
числе путем установления точных договорных критерий поставок,
оптимального выбора поставщика, точной работы автотранспорта.
2.3 Анализ экономической составляющей компании ООО «Крафтер»
Проведем анализ финансово-экономических показателей деятельности
ООО «Крафтер» за 2014-2016 годы.
47
Динамика финансовых результатов компании за 2014-2016 гг.
представлена в таблице 8.
Таблица 8
Динамика финансовых результатов компании за 2014-2016 гг.
(тыс. руб.)
Показатели
2014г.
2015г.
2016г.
Отклонения
2015г. от
2014г.
Отклонения
2016г. от
2015г.
Тыс.
руб.
%
Тыс.
руб.
%
Выручка
30772
33081
48679
2309
7,50
15598
47,15
Себестои-
мость
29399
31234
46638
1835
6,24
15404
49,32
Валовая
прибыль
1373
1847
2041
474
34,52
194
10,50
Прибыль
(убыток) от
продаж
1373
1847
2041
474
1,41
194
10,50
Прочие
расходы
283
287
1432
4
43,12
1145
398,95
Прибыль
(убыток) до
налогооблож
ения
1090
1560
609
470
43,12
-951
-60,96
Текущий
налог на
прибыль
218
312
183
94
43,12
-129
-41,35
Чистая
прибыль
872
1248
426
376
43,12
-822
-65,87
Так, из данных таблицы 8 можно сделать вывод, что в 2016 г. выручка
резко выросла относительно значения 2015 г. на 15598 тыс. руб. или 47,15%.
При этом, темп роста полной себестоимости опережает темп роста выручки, ее
увеличение составило 15404 тыс. руб. или 49,32%. Однако это не помешало
вырасти прибыли от продаж – на 194 тыс. руб. или 10,50%.
Резкий рост прочих расходов в 2016 году оказал существенное влияние на
финансовый результат предприятия, снизив прибыль до налогообложения на
951 тыс. руб. или 60,96%, и чистую прибыль на 822 тыс. руб. или 65,87%.
На основе данных, представленных в таблице 8, а также информации об
имуществе предприятия и источниках его формирования в таблице 9 проведен
расчет показателей рентабельности.
48
Таблица 9
Динамика показателей рентабельности компании, %
Показатели
2014г.
2015г.
2016г.
Отклонение
2015г. от
2014г.
Отклонение
2016г. от
2015г.
Рентабельность
продаж, %
4,46
5,58
4,19
1,12
-1,39
Рентабельность
совокупных
активов, %
19,50
25,21
8,57
5,72
-16,64
Рентабельность
собственного
капитала, %
21,85
29,15
9,80
7,29
-19,35
Рентабельность
оборотных
активов, %
41,82
54,81
61,09
12,99
6,28
Рентабельность
инвестированного
капитала, %
21,38
29,15
7,68
7,76
-21,47
На основании данных, представленных в таблице 9, сделаем вывод, что в
течение 2016 г. снизились почти все показатели рентабельности по сравнению с
уровнем 2015 гг. Так, рентабельность продаж в 2016 г. сократилась на 1,39%
относительно уровня 2015 г., тогда на каждый рубль выручки от продаж в 2016
г. получено меньше прибыли, чем в 2015 г. Это обусловлено, как уже было
указано выше, тем, что выручка росла меньшими темпами, чем себестоимость.
Рентабельность всего капитала – в 2016 г. снизилась на 16,64%, а
рентабельность собственного капитала в 2016 г. – на 19,35%. Таким образом, с
каждого рубля собственных средств компанией в 2016 г. получено прибыли
меньше, чем в 2015 г.
49
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию
процессов грузоперевозок компании ООО «Крафтер»
3.1 Условия подготовки и проект мероприятий по совершенствованию
процессов доставки
К главным негативным моментам деятельности ООО «Крафтер» можно
отнести резкий рост суточных эксплуатационных расходов, в первую очередь
расходов на топливо.
Анализируя структуру затрат можно отметить, что в 2016 гг. доля
материальных затрат в сумме затрат в сравнении с 2014 г. выросла с 65,39% до
70,13%, или на 4,74%, и их удельный вес является наибольшим. Доля затрат на
оплату труда и отчисления на социальные нужды имеет тенденцию к росту.
Удельный вес затрат на амортизацию и прочие расходы в структуре
себестоимости незначителен.
«
Так, в итоге проведенного анализа затрат на доставку продукции на
предприятии можно сделать вывод, что в компании ООО «Крафтер»
необходимо проводить политику снижения себестоимости доставки грузов. Для
этого необходимо разработать эффективную маркетинговую политику,
основанную на поиске новых партнеров, поставляющих более дешевые
материальные ресурсы.
«
Проблема снижения затрат на доставку также во многом сродни
проблеме экономии на закупках. Доставка грузов больших партий товара, как
правило, обходится дешевле за счет снижения транспортных тарифов и более
полного заполнения всего объема транспортного средства. Однако это влечет за
собой создание значительных складских запасов, а значит, увеличивает
текущие издержки на хранение материальных ресурсов, способствует росту
складских расходов, затрат на страхование, потерь из-за физической порчи и
хищений. Кроме того, наличие значительных запасов препятствует реализации
логистической концепции управления запасами, предполагающей
минимизацию общих затрат. Задача менеджера – выбрать рациональный
50
(оптимальный по общим затратам) в конкретной хозяйственной ситуации
вариант. Эта задача является одной из основных в теории управления запасами.
Таким образом, путь к сокращению материально-производственных
запасов на предприятии также лежит через их рациональное использование,
ликвидацию сверхнормативных излишков, совершенствование нормирования,
улучшение организации материально-технического обеспечения, в том числе
путем установления четких договорных условий поставок, оптимального
выбора поставщика, четкой работы транспорта.
Как и в любой деловой сфере, в бизнесе грузоперевозок важной задачей
предпринимателя является снижение себестоимости товара или услуги без
ущерба для качества. Компании-грузоперевозчику, желающей поднять свою
конкурентоспособность на рынке и максимально оптимизировать прибыль,
следует учесть несколько аспектов.
Грамотное планирование механизмов снижения себестоимости услуг по
доставке требует учета особенностей производимых затрат. Так, издержки
фирмы делятся на условно-постоянные и переменные. Под условно-
постоянными издержками подразумеваются расходы, объем которых
относительно стабилен и не зависит от грузооборота – зарплаты офисным
работникам, административные расходы, налоги, аренда техники и помещений.
Переменные же расходы связаны с процессом перевозки – затраты на топливо,
плата привлеченным водителям, поэтому ведение бухгалтерского учета – вещь
в процессе доставки необходимая.
Интересным образом влияют на себестоимость услуги условно-
постоянные затраты. Они остаются неизменными вне зависимости от объема
работы, поэтому компания, имеющая большой грузооборот, может себе
позволить предлагать свои услуги по более низким ценам. Немного снизить
затраты на административную работу поможет хорошо налаженная
бухгалтерия и грамотная организация труда.
Снизить переменные затраты без влияния на качество процесса доставки
можно несколькими способами. Для этого необходимо тщательное
51
планирование маршрутов, а также использование наиболее экономичного
транспорта и строгий контроль за расходом топлива. Поможет сэкономить на
себестоимости перевозок также грамотное использование грузоподъемности
транспорта – незачем отправлять в путь полупустой состав, если можно
перевезти в нем больше груза без подключения дополнительных ресурсов.
Для снижения цены на доставку грузов можно предприняв несколько
методов.
Можно снизить затраты, которые необходимы для эксплуатации
транспорта. Добиться такого можно только используя качественную
современную технику. Она не требует больших капиталовложений, а также
меньше расходует топливо. Так, более надежным и экономным является
транспорт европейского, японского или даже корейского производства, нежели
отечественные грузовики.
Не нужно соглашаться на сомнительные заказы или же делать больших
скидок.
Необходимо тщательно организовывать перевозки и работу транспорта.
Так, например, при заказе на большое расстояние в обратную сторону грузовик
можно не гнать пустым. Есть возможность найти груз и в обратном
направлении.
По возможности лучше приобрести оборудование для механической
погрузки-разгрузки. Это позволит полностью убрать издержки на зарплату
грузчиков, а заказы будут выполняться гораздо быстрее.
Можно попробовать сэкономить непосредственно в процессе
транспортировки грузов. Для этого необходимо проанализировать, где лучше и
выгоднее заправить автомобиль, выдавать определенную сумму так
называемых «суточных». Необходимо правильно разрабатывать маршрут
следования груза. Нередко бывает выгоднее комбинировать способы доставки
(автомобиль, морской путь или железная дорога и т.д.).
Наконец, необходимо набирать на работу в транспортную компанию
высококвалифицированный персонал. Ведь от диспетчеров и логистов во
52
многом заключается большая часть успеха компании.
Все эти нехитрые способы снижения себестоимости процесса доставки
помогут завоевать внимание большого количества клиентов и получить заказы.
Всё это приведет к увеличению прибыли компании.
Рассмотрим комплекс мероприятий по совершенствованию процесса
доставки ООО «Крафтер».
«Система получения заказа от клиента в ООО «Крафтер» организована
следующим образом: заказ поступает предварительно за сутки до того, как его
надо отгрузить. Из этого можно сделать вывод, что собрать заказ заранее
проблематично, а на его сборку выделяется очень короткий промежуток
времени, в течение которого выполнить задачу практически нереально. Из-за
этого складским работникам и водителям приходится задерживаться на работе
(в среднем на три-четыре часа). График работы следующий: пять дней в неделю
по 8 часов, с 9 до 6. Форма заработной платы – почасовая и естественно, что за
переработку доплачивают. Но проблема состоит в том, что персонал не хочет
работать по 10-12 часов в сутки по пять дней в неделю, отсюда низкая
мотивация труда, снижение его производительности, увеличение цикла заказ-
поставка.
«Решением данной проблемы, на мой взгляд, является переход на
сменную работу с графиком 2 через 2 по двенадцать часов (воскресение –
выходной). Количество рабочих часов в месяце при этом останется таким же,
следовательно, почасовая оплата тоже не изменится. Но персоналу уже не надо
будет переживать о том, что они будут задерживаться, так как теперь их
рабочий день составляет 12 часов. Они все будут успевать собрать
своевременно, появится время на сборку заказов наперед (на завтра).
Следствием этого станет сокращения цикла заказ-поставка.
За каждым водителем закреплены конкретные заказчики, в зависимости
от объемов заказов. На мой взгляд, эта система не самая эффективная.
Эффективнее было бы разделить по сегментам города по географическому
признаку (на районы) и использовать метод деления на зоны при формировании