24
Развивая лояльность, необходимо повышать такие аспекты, как:
1) удовлетворенность работника своей деятельностью;
2) доверительные отношения работника и менеджмента компании;
3) создание адекватных отношений между работником и администрацией
компании
31
.
Следующий этап в построении системы управления лояльностью –
выявление важных для работников стимулов. Часто результаты такого
исследования требуют от компании изменения всей системы управления.
Внедрение программы лояльности завершается оценкой ее
эффективности. Здесь важно посмотреть уровень лояльности в динамике,
оценив его после проведения определенных мероприятий, сравнив результаты с
результатами предыдущих оценок.
Таким образом, для повышения уровня лояльности сотрудников
необходима реализация следующих последовательных действий:
1. Изучение текущего уровня лояльности персонала организации.
2. Определение ключевых потребностей сотрудников.
3. Расстановка приоритетов и поиск баланса между потребностями
сотрудников и целями, возможностями организации.
4. Формирование программ повышения лояльности персонала.
5. Внедрение программ повышения лояльности.
6. Оценка эффективности реализованных программ лояльности
(получение обратной связи после реализации программ, оценка динамики
изменения уровня лояльности сотрудников).
Управление лояльностью персонала относится к полномочиям и
обязанностям руководства организации, кадровой службы. Также к этой работе
привлекаются внешние эксперты – консультанты, специализирующиеся на
управлении лояльностью сотрудников
32
.
31
Мельникова Е.В. Стратегические аспекты управления лояльностью персонала // Экономика и современный
менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XXXVI междунар. науч.-практ. конф. № 4(36). Часть II. –
Новосибирск: СибАК, 2017. – С. 199
32
Целютина Т.В. Управление лояльностью персонала.//Молодой ученый. 2018. № 10. С.1231
25
Достичь лояльности своих сотрудников – одна из наиболее сложных задач
для высшего руководства организации и кадровой службы. Внедрить любые
другие изменения (поменять систему мотивации, изменить правила внутреннего
распорядка и т.д.), как правило, проще, чем сделать так, чтобы сотрудники
искренне любили свою организацию и разделяли ее цели и ценности. Достичь
преданности как высшего уровня лояльности – важная задача руководства
компании и кадровой
33
.
С.В. Шекшня приводит ряд инструментов, которые могут способствовать
росту уровня лояльности сотрудников организации
34
:
− создание и информирование сотрудников о миссии, целях,
ценностях организации;
- проведение тренингов по тимбилдингу для персонала;
- организация интересного корпоративного досуга (в том числе – для
членов семей сотрудников, для детей и т.д.);
- проявление заботы в отношении ветеранов предприятия (сотрудников,
которые имеют большой стаж работы на предприятии и в настоящее время
находятся на пенсии);
- проведение профессиональных конкурсов и соревнований (с
обязательным (награждением победителей);
- выделение и празднование определенных памятных для организации
дат, а также – календарных праздников;
- формирование внутренних корпоративных средств массовой
информации (интернет-портал, газета, доска объявлений);
- подготовка и проведение корпоративных мероприятий, создающих у
сотрудников чувство гордости за свою компанию;
- реализация спонсорских программ, поддержка местного сообщества;
- реализация благотворительных программ;
33
Там же
34
Шекшня С.В. Современные методы управления персоналом в современной России. – 3-е издание. М.: ООО
Журнал Управление персоналом совместно с ЗАО Бизнес-школа Интел-Бизнес, 2012. - С. 158
26
- формирование максимально комфортных условий труда для
сотрудников;
- предоставление возможности гибкого графика работы (при
необходимости) и т.д.
Для определения мероприятий, инструментов, которые необходимы
конкретной организации нужно проанализировать результаты исследования
лояльности на текущий момент, а также определение уровня лояльности,
который нужен компании, категориям, группам сотрудников. Работодателям
следует учитывать, что на управление лояльностью требуются ресурсы.
При грамотном подходе к формированию и управлению лояльностью
руководство компании достигнет нужного результата, и организация получит
эффекты в виде повышения продуктивности сотрудников и, соответственно,
роста показателей компании, в том числе, прибыли.
«Управление лояльностью персонала – это процесс, позволяющий
предприятию оптимизировать имеющийся человеческий ресурс, повысить
эффективность деятельности предприятия за счет повышения качества
выполняемых работ и включенности персонала в работу предприятия, то есть
формирования высокой степени лояльности персонала»
35
.
В работе М.В. Полосухиной представлена модель управления
лояльностью. Исследователь описывает управление лояльностью через
способность компании получать результаты. Таким образом, в модели
выделены три уровня управления:
- внешнее
- внутреннее (функционирование системы)
- конечный результат
Процесс управления лояльностью, описанный автором, представлен на
рисунке 2. В процесс входят: профессиональные задачи разных уровней
управления, признание работниками своих профессиональных обязанностей,
35
Полосухина М.В. Формирование модели управления лояльностью персонала современной организации.
//Управление экономическими системами. Электронный научный журнал. (36) УЭкС, 12/2011. Электронный
ресурс. Режим доступа: http://www.uecs.ru/uecs-36-122011/item/943-2011-12-29-08-01-01
27
ощущение работниками удовлетворенности или неудовлетворенности трудом,
достижение результатов за счет вовлеченности в деятельность.
Управление лояльностью неразрывно связано с процессами управления
персоналом: обучение, мотивация, развитие, оценка, корпоративная культура,
льготы и компенсации и другие. В задачи всех этих направлений входит
повышение уровня удовлетворенности сотрудниками организаций и своим
трудом, рост компетенций персонала.
Рисунок 2. Управление лояльностью персонала
Управление лояльностью персонала позволяет регулировать поведение
работников, таким образом, чтобы их поведение приводило к достижениям
целей компании. Финансовые результаты компании зависят от качества работы
персонала, его результативности. На рисунке 3 показано, что желаемое
поведение персонала приводит к достижению целей компании
28
Рисунок 3. Интегрированная модель лояльности персонала
Такой комплексный подход предполагает, что управление лояльностью
должно быть встроено в управление на уровне всей компании и системы
управления персоналом, в частности. Например, если на этапе подбора
персонала решен вопрос критериев отбора, как по уровню профессионализма,
так и выявлена способность проявлять лояльность, в таком случае организация
снижает риски приема людей, не готовых проявлять лояльность, повышается
возможность нивелировать результаты низкой лояльности.
На создание эффективно работающей системы управления лояльностью
требуется время. При этом и временные, и финансовые затраты окупаются и
приводят к повышению экономических показателей компании. Эффективность
достигается за счет того, что сотрудники эмоционально вовлекаются в
деятельность компании, ощущают объективность, прозрачность систем
мотивации, работают с максимальной отдачей на решение задач организации,
готовы и хотят продолжать работу именно в своей организации.
М.В. Полосухина рассматривает процесс создания управления
лояльностью как важную организационную компетенцию и выделяет этапы ее
создания
36
:
36
Там же
29
- Формирование концепции управления лояльностью персонала. На этом
этапе определяются базовые правила и миссия управления персоналом в
организации.
- Анализ внутренней и внешней среды предприятия, анализ ресурсной
системы. Здесь речь идет об анализе внутренних ресурсов, связанных с
необходимыми организации для достижения ее целей компетенциями и
внешних ресурсов (рынок труда), если существует потребность в
дополнительных ресурсах.
- Определение проблемных областей. Анализ слабых сторон, выявление
зон развития в процессах управления персоналом позволяет организации
расставить приоритеты, выбрать важные направления для работы с целью
улучшения сложившейся ситуации.
- Выработка целей работы с персоналом. На этом этапе определяются
показатели работы, которые необходимо достигать сотрудникам, чтобы в итоге
организация выполнила свои задачи,
- Формирование набора мероприятий. Это этап выбора мероприятий по
укреплению лояльности персонала и управления ею. Здесь важно обращать
внимание на особенности организации, разные компоненты организационной
лояльности: аффективная, прагматичная, нормативная приверженность.
- Реализация мероприятий. Внедрение мероприятий по управлению
лояльностью в организации требует слаженной работы на всех уровнях
организации: уровень компании в целом, уровень управления персоналом.
- Контроль и оценка. Отслеживание реальных результатов от внедрений,
сравнение их с ожидаемыми результатами и выработка новых мероприятий,
направленных на повышение лояльности персонала и повышение
эффективности процесса управления лояльностью.
Резюмируя, отметим: создание системы управления лояльностью –
важная компетенция организации. Требуется время для создания эффективно
работающей системы и достижения высокого уровня приверженности компании
среди сотрудников организации.
30
Таким образом, можно заключить:
Феномен лояльности сложен и многогранен. Несмотря на
многочисленные обсуждения, исследования, на сегодняшний день не
выработано единого определения лояльности.
В данной работе мы определяем лояльность персонала как положительное
отношение сотрудников к организации-работодателю, осознанное,
ответственное выполнение работником своей работы в интересах организации,
разделение целей, ценностей, норм, правил своей организации, что
обеспечивает высокое качество и производительность труда. Лояльность
персонала – важный внутренний ресурс организации.
Исследования в области организационной психологии установили, что
лояльный сотрудник приносит организации большую пользу, способствует
наиболее быстрому достижению ее целей, чем нелояльный или нейтральный.
Отсутствие лояльности может негативно отразиться на безопасной работе
организации, на результатах работы, снизить уровень конкурентоспособности
организации, привести к уходу ценных для организации сотрудников.
Лояльность подразумевает взаимные обязательства между работниками
(приверженность целям и ценностям организации, высокая продуктивность) и
работодателем (забота о благосостоянии сотрудников, удовлетворении их
потребностей). Такой подход способствует снижению конфликтности в
организации, поскольку интересы сотрудника и компании значительно
совпадают, взаимосвязаны и взаимозависимы.
Лояльность зависит от ряда факторов: объективные условия труда,
непосредственный руководитель и руководство компании, личные качества
сотрудника и его отношение к миру, стаж работы в компании.
Трехкомпонентная модель приверженности организации Дж. Мейера, Н.
Аллен в настоящее время является доминирующей в организационной
психологии. В ней описаны эмоциональный, прагматический и нормативный
аспекты феномена организационной лояльности. Авторами разработан
31
инструмент исследования организационной лояльности на основе данной
модели.
Формирование и управление лояльностью – ценный внутренний механизм
повышения эффективности деятельности организации.
Формирование и управление лояльностью – длительный процесс, который
должен быть встроен в систему управления компанией и управление
персоналом, в частности.
Создание эффективной системы управления лояльностью и достижение
высокого уровня приверженности сотрудников организации – важные задачи
служб, отвечающих за управление персоналом и менеджмента компании.
32
Глава 2. Анализ лояльности персонала ООО «Эколюкс
комплект»
2.1. Общая характеристика ООО «Эколюкс комплект»
Компания ООО «Эколюкс комплект» оказывает комплекс услуг для своих
клиентов по обработка и утилизации опасных отходов.
Дополнительными видами деятельности являются:
● Обработка металлов и нанесение покрытий на металлы
● Обработка металлических изделий механическая
● Сбор неопасных отходов
● Сбор опасных отходов
● Обработка и утилизация неопасных отходов
● Демонтаж техники, не подлежащей восстановлению
● Утилизация отсортированных материалов
● Сортировка металлических материалов для дальнейшего
использования
● Обработка отходов и лома черных металлов
● Обработка отходов и лома цветных металлов
● Обработка вторичного неметаллического сырья
● Обработка отходов и лома стекла
● Обработка отходов бумаги и картона
● Обработка отходов и лома пластмасс
● Обработка отходов резины
● Обработка отходов текстильных материалов
● Обработка прочего вторичного неметаллического сырья
● Предоставление услуг в области ликвидации последствий
загрязнений и прочих услуг, связанных с удалением отходов
● Деятельность агентов по оптовой торговле металлами в
первичных формах
● Деятельность агентов, специализирующихся на оптовой
33
торговле отходами, ломом и материалами для переработки
● Торговля оптовая отходами и ломом
● Торговля оптовая неспециализированная
● Торговля розничная металлическими и неметаллическими
конструкциями в специализированных магазинах
● Хранение и складирование нефти и продуктов ее
переработки
ООО «Эколюкс комплект» работает с клиентами, основываясь на
ценностях, обеспечивающих индивидуальный подход к решению задач,
высокое качество услуг, оптимальные сроки, доверительные отношения.
ОТКРЫТОСТЬ: Вы будете проинформированы по всем нюансам вашего
заказа
ГИБКОСТЬ: Для Вас будут разработаны индивидуальные сроки
выполнения работ.
КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА: Вы получаете полный отчет о каждом этапе
работ и гарантию на соответствие всем требованиям.
ПРОФЕССИОНАЛИЗМ: Для Вас исполнение работ ведется
высококвалифицированными специалистами.
ДОБРОСОВЕСТНОСТЬ: Для Вас предоставляется сервисное
обслуживание.
Цели компании.
Поскольку ООО «Эколюкс комплект» является коммерческим
предприятием – основное направление ее деятельности – получение и
максимизация прибыли.
Цели компании в области управления финансами:
1. Максимизация прибыли и снижение издержек.
2. Развитие управленческого учета.
Цели компании в области управления персоналом:
1. Построение системы управления персоналом.
2. Повышение известности компании на рынке труда.