14
Учитывая разные подходы к определению лояльности персонала, разные
ее аспекты, в настоящей работе определим этот феномен следующим образом:
лояльность персонала – положительное отношение сотрудников к организации-
работодателю, осознанное, ответственное выполнение работником своей
работы в интересах организации, разделение целей, ценностей, норм, правил
своей организации, что обеспечивает высокое качество и производительность
труда. Лояльность персонала сегодня является важным внутренним ресурсом
организации.
1.2. Факторы, компоненты и уровни лояльности персонала
В первом параграфе мы упоминали факторы, от которых зависит
лояльность. Рассмотрим их подробнее: объективные условия труда,
непосредственный руководитель и руководство компании, личные качества
сотрудника и его отношение к миру, стаж работы в компании.
Объективные условия труда. Люди испытывают желание работать и
строить карьеру в определенной организации, если она является известной,
обладает положительным брендом работодателя, имеет высокий статус,
предлагает сотрудникам хорошее материальное обеспечение (высокий уровень
заработной платы, хорошие премиальные, зависящие от трудового вклада
сотрудника и т.д.), предлагает значительные возможности социального
развития, социальной защиты, перспективы длительной работы в компании,
положительный настрой в коллективе.
Удовлетворенность руководством также важное условие лояльности
персонала. Если сотрудники недовольны руководителем, то это может снизить
уровень приверженности. Если же работники испытывают к руководителю
подлинное уважение, то с большей долей вероятности формируется лояльность.
При этом стиль руководства не играет большой роли, если сотрудники считают
его приемлемым в ситуации, сложившейся в коллективе, организации. Итак,
удовлетворенность руководством компании является предпосылкой
формирования лояльности. Здесь важно понимать, что лояльность руководству
не является стопроцентной гарантией лояльности сотрудника компании.
15
«Сотрудник верный руководителю, а не компании, не всегда обладает
характеристиками лояльного персонала»
20
.
Лояльность сотрудника зависит и от его личных качеств, индивидуальных
потребностей, воспитания, характера, взглядов, жизненного опыта. Например,
если сотрудник обладает высокими нравственными и моральными качествами,
то вероятность того, что он будет лоялен своей организации (при условии
положительного отношения к нему со стороны организации), очень высока. От
отношения человека к окружающему миру (насколько он положительно
воспринимает окружающий мир) также зависит формирование его лояльности
организации («положительно ориентированный» человек будет в своей
организации и организационных отношениях видеть в первую очередь
хорошее).
Также существует взаимосвязь между лояльностью человека и его стажем
работы в компании, зависимость в данном случае прямая: чем больше стаж
работы сотрудника в компании, тем выше уровень его лояльности своей
организации
21
.
М.В. Макаров в своей статье описывает три компонента лояльности
персонала
22
:
1. Эмоциональный. Основан на чувствах, эмоциях: привязанность к
организации, дружеские отношения внутри организации, командный дух,
совместный опыт, воспоминания и другие).
2. Прагматический. Базируется на результате анализа при сравнении
выгоды работы в организации и предполагаемых потерь в результате
увольнения из нее. Лояльность сотрудника в этом случае основывается на
ощущении – «здесь работать выгодно».
3. Нормативный. Основа – обязательства, которые сотрудник берется
выполнить, поскольку взял на себя определенные обязательства и
20
Демушкина О.Н. Лояльность персонала и факторы ее формирования.//Азимут научных исследований:
педагогика и психология. 2015. №2 (11). Электронный ресурс. Режим доступа:
https://cyberleninka.ru/article/v/loyalnost-personala-i-faktory-eyo-formirovaniya
21
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: Владос, 2016. – С. 334
22
Макаров М.В. Компоненты лояльности персонала.//Секрет фирмы. 2018. № 1. С.120
16
ответственность за их выполнение (например, обязательства, обусловленные
трудовым договором, должностной инструкцией и т.д.)
Отечественный бизнес-тренер, консультант К.В. Харский предложил
идею различения нескольких уровней лояльности персонала. Автор выделил и
описал уровни лояльности
23
:
Нулевая лояльность (отсутствие или несформированность лояльности).
Характерна для сотрудников, вновь поступивших на работу в организацию и не
информированных об ее особенностях. Сотрудник не имеет сложившегося
мнения об организации. Также о нулевой лояльности можно говорить, если
сотрудник не имеет выраженного положительного/отрицательного мнения о
компании. В разных ситуациях они могут демонстрировать как лояльное, так и
нелояльное поведение. Они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные
сотрудники. Изменение их лояльности в какую-либо сторону может зависеть от
того, под чье влияние они попадут в организации.
Нелояльность. Бывает двух видов: скрытая (тайная) и открытая
(демонстративная).
Скрытая нелояльность. Проявляется у сотрудников, которые следуют
правилам, нормам организации в связи с тем, что опасаются санкций
руководства, а не в результате положительного отношения к организации. Часто
такие сотрудники становятся источниками сплетен, негативных слухов.
Скрытая нелояльность может быть связана и с тем, что сотрудник ожидает от
организации различных благ, которые становятся доступными только при
проявлении определенного поведения.
Открытая нелояльность. Сотрудники открыто высказывают и проявляют
недовольство целям, ценностям организации. Они могут пойти на ложь, обман,
высмеивание организации в целом и отдельных ее аспектов, потребительски
относятся к организации, ее имуществу, преследуют в основном личные
интересы, нарушают договоренности. Такие сотрудники могут негативно
влиять на убеждения коллег, их отношение к организации, ее действиям.
23
Власов А.А. Уровни лояльности сотрудников своей организации.//Менеджмент сегодня. 2017. № 2. С.67
17
Лояльность на уровне внешних атрибутов. Приверженность компании
носит поверхностный, формальный характер. Сотрудник может активно
пользоваться корпоративной атрибутикой (майки, кепки, значки, блокноты и
т.п.), при этом может проявлять нелояльность в работе. Такой уровень
лояльности может быть также характерен для временного персонала
(промоутеры и т.п.)
Лояльность на уровне поступков (поведения). Сотрудник соблюдает
ритуалы, традиции, обычаи, принятые в организации (корпоративные
мероприятия, стиль общения, совместный досуг и другие). Такого уровня
лояльности вполне достаточно для большинства сотрудников компании. На
уровне управления среднего и высшего звена необходим более высокий уровень
лояльности. На этом уровне сотрудники стремятся повышать
профессиональную компетентность, дисциплинированы, поскольку уважают
правила организации.
Лояльность на уровне убеждений. Такой уровень чаще всего встречается у
руководителей высшего и среднего звена, может проявлять и у рядовых
сотрудников. Такие сотрудники максимально эффективны в работе, нетерпимы
к нарушениям правил компании со стороны других сотрудников, инициативны,
ответственны, остаются в компании в сложные времена, больше доверяют
руководству. Сложности с такими сотрудниками могут случиться на стадии
перемен, когда меняются ценности, убеждения, они могут сопротивляться
нововведениям. Важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен и
вовлечь в процесс изменений. Другая сложность связана с тем, что
формирование такого уровня лояльности требует определенного стиля
лидерства от высшего руководства, чтобы создавать и влиять на сотрудников на
уровне убеждений.
Лояльность на уровне идентичности. Самый высокий уровень лояльности,
характеризующийся верностью, преданностью. На таком уровне базируется
японская система пожизненного найма. Сотрудник отождествляет себя с
18
объектом лояльности, связывает свои цели, планы, ценности с целями, планами
и ценностями организации, максимально мотивирован и эффективен в работе.
Модель уровней лояльности, предложенная К.В. Харским имеет
прикладное значение. Она позволяет диагностировать уровень лояльности
сотрудников, определить уровень лояльности, необходимый организации для
решения ее задач, разработать мероприятия по управлению лояльностью.
Одной из наиболее известных и авторитетных моделей лояльности
(приверженности) является трехкомпонентная модель Дж. Мейера и Н. Аллен.
Авторы выделяют три компонента лояльности, которые действуют
одновременно, имеют разную социально-психологическую основу. Рассмотрим
компоненты модели.
1. Аффективная лояльность. Отражает эмоциональную привязанность
сотрудника к организации.
2. Текущая (продолженная) лояльность. Показывает связь организации
и работника, основанную на понимании работником потерь, обусловленных
увольнением и выгод от работы в организации.
3. Нормативная лояльность. Характеризует ощущение обязательств
работника перед организаций (чувство долга).
Во время работы в организации сотрудники могут испытывать влияние
всех трех компонентов лояльности. Они могут компоноваться между собой по-
разному, определяя варианты поведения.
Обратимся к более подробному описанию перечиненных выше
компонентов приверженности и обратим внимание на исследование этих
компонентов разными учеными, практиками.
Аффективная лояльность. Сотрудник эмоционально связан с организаций,
его желание работать в организации добровольно, вызывает положительные
эмоции, чувства. При этом не всегда есть прямая связь между положительным
отношением к организации и эффективностью работы.
Понятие аффективной приверженности можно найти в работах Ф.
Кантера. У него приверженность определится как «привязанность личностного
19
фонда аффективности и чувств к группе». У Ч. Бьюкенена встречается описание
«фанатичной аффективной привязанности к целям и ценностям организации»
24
.
Такой вид лояльности ранее описывает и Р. Моудэем с соавторами как
«относительную силу идентификации индивида с организацией и его
вовлеченности в ту или иную организацию»
25
.
Лояльность исследуется сквозь призму таких аспектов как:
организационные, индивидуальные, связанные со стажем работы.
Если говорить об организационном аспекте, то есть мнения, что принцип
управления – децентрализация способствует формированию эмоциональной
приверженности. Влияние на аффективную приверженность (затрагивают
ощущение справедливости) также оказывают политики организации,
описывающие нормы, правила, особенности оплаты труда, профессионального
развития и другие.
Что касается индивидуальных аспектов, оказывающих влияние на
аффективную приверженность, здесь исследователи упоминают о двух группах:
1) демографические (пол, возраст, семейное положение, уровень
образования, время работы на определенной должности в компании);
2) диспозиционные (ощущение компетенции).
При этом последние исследования этих особенностей не выявили
значительного уровня их взаимосвязи с уровнем приверженности персонала
организации.
Текущая лояльность. Связь работника с организацией основана на
выгодах оставаться в ней (уровень заработной платы, пенсионные планы, ДМС
и другие). При увольнении он лишится этих выгод. По данным ученых доля
этой лояльности в поведении сотрудников начинает уменьшаться. Это
двухсторонний процесс: с одной стороны, организации не обещают
сотрудникам длительный найм в условиях постоянных изменений экономики и
рынков, сотрудники также меняют свое отношение к организациям.
24
Батаев В. Г. Модели лояльности сотрудника // Молодой ученый. 2016. № 23. С. 423
25
Там же
20
В более ранних источниках этот компонент встречается в работах Х.
Беккера. Он пишет о лояльности, которая основывается на анализе разницы
затрат от выгоды оставаться в компании и расходов, которые понесет
сотрудник, уйдя из нее (инвестиции минус расходы). Р. Канфер в своих работах
пишет о «прибыли, связанной с дальнейшим участием и затратами на уход с
работы»
26
.
Текущая приверженность описывает поведение людей с точки зрения
того, что люди прогнозируют, как расходы на уход из компании отразятся на их
жизни в целом, и остаются в компании, если предполагаемый уровень расходов
высок. В этом случае сотрудник рассматривает блага, которые дает
организация, как инвестиции. Для того, чтобы сохранять эти блага сотрудник
демонстрирует поведение, которое необходимо проявить с точки зрения
организации, чтобы получить эти блага, иначе сотрудник их не получит.
Инвестициями выступают время, деньги и другие. Выход из компании приведет
к потере инвестиций.
Другой угол рассмотрения текущей лояльности – альтернативы
устроиться на другую работу. Сотрудник оценивает возможность устроиться на
работу в другую компанию, имея представление о рынке труда и экономике в
целом. А также на внутреннем ощущении своей способности найти новое место
работы. Это ощущение складывается как из оценки своей способности находить
работу, так и оценки уровня компетентности в своем деле.
В построении системы управления лояльностью следует учитывать
феномен текущей приверженности. Формирование необходимого понимания
сотрудниками инвестиций, которые вкладывает в него компания, важная задача
процесса информирования. Также важно отслеживать альтернативы рынка
труда и понимать, как эти альтернативы оценивают сотрудники. Оценки одной
и той же информации об инвестициях и альтернативах могут быть разными у
разных сотрудников. Задачи мониторинга восприятия сотрудниками этой
26
Там же
21
информации на всех уровнях управления и управления персоналом в частности
значимы для формирования приверженности.
Нормативная лояльность. Этот компонент в какой-то мере перекликается
с предыдущим компонентом, поскольку также описывается через определения
«обязательство», «моральная ответственность». В рассмотрении этого феномена
лояльность определялась как «поведение, которое является социально
приемлемым и которое превышает официальные полномочия» или «моральное
обязательство остаться с организацией
27
. Для людей с высоким уровнем
нормативной лояльности важно, что подумают о них, их работе, увольнении из
организации другие люди. Они не хотят разочаровывать своего работодателя,
заботятся о том, чтобы мнение коллег о них не было плохим. Иногда такой тип
лояльности характерен для сотрудников, чувствующих себя обязанными
возместить работодателю затраты, связанные с его обучением, лечением и т.п.
Нет достоверных данных о том, насколько работники с таким видом лояльности
эффективны. Вопрос о том, стоит ли формировать такой вид лояльности и
поддерживать его остается открытым.
В модели Дж. Мейера, Н. Аллен нормативная приверженность
характеризует поведение людей, основанное на чувстве долга. Сотрудники
чувствуют, что остаться и работать в организации – их «право и моральная
обязанность». Такая приверженность формируется под давлением организации,
сотрудники ощущают это давление в процессе работы и встраивают эти нормы
в свою систему ценностей. Это явление можно описать, используя термин
«интернализация». Фактором инернализации может быть как воздействие извне
– меры организации по убеждению и закреплению поведения, основанного на
чувстве долга, так и внутренней убежденностью сотрудника, что оставаться в
организации их обязанность.
Трехкомпонентная модель приверженности организации Дж. Мейер и Н.
Аллен в настоящее признается доминирующей в области организационной
психологии. На основании этой модели авторы разработали инструмент
27
Там же
22
исследования приверженности организации – Шкала «организационной
лояльности» (Д. Мейера – Н. Ален), который является одним из основных в
исследованиях лояльности в организациях.
1.3. Подходы к формированию лояльности персонала
Сегодня большинство собственников и топ-менеджеров организаций
видят выгоды высокой лояльности персонала. При этом также важно понимать,
что такая лояльность – результат целенаправленной работы внутри
организации.
Формирование лояльности персонала – задача, которую необходимо
ставить и решать в современной высоко конкурентной среде. Борьба идет как на
рынке товаров и услуг, так и за высококвалифицированных работников.
Первый этап в деятельности формирования лояльности – оценка ее
уровня. На основании анализа текущего уровня лояльности в организации в
целом, ее подразделениях и каждого отдельного сотрудника строится стратегия
управления компанией и управления персоналом
28
.
Спектр методов исследования лояльности в организации широкий:
наблюдение и анализ данных, полученных в ходе наблюдения, анкетирования,
опросы, беседы и другие. Следует учитывать, что лояльность не статичное
явление, на ее уровень влияют изменения, которые происходят в организациях:
смена руководства, изменения в корпоративной культуры и т.д.
Отсутствие единого понимания феномена лояльности приводит и к
трудностям оценки лояльности на практике в реальных организациях. «Оценить
уровень лояльности сложно, даже если используются специальные методики.
Все полученные результаты лишь приблизительно отражают реальное
состояние дел»
29
. В связи с этим оценка уровня лояльности сотрудников
28
Снаткин А.Д. Взаимосвязь лояльности сотрудников и производительности их деятельности. //Персонал Микс.
2016. № 4. С.89
29
Тропина Р.К. Условия формирования лояльности сотрудников на предприятии.//Научные
ведомости. Серия Гуманитарные науки. 2010. №18 (89). Выпуск 7. Электронный ресурс.
Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/v/usloviya-formirovaniya-loyalnosti-sotrudnikov-na-
predpriyatii
23
компании у исследователей (в том числе – представителей управленческого
звена или представителей кадровых служб) может вызвать ряд затруднений.
Для определения уровня лояльности сотрудников используются
социологические или психологические методики (социометрия, опросы,
тестирования и т.д.). При проведении такого рода исследований вопрос о
достоверности информации, предоставляемой респондентами, остается
актуальным. Сотрудники могут отвечать не искренне, предоставлять социально
желательные ответы. В таком случае результаты исследований не будут
отражать полной картины реальной ситуации в организации.
Также уровень лояльности сотрудников может измеряться по косвенным
поведенческим признакам
30
.
После того, как получены достоверные сведения об уровне лояльности
сотрудников, важно определить ключевые потребности сотрудников,
реализация которых будет способствовать формированию с их стороны
лояльности в отношении организации.
Важно понять, в чем нуждаются сотрудники и предоставить возможности
для реализации данных потребностей и интересов. Список потребностей и
интересов сотрудников может быть очень широк, поскольку для каждого
сотрудника, в зависимости от его личных качеств актуальны какие-либо
определенные потребности и интересы, например, потребность в карьерном
продвижении, потребность в гибком графике, в хороших отношениях в
коллективе в лояльном руководстве, в высоком уровне социальной защиты и
т.д.
Естественно, что организация не может в полной мере реализовать
широкий перечень разнонаправленных интересов и потребностей сотрудников,
при этом для организации важно найти эффективный «баланс» и правильно
расставить приоритеты, создав возможности для реализации наиболее значимых
потребностей сотрудников.
30
Торгунская Н. Л., Торгунский П. С. Лояльность персонала как основной показатель стабильности вуза [Текст]
// Актуальные вопросы экономики и управления: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2018
г.). - М.: Буки-Веди, 2018. - С. 37